在同一个培训室里，你可能会看到一位从未接触过企业级软件的仓库主管，一位拥有20年系统经验的财务经理，以及一位水平介于两者之间的部门协调员，然而，厂商培训师对所有人讲授的都是相同的材料，最终，每个人都会拿到一张证书，但在系统正式上线时，几乎没有人准备好在新系统里开展工作。

在进一步探讨之前，我想先澄清一件事，在我之前发表的CIO文章中，我曾写到为什么在项目实施失败时，企业不应该一味指责其ERP厂商，这一观点依然成立，但培训出了问题，则是企业自身选择的结果，大多数企业在培训上的投入还不到ERP项目总预算的5%，然后将这项预算不足的责任直接推给厂商，厂商只是履行了合同规定的交付内容，而交付成果与企业实际需求之间的差距并不是厂商的问题，这是企业自己做出的决定，而且往往是在没有完全意识到其后果的情况下做出的。

在主导了25年企业级软件实施，并结合我对小企业ERP实施进行的博士课题研究后，我深信，那些在培训上取得成功的企业都有一个共同点：他们是在内部建立专业能力，而不是直接引进外部资源。

为什么厂商培训往往达不到预期

厂商培训师确实精通软件，这一点毋庸置疑，但他们不了解的是你的业务：你的流程、你的工作流、你的数据、你的专业术语、你的企业文化，以及系统上线后你们企业的具体使用方式。

这种差距的影响远比大多数企业意识到的要大，研究一致表明，培训不足是导致ERP实施失败的核心驱动因素之一，这并不是因为企业没有做培训，而是因为所做的培训未能将系统与实际工作结合起来。员工离开培训室时，只知道该点击哪个按钮，却不明白为什么这些按钮对他们的具体工作至关重要。

通用型培训存在一个结构性问题：它追求的是覆盖面，而不是相关性，其目标是确保每位员工都见过每一个功能，结果导致员工花费大量时间去学习与自己岗位毫无关系的模块，而真正与自身工作相关的关键功能，却和其他内容一样被蜻蜓点水般带过。

让一位财务经理坐在那里听一整场关于车间生产跟踪的培训，她学不到任何能用得上的东西，让仓库主管去学习财务记账凭证也是同理，两人结束培训时在技术上都算“受过培训”，但谁也没做好投入实战的准备。

此外还存在时间窗口的问题，厂商培训通常安排在系统上线前的一段压缩时间内，以一系列课程的形式轮番轰炸，缺乏循序渐进的过程，针对学习记忆留存的研究表明，如果在需要使用前几周就进行培训，且事后没有强化或练习，那么到了员工真正需要应用时，大部分内容就已经忘光了，结果就是，到了系统上线当天，虽然每个人都参加了培训，但几乎没有一个人觉得自己准备好了。

内部专业能力在实践中如何体现

在我的博士研究中，我访谈了六位来自小企业的IT经理，他们每个人都曾成功主导过ERP实施，其中五位经理都认为，基于角色的、针对具体部门的培训对最终的成功至关重要，他们方法的独特之处并不在于在培训上投入了更多资金，而是在于他们是在企业内部培养了培训能力，而不是将其外包。

最屡试不爽的方法是在实施初期、甚至在系统配置开始之前，就从每个受影响的部门中挑选出一个人，这个人将成为该部门的专家：参与设计决策、就团队流程如何映射到新系统提供咨询，并最终负责向同事传授培训内容，或者与专职培训师共同主持培训。

这种方式有时被称为关键用户模式，研究也证实了其有效性，但在那些成功的实施案例中，我观察到的现象远超该模式本身的机制，部门专家带来了一种厂商培训师无法提供的东西：公信力。当仓库主管向一个曾在该仓库工作过、理解所有异常和边缘情况、并深知在忙碌的一天里业务究竟是如何运转的人学习收货流程时，这种培训所引发的共鸣是通用型课程永远无法企及的。

还有一个极易被低估的层面，那就是主人翁意识，由内部关键用户主导的同行间培训，能帮助员工将系统操作步骤与日常职责紧密联系起来，这是外部人员主导的培训很难做到的，部门专家和大家利益攸关，因为他们自己也要使用这个系统，这种共同的利益纽带改变了培训室里的氛围，并在正式培训结束后的很长一段时间里，维系着这种互助支持关系。

我看过正反两方面的案例，在那些早期就投入资金培养内部专业能力的实施项目中，上线当天虽然手忙脚乱，但整体可控，问题会直接汇集到部门专家那里，他们可以用部门通俗易懂的语言来解答，问题能迅速暴露出来，因为每个区域都有人在密切关注，由于支持服务直接内嵌在团队中，而不是只能通过提交运维工单来解决，系统采用率也稳定得更快。

而在那些将培训完全甩给厂商的实施项目里，情况则截然不同，系统上线暴露出了培训未曾覆盖的盲区，此时厂商的支持服务已接近尾声，企业内部没有可以依靠的专业人才，员工们纷纷退回到原有的变通方案中，系统虽然上线了，但从未真正扎根。

如何在系统上线前建立内部培训能力

那些把这件事做对的企业，并不会等到培训阶段才去思考培训问题，他们从项目一开始就在建立内部专业能力，在实践中，具体做法如下：

及早识别部门专家：在系统配置开始之前，从每个受影响的部门中选出一个人，选择那些深受同事尊敬、对本部门流程有扎实理解、并愿意为项目投入额外时间的人，这不是一个轻松的任务，务必确保他们及其主管理解这项承诺，并使这份贡献获得认可。

让他们全程参与实施，而不仅仅是参加培训：部门专家应当参与流程设计会议、配置评审以及用户验收测试。到培训开始时，他们对系统的理解应该足够深入，不仅能解释系统如何运行，还能解释为什么要做出特定的设计决策，这种背景脉络正是让内部培训具备公信力的关键所在。

围绕工作而非系统来设计培训：培训内容应当围绕每个部门具体的、真实的工作场景来组织，而不是围绕系统的功能特性。财务团队培训如何在核算新系统中处理他们的业务交易，仓库团队培训如何管理他们的收货和库存，将每一个操作步骤与员工实际从事的工作结合起来。

为上线后的支持做准备，而不仅仅是上线前的培训：系统上线后的最初几周，是培训真正接受检验的时期，也是上线前准备不足的盲区暴露的时候，在此期间，部门专家应当有明确的支持角色：随时为同事提供帮助、与项目团队保持联络，并有权升级那些需要解决的问题，这绝非细枝末节，而是对内部专业能力的投入发挥最核心回报的地方。

实现这些并不需要庞大的预算或专门的培训部门，它需要的是在项目初期就决定好谁来承接每个部门内部的培训关系，以及企业愿意支持这些人员走完整个实施流程的承诺，而不是把培训仅仅看作项目最后一个阶段的交差任务。

厂商懂软件，这种知识很有价值，不应被浪费，但你的员工懂你的业务、你的流程以及任何特定一天的日常工作运转方式。问题的关键不在于是否要利用厂商的专业知识，而是在于你是否也在建立内部的专业能力，从而将一支“受过培训”的员工队伍转变为一支“准备就绪”的精兵强将。做到两手抓的企业，不仅能让系统顺利上线，更能让企业焕发生机。

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