好消息是，当ERP系统按预期工作时，它可以通过将各种业务流程链接起来，并将所有业务单位及其数据统一到一个无缝工作的单一系统上，从而降低成本、提高生产力和效率。

然而，随着ERP系统所触及的业务流程数量不断增加，它们也给用户的IT系统带来了自身的复杂性。初始部署、升级和更换往往容易出现巨大错误，这些错误可能耗费数百万美元，并需要数月时间来修复。

在此，我们汇总了一些多年来引人注目的ERP失败案例，企业可以从这些案例中汲取智慧。

1. 伯明翰市议会规划失败

英国伯明翰市议会于2022年启动了一个项目，旨在用Oracle替换其SAP ERP系统，目标是简化支付和人力资源流程，但一系列失误，包括项目监督不足和设计要求不断变化，导致项目成本激增，且关键功能到2026年可能仍无法准备就绪。

项目最初估算成本约为3900万英镑(按当前汇率计算为5300万美元)，但Grant Thornton于2025年2月发布的一份67页报告估计，额外成本将达到9000万英镑(1.23亿美元)左右。

“实施失败的影响导致市议会两年多来没有足够的财务管理系统和现金收款系统。”Grant Thornton的审计报告称。

审计报告指出了项目的多个问题，包括项目治理不足、设计选择不当、功能需求不断变化以及内部专业知识短缺且人员流动率高。

审计报告补充说，项目经理未能及时报告问题。在该项目普遍存在的文化中，“坏消息不受欢迎”。

内部项目状态报告一直持乐观态度，将严重风险和挑战埋藏在支持材料中，以免引起过多关注，审计报告称。

2. Mission Produce：这个牛油果将在五天内自毁

Mission Produce在全球范围内包装、催熟和分销牛油果，并以其能够全年提供刚好成熟的牛油果而自豪。2021年11月，它启用了一个新的ERP系统，旨在通过改善运营可见性和财务报告能力来支持国际增长。

然后一切都乱套了，突然之间，Mission不再确切知道自己手头有多少牛油果，也不知道它们的成熟度如何，许多牛油果最终不适合销售，它不得不从其他供应商那里购买水果以履行交付承诺，这打击了利润率，此外，其自动化客户发票也出现了延迟。

“尽管我们花了无数小时来规划和准备这次转换，但我们在实施过程中仍然遇到了重大挑战，”CEO Stephen Barnard对投资者以极富幽默感的低调方式说，“虽然我们并未对业务中断的风险视而不见，但其程度和规模超出了我们的预期。”

公司被迫开发新流程以保持业务信息流通，并聘请了第三方顾问来整理ERP系统，在接下来的九个月里花费了380万美元。

不过，这与Mission的收益受到的打击相比微不足道。由于同时期墨西哥牛油果收成不佳，公司还面临其他挑战，因此很难准确估算ERP失败的成本，然而，它表示，启用后季度毛利润同比下降2220万美元主要是由于ERP问题。

3. Invacare：医疗设备ERP干预漫长等待且成本增加

医疗设备制造商Invacare已将其陷入困境的SAP升级项目暂时搁置，但费用仍在继续。

该公司占营收40%的北美业务部门于2021年10月率先迁移到新系统。起初并不顺利，限制了在线订购并导致应收账款延迟，尽管到季度末情况已基本恢复正常。

ERP之痛是Invacare的反复病痛，该公司在2005年至2009年间的早期升级中也遇到了问题。

在疫情后的重组过程中，该公司正在简化产品线并调整供应链以适应新现实，这使得ERP升级团队难以跟上进度，因此2022年初Invacare决定暂停该项目。

“我们想暂停对当前系统的投资，因为这将根据系统修订情况而重新进行。我们认为这需要几个季度来解决，”董事长、总裁兼CEO Matt Monaghan在2022年8月对投资者说，“一旦我们在北美创建了模板，就将在全球范围内部署。”

尽管ERP项目的工作已经停止，但该公司仍需向系统集成商支付相同的月费，他说。

持续的延迟和成本似乎并未让Invacare的董事会满意，两周后他们暗示Monaghan离职，称公司需要“领导层的变更来监督Invacare业务转型的成功执行”。

如果CIO能从Invacare的经历中学到一点什么的话，那就是确保系统集成商的合同不要求在他们无所事事时支付费用。

4. 保护性包装公司利润受ERP冲击

包装公司Ranpak的SAP迁移远非灾难——它用了不到一年时间，且按时按预算完成——但最初仍导致了令人失望的结果。

向基于云的ERP系统的迁移是在Ranpak更广泛的数字化转型几年后进行的。

该公司于2022年1月推出了新ERP系统，恰逢其新财年开始。经过一段计划的停机时间后，“我们在新系统的学习过程中遇到了效率低下的问题，”CEO Omar Asali在第一季度业绩报告中说。

