清晨，蓝色火苗噬舔着锅底，一天的美食就此开始。燃气，对于绝大多数寻常人家而言，意味着生活的便利，而对于姚祥煜，是他倾注了全部热爱的事业。说起燃气的各种形态，以及为减少燃气损耗而做出的各种努力，程序员出身的姚祥煜却能如数家珍，娓娓道来。

姚祥煜一再强调：“无论是支撑关键业务创新和变革，或者是降低运营成本和发现运营风险，又或是提升集团内部协同效率，信息化都起到了重要的推动作用。“

天然气作为传统的能源形式之一，与IT这种极具科技特色的技术如何才能更有效融合？新奥在上述方面做了哪些有意义的探索？能源行业的未来在哪里？以下为企业网D1Net记者对新奥集团信息共享服务中心总经理姚祥煜的独家专访。

上图为：新奥集团信息共享服务中心总经理姚祥煜

企业网D1Net记者：2006年新奥集团引入SAP软件，并由IBM作为实施方，这是一个好的开始。现在这么多年过去了，新奥IT在做什么？在关注什么？

姚祥煜：新奥集团信息化进程可以分为三个阶段，第一阶段是2005年前，信息化还主要是一些独立系统的实施和应用，比如HR、财务系统等。这些系统也主要是满足单一部门的简单业务需求，数据不能共享，存在大量的信息孤岛；

第二阶段是2005年底开始以信息化规划、业务流程梳理优化以及SAP系统实施为主要内容的全面信息化阶段。在这个阶段新奥集团从董事局主席、产业集团CEO以及各业务部门的一把手不仅仅是参与到全面信息化项目中，而且亲自担任各项目子群的项目总监或项目经理，由项目部进行考核。当时参与到此项目的内外部顾问和实施人员一度达到近千人，在不到3年的时间内完成了新奥集团总部、新奥能源本部及60余家成员企业信息化建设和推广工作，这个阶段也夯实了新奥集团信息化的基础。

在这个阶段，为了保障集团的核心业务可以很好的由信息系统承载，新奥信息化团队构建了一个相对完善的集团级信息化架构：

首先在基础架构层面开展了大规模的优化和建设。全面信息化项目开展以来，集团原有的接入-汇聚-核心的三层树形网络已经不能满足大规模应用集中部署的性能要求。原有的数据中心也由于环境和面积的限制，不能满足业务连续性和新增应用的需求。为此，我们规划设计了全连接的网状网络拓扑结构，通过与中国移动的合作，实现了全国150多个分支机构的网状网连接，有效地提高了网络性能和可靠性，保证了数据传输的质量。后期又与AT&T合作，将新奥北美和欧洲的分支机构也纳入了这张大网的覆盖范围，初步形成了可以支撑新奥全球化战略的网络架构。同时在该阶段也完成了集团数据中心的建设规划。基于业务连续性和性能的要求评估，我们完成了燃气业务两地三中心的数据中心规划，并建成了以IBM亦庄数据中心为主生产中心，廊坊数据中心为第二生产中心，深圳数据中心为核心业务灾备中心的数据中心群。同时针对呼叫中心业务的特殊性，建设了呼叫中心东莞灾备中心。伴随集团海外业务的拓展，完成了香港数据中心和洛杉矶数据中心的建设，确保为海内外业务协同开展提供有力的信息化支撑。

基础架构稳定性与性能的持续提升是为了保证业务应用的快速部署与良好应用。在不到3年的时间里，新奥信息化团队完成了涵盖了SAP ERP、CRM、BW/BI及公共事业行业解决方案CCS和能源行业OILGAS的实施和60余家成员企业的推广。随后，工作流、集团门户、商务智能平台等应用也陆续上线。通过持续的优化与开发，保证了集团市场与战略绩效管理体系的有效落地，利用商务智能平台、SPM等系统实现了战略指标的自动化监控和实时分析，并结合战略地图和平衡计分卡形成了指标制定-执行监控与预警-结果分析-绩效考核的运营管理全生命周期自动化管理，有效提高了运营管理效率和决策质量。

相比应用系统和基础架构的建设，在这个阶段更有价值的工作是梳理完善了集团整体的应用架构与数据体系。随着信息化工作的深入开展，信息孤岛和数据质量的问题日益凸显。所以在信息化建设的过程中，对各业务系统的数据和接口不断进行统一的规划和管理。在实施过程中，通过主数据管理项目、流程管理项目以及集成开发标准项目等一系列项目和专题，完成了集团统一的主数据管理规范和标准、业务流程梳理及优化方法、集成接口与数据总线开发标准等一系列管理办法，完成了集团应用架构与数据架构梳理，并维护到了架构管理工具之中，在后续的项目实施以及系统增强与调整过程中，必须对相关架构的影响进行评估和判断，以保证整体架构的稳定，我们把这项工作称之为给信息化做ERP。通过这项工作，我们为信息化系统构建了一个良好的生态环境，新的应用启动之初就会遵循这个生态环境的标准进行开发和实施，保证上线后可以很好地融入整个架构，成为这个生态环境新的组成部分。

