准时进入周冠宇办公室，他正忙碌，只是抬手指了指座位，示意我坐下，然后继续着他的电话。近距离听着他比较标准的普通话，还是判断出他和大家的不同。他终于结束了工作安排，寒暄时知道周冠宇来自台湾，2001年就职国际著名咨询公司埃森哲时受派来到北京，目前已与太太、儿子长住北京14年了。

其实并不是采访前不去查周冠宇先生的资料，实在是公开资料几乎查不到任何信息。好在周冠宇是个很配合的受访者，让记者的好奇天性立马得到展现。一连串的追问在两个小时的采访里就没有停顿：来自台湾的周冠宇在成为埃森哲咨询公司资深合伙人后为何会放弃?为何会选择具有央企背景的中国化工集团?在大家眼中非常传统的中国化工集团，在引进人才时真的能够做到不受约束?如此传统的行业，信息化建设到底做得怎么样?怎么做?

这些真的是些很有意思的话题，因为：无论是何种行业，何种规模，何种企业文化，总会有些共通的东西，也会有更多的差异性。

上图为：中国化工集团CIO周冠宇

职业转折：从咨询顾问到CIO

周冠宇于1991年加入埃森哲台湾分公司，2001年来到中国大陆，并逐步成长为埃森哲咨询公司合伙人。在中国大陆最初工作的十年间，周冠宇负责能源、化工及自然资源行业，专长咨询领域涵盖企业转型、管理变革、绩效管理、业务流程再造、信息战略、信息化建设、数据中心建设和运营、大型项目管理等。其服务过的主要客户有中石化、中石油、中海油、中国化工等。

在这个过程中，周冠宇自己评价对大陆文化有了更多的认识与体会，他笑谈他第一次在服务某企业的高层咨询碰头会上，开始讲话时说了句“各位长官好“引起哄堂大笑的场景。

但同时，周冠宇回顾自己21年的咨询顾问职业生涯，察觉自己的个人知识增长有了一定的局限性，工作内容过于常态化，钻研于某一个领域，缺少创新、挑战的机会。他发现乙方与甲方看问题的角度是不一样的，他需要平衡一下自己的视野。他渴望丰富工作类型，变换视野、改变接触的人，从而可以把狭窄的思路、视野扩宽。

基于上述考虑，周冠宇于2011年加入到中国化工集团。其对环境适应性强的优点帮助了他。同时，自己咨询顾问的工作经历，让他学会如何做好”期望值管理“。周冠宇在服务中国各大央企期间，对央企的管理风格已有相当了解，他认为大陆央企与台湾本地国企其实非常类似，比如也存在员工平均年龄相对较高，工作积极性较弱等问题。也就是说每一家企业都会有这样或者那样的症结，职业经理人需要利用好”期望值管理“方法才能顺利有序地推进工作。这些职业素养让他在较短时间内完成了自己的职业转型。

临危受命：入职中国化工

中国化工集团曾是周冠宇任职埃森哲公司时的客户之一，周冠宇此前对中国化工集团已有了较深的了解：虽为央企，但是化工是一个充分竞争的行业，没有受到国家垄断及政策的保护，“竞争才能生存“的文化深入人心。同时，中国化工集团对于引进职业经理人抱积极开放的态度，有着良好国际化观点，并有较多国际并购成功案例。中国化工集团高层领导对信息化工作的重视与期望对周冠宇来说是个鞭策。

中国化工集团信息化于2006年末开始进行IT规划，2007年至2008年开展一系列的管理提升项目并启动ERP试点建设，2009-2010年，在ERP系统试点应用的基础上总结经验、回头看并进行优化提升。当然，在此期间中国化工集团全系统的信息化水平还存在有不完善、不集成、不共享、企业IT基础不均衡等问题，加之化工行业的特殊性，信息化工作全面推进确实有一定难度。但经过这几年的不懈努力，中国化工集团目前信息化水平在国资委央企的评级里已是A级单位。

集中与分散：有序管控V效率提升

中国化工集团的主业为化工新材料及特种化学品、基础化学品、石油加工及炼化产品、农用化学品、橡胶制品、化工装备6个业务板块以及两个直管单位，即财务公司以及中国化工信息中心。另一方面，中国化工秉承“老化工，新材料”的发展理念，主要依靠国内外并购重组方式获得超常规的成长。而持续不断的并购迅速地扩大了业务范围和经营规模，管理半径与纵深扩大，中国化工集团目前形成了在全球140个国家和地区拥有生产、研发基地，并有完善的营销网络体系，控股9家A股上市公司，有112家生产经营企业，2家直管单位，6家海外企业，以及24个科研、设计院所的规模。