软件推出恰逢俄罗斯袭击乌克兰，使得公司更难应对供应链中断和增加的投入成本，这意味着销售全面下滑、处理和运输效率低下以及无法根据成本提高价格，导致该季度净利润下降500万美元。

一些软件问题在第二季度仍未解决，到第三季度末，公司已累计产生650万美元的实施成本，但11月初，Asali表示新ERP系统已开始提供更好、更快的产品生产力和KPI测量。

5. 零食制造商因ERP变更而贪多嚼不烂

J&J Snack Foods的ERP问题并非源于现代系统，而是源于一个旧系统——Oracle的JD Edwards。

J&J长期在其冷冻饮品部门使用JD Edwards，并决定将整个公司迁移到同一平台。不同寻常的是，该公司决定不在年度结账后切换ERP系统，而是在其第二个财季中期切换。对J&J来说，那是在2月，通常是零食销售的淡季。

2022年2月比往常更忙，尽管并非出于最佳原因。

“实施过程中出现了意外的临时运营、制造和供应链挑战，影响了我们食品服务和零售部门在该季度的表现，”CEO Daniel Fachner在5月对投资者说，但到那时，问题已基本解决，公司“只是在对其中一些细节进行微调”，他说。

这些挑战意味着J&J损失了2000万美元的销售额和450万美元的营业收入。如果不是因为ERP中断，这本来会是一个出色的季度：已经运行JD Edwards的冷冻饮品部门销售额增长了50%。

6. Haribo未绘制工作流程图

Haribo是一家一个世纪前因创造软糖熊而闻名的德国公司，于2018年10月开始迁移到SAP S/4HANA。计划是将10个国家的16家糖果工厂从其独立的ERP系统(其中一些已使用数十年)迁移过来。

然而，该项目的实施最初未能将旧的业务流程和工作流映射到新的ERP系统中。

新ERP系统上线后不久，哈里波公司(Haribo)便无法追踪原材料和库存情况，导致杂货店出现产品短缺。2018年，哈里波旗下标志性金熊软糖(Gold Bear gummy candy)的销售额下降了25%。

7. Leaseplan：一个不适应新兴数字世界的单体架构系统

在澳大利亚子公司成功部署SAP系统后，2016年，车辆管理公司Leaseplan委托HCL Technologies开发一套新的基于SAP的核心租赁系统(Core Leasing System, CLS)，该系统将成为集团在32个国家进行IT转型的核心。

2018年初，审计人员警告称CLS存在用户访问和变更管理方面的异常情况，并建议随着更多国家预计将在当年迁移到CLS，需改进IT控制和治理。到2019年3月，情况进一步恶化。审计人员指出，“第一阶段”的CLS部署预计将在同年完成，并在其早期警告基础上增加了关于管理外包风险的建议。

几个月后，Leaseplan放弃了CLS项目，核销了9200万欧元(约合1亿美元)的项目成本，以及数百万欧元的相关重组和咨询费用。该公司仅挽回了1400万欧元，这些资金用于开发单独的IT模块，预计未来能带来经济效益。

Leaseplan在其第二季度财报中表示，问题在于CLS“无法适应其运营所处的新兴数字世界”。据Leaseplan称，SAP系统的单体架构“阻碍了其在技术变革加速的时代进行渐进式产品和服务改进的能力”。

取而代之的是，该公司计划构建一个模块化系统，采用最佳第三方组件，并结合其现有的预测性维护、保险理赔和合同管理系统。公司预计这将更具可扩展性，并允许进行渐进式产品部署和更新。

8. 东南电力集团的数据问题

电力基础设施制造商东南电力(Southeast Power)早在2014年就与SAP合作，目标是通过将其数据从旧系统迁移到SAP Business One平台来简化运营。

该公司原计划在2018年1月完成部署，但由于数据损坏和定价混乱，项目截止日期被推迟。由于数据问题，正在安装的ERP系统无法生成准确的发票、财务报表和其他会计材料。