新奥集团信息化建设的第三个阶段是2010年至现在。随着系统大规模建设与上线工作的减少，如何结合业务需求，通过引入新的技术和工具来支撑业务；如何利用业务数据开展多维度分析，优化业务流程，甚至牵引和推动业务模式创新，是新奥信息化负责人新的重点工作。

新奥集团2010年开始研究云计算在企业中的应用，2011年与IBM合作建成新奥集团私有云平台；2013年实现了私有云平台的智能化调度，目前正在规划集团的混合云架构，预计到明年将初步完成混合云平台架构来支撑集团互联网能源战略的落地。

新奥作为一个传统领域的企业，对目前的互联网思维一向采取了接纳、学习和紧密跟随的态度，这也使得有时候我们更像一家高科技企业。现在通过这么多年信息化工作的推广，业务人员对于互联网思维的接受度很高，在集团王主席提出互联网能源战略后，各业务组织都在结合自身业务思考基于互联网的业务创新问题。目前我们已经明确了基础燃气业务线上化、物资及能源贸易平台化等几个大的业务创新方案，预计在未来的两年内，信息化团队和业务团队会构建出新奥能源基于互联网和混合云架构的业务运营平台，信息化将成为业务中不可或缺的一部分，这对于信息化团队来讲会是一个很有意义的突破。

企业网D1Net记者：新奥集团的定位是以创新清洁能源为使命，现在能源行业还属于资源垄断性行业，但国家对这方面的管控已经更加严格，新奥信息化部门考虑过市场的变化吗？新奥的信息化需求如何传递？

姚祥煜：新奥集团能源业务板块的定位是为客户提供清洁能源解决方案，不管是煤基清洁能源还是光伏或生物能都都有可能成为我们提供的能源，而不仅仅是天然气。

因此，新奥集团需要从一个能源分销企业，向能源解决方案服务商的方向发展。这其中，技术创新与能源服务结合就尤其重要。新奥的目标是将系统能效技术与IT智能技术结合，向客户提供从能源生产、储运、应用和再生四环节的整体解决方案及服务，成为能源生产与应用的整体解决方案服务商。新奥的未来将可能是为其他企业服务，包括能源生产企业，而不仅仅是为使用能源的客户服务。

在具体策略上，新奥要从能源互联网向互联网能源转化，能源将来的发展趋势将会是基于互联网进行交易，冷、热、电等能源产品，将成为互联网平台上的交易商品，通过一系列互联网技术、云计算技术，打造出能源交易平台，比如：通过互联网能源平台打造分布式能源交易，实现能源的就近分配，就此一项就极大减少了运输成本以及由于运输带来的大量能源损耗。

而这一切离不开信息平台的支撑，作为信息化团队，是与业务与技术团队配合，构建整个泛能云平台的技术架构。信息的高效流转和大量数据的实时分析是保证能源高效利用和合理调配的基础，在这方面信息化将发挥非常重要的作用。

企业网D1Net记者：新奥集团从能源互联网向互联网能源转化，这种信息化需求在新奥是如何传递的？

姚祥煜：新奥内部的信息化需求传递分为两个层次，即战略层面与业务层面。

战略层面信息化需求，这是集团CIO在统筹把握，从上至下进行指挥监督执行，这个层次要达到的目标是：提升管理水平，引领业务变革以及保障信息安全。

业务层面信息化需求，这由新奥集团内部各产业集团提出，产业集团信息总监和信息化管理部门对业务部门的需求进行沟通和澄清，确认需求的必要性和合理性，提交给集团CIO审批。经CIO审批后的信息化需求再委托信息共享服务中心进行项目实施。

这个流程的最大好处是业务部门提出的需求与功能最大程度得到沟通、分析与确认，有专人对项目负责，有人提出需求，有人监督，有人实施，并有人跟踪需求的执行效果，因为在信息化工作开展的全生命周期里，在项目实施的各个阶段会有不同的质量管理要求，比如基于系统架构的评审，基于功能的评审，上线之前基于压力测试的评审，基于运维交付的评审等。规范和管理要求更多定义在前端，系统开发规范、实施规范、项目管理规范等都有相应的流程去对应。同时，实施过程中的文档、内部评审报告、项目成果等交付件都会被列入审计内容，并按照相应的要求去进行审计，这样就避免了信息化工作的无序与浪费，并同时避免了项目盲目性及提高了项目质量。