快速发展使中国化工集团总部在管控方面面临许多无法避免的难题，为集团的集中管控带来了挑战。如何解决中国化工集团面临的管理难题?中国化工集团摸索出的经验是：集中与分散相结合的方式进行管理。

中国化工集团对下属六个二级专业公司采取战略管控，而由于各个二级专业公司的规模差异，产品、业态不同，管理能力水平不同，所以二级专业集团公司对其下属的三级分、子公司既可能是运营管控，也可能是战略管控。

基于这样的治理模式，中国化工集团集中建设和管理的信息化系统主要包括ERP、HR、财务合并、协同办公(OA)、决策支持、IT基础标准化、视频会议、运维支持等一致性、标准与集成要求较高的系统。以ERP建设为例，目前ERP所覆盖的国内企业已占集团国内营收的84%。而在生产执行、客户关系管理方面，由于业务需求取决于企业，所以采取分散管理模式。所谓分散并不是集团放任自流，而是由集团管理信息部负责制定标准，各个二级专业集团公司或者三级分、子公司按照统一的标准进行分散实施与管理。

集中与分散的管理模式，既保证了管控的力度，又能有效满足各层级工作的需要和效率。

管理与信息：变革先行，信息化促落地

在管理工作与信息化工作的协调问题上，周冠宇认为：管理变革须先行，信息化建设来帮助;信息化是服务管理的，对管理工作进行推动;另一方面，管理业务驱动信息化，信息化促进业务发展。两者相互融合，相互促进。但两者必须扎实，实实在在落地。

在中国化工集团，信息化集中管理职能由管理信息部统一推进，首席信息官兼管理信息部主任，下设综合处、规划处、企管处及技术处。

周冠宇介绍：中国化工集团信息化队伍共分为三个层级，集团CIO/管信部、二级专业公司CIO/管信部以及三级分子公司CIO/管信部。集团全系统各职能按照让专业的人干专业的事的原则，推进三个大力引进，即大力引进最佳实践，大力引进职业经理人，大力引进中介公司，同时通过管、办分离、共享服务手段，提升管理水平和工作效率。

融入协作：打造知识共享的协同办公管理平台

集中与分散的信息化管理离不开协作，中国化工集团确定了“集中为导向，流程和变革为两翼，协同管理平台为支撑”的集中管控思路，建设了全集团统一的协同管理平台，以进一步发挥中国化工总部的职能作用，增强企业间的业务协作，提升资源配置能力，固化管理变革成果，促进组织之间的文化融合，最终实现中国化工全系统间协同合作的目标。

主要实现形式为：统一应用入口、人员账户的统一管理和单点登录，实现人与人之间、部门与部门之间、企业与企业之间信息的同步、行为的同步、业务交互的同步，构建快捷方便的人机协同环境。

新技术运用：谨慎拥抱

周冠宇介绍，中国化工集团在IT新技术应用方面进行了尝试：

在移动应用方面：配合OA建设之初，中国化工集团已经把公文审批、邮件开放到黑莓手机里，实现了在黑莓手机上进行移动办公。目前正在建设集团统一的移动办公应用管理平台，首先将实现把目前黑莓手机上已有的办公功能开放到iOS、安卓和微软的操作系统上。

在大数据方面：周冠宇认为这是趋势而且必要的，中国化工集团目前只能说是进行了小范围的尝试和应用。周冠宇说：“大数据不在数据大小，关键在于如何应用到分析及预测的工作上以辅助经营管理决策所需。中国化工集团目前已建立商务智能管理系统，能辅助领导做决策支持。但大数据里包括结构与非结构化数据，如果结合未来电子商务的应用，可能会更好。在这方面，我们还需要夯实大数据应用的基础工作。”

周冠宇最后总结：企业应该选择适合自身的新技术进行开发应用，关键还是要与业务的需要深度融合，不宜为了新技术而新技术，盲目推进。

周冠宇个人简介：

现任中国化工集团公司的CIO，负责领导全集团的管理变革与信息化建设工作。获中国首席信息官联盟评选为“2014年全国百佳首席信息官“。

在加入中国化工集团公司之前，周冠宇是全球知名的埃森哲咨询公司合伙人，负责能源、化工及自然资源行业，有20多年的专业咨询的经验。他的专长涵盖企业转型、管理变革、绩效管理、业务流程再造、信息战略、信息化建设、数据中心建设和运营、大型项目管理等。其服务过的主要客户有中石化、中石油、中海油、中航油、中国化工、中煤、五矿、台湾中油等。