根据法庭文件，尽管类似的部署通常耗时不到一年，但在东南电力与SAP及系统集成商签订合同三年后，该项目仍未完成。

东南电力于2018年对SAP及参与该项目的系统集成商提起诉讼。2022年，针对SAP和系统集成商的诉讼被驳回。

ERP问题导致东南电力无法按时履行客户订单，延误了其制造的发电机建设，并造成公司数据丢失。

9. 米勒康胜：公开争执后和解

2014年，米勒康胜(MillerCoors)运行着七个不同的SAP ERP软件实例，这是多年来酒类行业整合造就这一酒业巨头的遗留问题。合并后的公司聘请印度IT服务公司HCL Technologies部署统一的SAP系统以服务整个公司，然而，事情进展并不顺利：首次部署出现了8个“严重”缺陷、47个高严重性缺陷，以及在“上线超强支持期”记录的数千个其他问题。到2017年3月，项目已严重偏离轨道，米勒康胜起诉HCL，索赔1亿美元，指控HCL项目人员配备不足，未能兑现承诺。

但HCL并未坐以待毙。2017年6月，HCL反诉，称米勒康胜实际上是在将自身管理不善的问题归咎于HCL，并表示这才是项目失败的真正原因。外部观察人士指出，诉讼中概述的合同措辞似乎基于两家公司之间预先存在的通用服务合同，留下了大量出错的空间。随后，在2018年12月，两家公司“友好地”解决了争端，显然利用法庭作为一场高风险、公开谈判的场所。

10. 露华浓：糟糕到激怒投资者

化妆品巨头露华浓(Revlon)是另一家在合并后需要整合各业务单元流程的公司——2016年，它收购了伊丽莎白雅顿公司(Elizabeth Arden, Inc.)。两家公司过去在ERP部署方面都有过成功经验：伊丽莎白雅顿使用的是Oracle Fusion Applications，而露华浓使用的是Microsoft Dynamics AX，但合并后的公司做出了一个致命决定，即在2016年12月选择新的供应商SAP HANA。

HANA是否是一个未成熟的产品注定失败?也许吧，但很明显，这次部署灾难性地破坏了露华浓位于北卡罗来纳州的制造工厂，导致数百万美元的销售损失。公司在2019年3月表示，此次失败是由于“在实施过程中缺乏设计和维护有效控制措施”所致。公司还指出，“这些与ERP相关的中断导致公司产生了加急运输费用和其他意外开支，以应对客户服务质量下降的问题，这种情况可能会持续到ERP系统问题得到解决为止。”这场危机导致露华浓股价暴跌，进而引发公司股东提起诉讼。

11. 利德尔：德国超市巨头的重大问题

这本应是两家伟大德国公司的完美结合：ERP/CRM领域的明星SAP，以及年收入达1000亿欧元的全国性连锁超市利德尔(Lidl)。双方自2011年起开始合作，计划逐步淘汰利德尔陈旧的库存系统。但到2018年，在花费近5亿欧元后，利德尔放弃了该项目。

问题出在哪里?据传，问题源于利德尔独特的记账方式：他们一直基于采购商品的价格来记录库存，而大多数公司则是基于商品的零售价格。利德尔不愿改变其固有做法，因此SAP的实施必须进行定制化调整，这引发了一系列实施问题。再加上利德尔IT部门高管频繁更替，以及对负责指导实施的咨询公司的相互指责，最终酿成了ERP灾难。

12. 国家电网：一场完美风暴

国家电网(National Grid)是一家为纽约、罗德岛和马萨诸塞州提供天然气和电力服务的公用事业公司，其新SAP系统的部署已历时三年，且已逾期。如果错过上线日期，将导致数千万美元的成本超支，并需获得政府批准以提高费率以支付相关费用。如果过早启用新SAP系统，则可能危及公司自身运营。而他们选定的上线日期是2012年11月5日——距离超级风暴桑迪(Superstorm Sandy)摧毁国家电网服务区域、导致数百万人断电仅不到一周时间。

在一片混乱中，国家电网做出了致命决定：强行上线。结果比悲观者预期的还要糟糕：部分员工拿到了过高的工资，而另一些员工则被少发工资，15000张供应商发票无法处理;财务报告系统崩溃，以至于公司无法获得通常依赖的短期贷款以维持现金流。国家电网对系统集成商Wipro的诉讼最终以7500万美元庭外和解告终，但这远未弥补其损失。

13. Worth & Co.：漫长的部署引发诉讼

Worth & Co.是一家总部位于宾夕法尼亚州的制造公司，该公司只想引入一套新的ERP系统。在2014年听取了几家供应商的方案后，决定聘请EDREi Solutions来实施甲骨文的E-Business Suite。首次上线日期定在2015年11月，但随后项目开始延期。截止日期被推迟至2016年2月。此时，甲骨文要求Worth & Co.支付26万美元用于培训课程和支持合同，然而，2016年过去了，项目仍未上线。2017年，Worth & Co.弃用EDREi，转而选择另一家集成商Monument Data Solutions。又花了一年时间试图为Worth & Co.定制Oracle的套件，但依然未能成功。