企业网D1Net记者：目前厂商关注那么多新技术：云计算、大数据、移动应用等等，您对这些技术发展趋势怎么看？

姚祥煜：新奥对新技术一直很关注，新技术必须与自身业务应用进行有效结合，才能转化为生产力。比如新奥在2013年实现的私有云平台的智能化调度，这个智能化调度系统就是结合了新奥的业务在私有云平台上的应用。

新奥私有云平台智能化调度系统实现了资源池的动态平衡调度，在满足业务系统需求的前提下，保证了计算资源的高效利用。大家应该还记得2013年发生的“天然气抢购风潮”，当时缘起于一则谣言，说天然气要涨价，虽然政府及时出面辟谣，但是几大燃气运营商的营业厅还是都排起了长队，新奥的日交易量也迅速飙升到平时数十倍。从监控中可以发现，在很短的时间内所有的系统压力都冲高到了极限值，但是很快智能调度就发挥了作用，通过对资源池资源的分析和动态整合，三个小时之内就调配出相当于原生产系统三倍的资源，并通过自动脚本在1小时内搭建出4个集群，有效降低了系统压力。从早上8点预警到下午1点资源上线，各系统运行状态都基本恢复到正常的状态，加之客服部门积极有效的引导与延长营业时间，保证了全国数百个营业厅排队人数和平时相比没有太大变化，后来集团还因此得到了国家相关部门的表扬。

另一方面，新奥非常重视数据方面的研究，2012年信息化团队就组建了数据管理部。协同业务部门通过对各类业务数据的分析，在新奥能源内部深入进行精细化管理，层层跟踪改善，有效提高了运营效率，降低了运营成本。

以购销气差率为例，购销气差率是天然气最关键的气损指标，行业的平均水平在4%左右。对于年销气量几十亿上百亿立方米的燃气企业来讲，按4%的损耗率，相当于每年损失了数亿多立方米的天然气，这是一笔不小的成本。为了找到降低该指标的方法，2011年起信息化团队与业务部门配合，利用系统数据开展该指标分析，排查分析导致气差的各类问题：是管径不对？还是气阀发生泄露，或者是燃气气卡坏掉，甚至是用气单位恶意偷气等？并针对不同问题设计不同的分析模型，定位问题原因及制定解决措施。通过分析我们发现了很多以前靠人工难以发觉的问题，经过整改，当年的购销气差率就降低了一个多百分点，相当于为企业降低了2个多亿的成本。

新奥每年在做信息化年度计划时，都会考虑到信息系统建设要遵循的技术标准、技术架构，会优先选择通用的技术手段和主流的技术路线，云计算、物联网、大数据等新技术我们会主动拥抱，在摸索中学习规避风险，并同时寻求降低企业成本。

企业网D1Net记者：您有两个身份，既是新奥能源控股有限公司信息总监，同时也是新奥集团信息共享服务中心总经理，这两个角色有哪些不同？

姚祥煜：新奥信息共享服务中心一方面承接集团提升管理水平，引领业务变革，保障信息安全的信息化管理职能，另一方面是负责实现，也就是负责信息化项目的实施与运维。

新奥能源则属于新奥集团旗下的产业集团，需要完成作为新奥集团下属产业集团的各种信息化管理工作职责。

简单来讲，信息总监的岗位是站在客户的角度考虑信息化如何推动和支撑能源业务的发展；共享中心总经理的岗位则是把思考的结果方案化，然后组织实施并上线运行。所以我是同时在做甲乙方的工作。

企业网D1Net记者：非常感谢您接受企业网D1Net专访，祝您工作愉快！

新奥集团简介：

新奥集团创建于1989年，以创新清洁能源为使命，立志做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球清洁能源企业。以技术创新为核心能力，为客户提供清洁能源整体解决方案；通过为客户提供泛能网接入服务，搭建相关利益方的价值交互平台，满足客户安全、稳定、经济、清洁的能源需求。 新奥从燃气业务起步，经过持续的战略升级与产业拓展，构建了能源分销、智能能源、太阳能源、能源化工等相关多元产业。截至2013年12月，集团拥有员工3万余人，总资产超过800亿元人民币，100多家全资、控股公司分布于国内20多个省份及亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等地区。

姚祥煜个人简介：

19年工作经验，曾担任大学讲师，后任职于万达集团进行信息化管理及ERP项目规划实施。2008年进入新奥集团至今。在房地产、天然气贸易及分销、化工、光伏制造及生物农药等行业从事战略规划、制度流程、绩效管理及信息化管理工作。完成了多个大型企业信息化全生命周期管理，并将制度流程、战略管控与信息化有机结合起来，使信息化在满足业务需求的同时，上升为管理工具，为集团决策层战略管控提供实时准确的数据及统计分析和预测工具，使集团能够有效地对战略目标进行分解和监控，并规避和控制风险。

东北大学大学生职业发展生涯指导专家；新奥大学战略变革工具、信息化高级讲师。