最终，在项目被放弃后，Worth & Co.在2019年2月做了一件前所未有的事情：他们没有起诉IT供应商，而是直接起诉甲骨文，特别指出其支付的450万美元软件授权费、专业服务费和培训费用，该诉讼至今仍在进行中。

14. Target Canada：垃圾进，垃圾出

许多公司在将数据从旧系统迁移到新基础设施时都会遇到问题，然而，当Target于2013年在加拿大推出业务时，他们本以为可以避免这一问题：没有需要转换的数据，只需将新信息输入其SAP系统即可。

然而在系统上线后，公司的供应链体系迅速崩溃。调查人员很快发现故障根源在于所谓"新鲜数据"——这些数据充斥着各种错误：商品标签标注的尺寸、价格、制造商等信息全部错乱，甚至还有更多离谱问题。调查显示，这些错误数据竟是由缺乏经验的初级员工在紧迫期限内手工录入系统的，他们根本无法识别制造商提供的错误信息。最终调查确认，系统中仅有约30%的数据是准确的。

15. 太平洋煤气电力公司：当"样本"数据并非样本

某些系统上线时会采用生产数据进行测试，这些数据通常从现有数据库导入。这种方法虽能确保在正式运行前修正数据错误，但生产数据包含大量机密和专有信息，其保护等级应与实际生产环境完全一致。

2016年5月，网络安全分析师克里斯·维克里发现一个公开暴露的数据库，其中似乎存放着太平洋煤气电力公司(PG&E)的资产管理系统数据，包含超过47000台计算机、虚拟机、服务器等设备的详细信息——该数据库完全开放访问，无需任何用户名或密码验证。虽然PG&E最初否认这是生产数据，但维克里坚称这就是生产环境数据，其暴露源于ERP系统部署过程中的失误：第三方供应商为搭建"演示"数据库测试实际运行效果，直接使用了PG&E的真实生产数据，却未设置任何生产级数据库应有的安全防护措施。

16. 废物管理公司质疑供应商承诺

废物处理服务提供商废物管理公司(Waste Management)于2005年启动企业级ERP项目，计划2007年上线。该公司希望通过新系统简化和自动化订单到收款流程，取代过时的工作流和老旧IT系统。

公司选择SAP作为项目合作伙伴。据Waste Management陈述，ERP供应商宣称该系统可"开箱即用"，仅需极小定制化改造。SAP还声称该整合型ERP系统能在18个月内完成部署，并为公司带来每年高达2.2亿美元的效益，但当项目未能按计划推进时，Waste Management反驳称供应商并未兑现承诺。

该公司随后向SAP提起1亿美元诉讼，指控包括供应商展示经修改的软件模型以伪装成全功能系统等行为。Waste Management后续将索赔金额提高至5亿美元。双方最终达成庭外和解。

17. 美国海军的四个孤立试点项目

自1998年起，美国海军尝试启动四个独立运行的ERP试点项目，旨在实现供应链、采购、财务管理等职能的现代化改造。美国政府问责局(GAO)报告显示，截至2005年海军已投入约10亿美元，却未能建成统一ERP系统。这些试点项目因设计标准不一、实施混乱导致彼此无法兼容——尽管它们存在业务重叠。GAO认为这10亿美元基本属于浪费，不过海军高层对此评估结果存有异议。

海军最终与SAP合作部署整合型ERP系统，废弃其中三个试点项目，以约8亿美元成本替换为单一SAP ERP系统。

18. 好时公司的仓促时间表

这个发生在1996年的ERP失败案例虽年代久远，却对公司造成巨大冲击。出于对千年虫问题可能影响老旧系统的担忧，好时公司决定更换ERP系统。

为实现集成化ERP环境，公司同时选用SAP R/3 ERP、Manugistics供应链管理(SCM)套件和Siebel客户关系管理(CRM)三套独立解决方案。尽管供应商建议48个月的实施周期，好时公司仍坚持30个月部署计划以规避千年虫风险。

系统最终于1999年7月上线，比原计划延迟三个月——正值万圣节和圣诞节前的销售旺季。由于压缩测试环节导致系统集成问题，好时公司虽库存充足却无法处理超过1亿美元的糖果订单。

这场混乱导致当季利润骤降19%，单日股价暴跌8%，年度营收较1998年下滑12%。1998年10月至1999年10月期间，公司股价累计下跌35%。

ERP实施生存指南

我们能从中汲取什么教训?别触犯监管红线，确保数据安全清洁，在迁移新平台前完整记录业务流程——这些经验不仅适用于ERP项目，对任何重大IT实施工程都至关重要。

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