“其实我骨子里是个商人。”均瑶集团信息总监吴大为表示。在来到均瑶集团之前，吴大为在北方航空公司从事了多年市场和商务工作。

“这让我与很多CIO不同，我的思路有时候不是纯粹的技术路线，而与CEO、CFO的思路相通。事实上，要想做好CIO，你必须像CEO一样去思考，你要有CEO的战略眼光。因为，CIO本质上是一个懂技术的管理专家。”

那是在2003年春节刚过，吴大为从北方航空公司来到均瑶集团，当时均瑶的信息化建设还比较薄弱，CIO这个岗位尚空缺，由于计算机专业出身，原本计划奔赴运营岗位的吴大为便担负起集团信息化工作。而这一干就是差不多12年，在这12年中，吴大为还曾兼任过许多其他职位，包括吉祥航空公司最初的五人筹备小组成员之一、均瑶旅行网总经理、集团行政总经理等等。但信息总监这一职位是唯一从来没变过的。

均瑶集团信息总监吴大为

ERP实施：做那成功的20%

吴大为告诉笔者，当初来到均瑶时，在信息化方面可谓一穷二白。但是均瑶集团当时的总裁，即现任董事长王均金非常有决心，也肯投入，吴大为很快就组建了信息管理部，并规划实施ERP系统。

在业内曾有一种说法，在中国，80%的ERP项目都失败了，但均瑶，却从零开始，收获了成功。

“我们首先做的是什么？就是收！就是集中化！企业发展得太快，那么多分、子公司分布在全国各地，集团账务和人力资源管理都非常费劲。当时有的地方实现会计电算化，有的地方还是纸质账本，即使实现了会计电算化的，也是单机版，不能联网，查账要到当地去查。这么大的集团，各个地方人员的流动也是进进出出，动态的，谁也说不准到底有多少人。因此，通过信息化手段来实现集中财务管理、集中HR管理就非常必要了。”

均瑶集团一期ERP建设在2004年3月建成，同时启用了新的数据中心。当时还不知道什么是“云”，在今天看来，均瑶集团可谓是构建了最早的一朵“云”。

“我们把大多数分公司的信息部全部砍掉，所有东西都集中到集团数据中心，由集团这边统一规划和建设。这样最大的好处之一，就是到查账不再用纸质的账本了，也不再需要备上十几、二十几个财务高手分布在各分公司，大幅度降低管理成本。甚至有些小的子公司都用不着会计，一个出纳兼文员就可以把事做了。因为ERP系统把所有关键流程和数据都细化和固化了。HR管理也简单了，组织架构、人员构成、薪资构成、培训情况等等，马上都能汇总出来。所有成本、收入一目了然。”

一直到06年年底ERP三期上完，均瑶集团整个信息化水平有了翻天覆地的改变，实现了对财务、HR、供应链等的全面精细化和自动化的管理。全集团的数据不管是涉及哪个分公司，都可以分分钟提取出来，对其进行多维度的详尽分析。

“在我们刚实施完的那几年，每年都有十多家大型企业来我们这边参观，他们都很羡慕均瑶集团能做到从上至下的统一，这太难了。关键是我们集团的领导层有这个决心。”吴大为略带自豪地说。

信息化建设难 老板亲上阵

在吴大为看来，在管理转型的道路上，没有“人挡杀人，鬼挡杀鬼”的决心，就只能望洋兴叹了。核心管理信息系统的统一管理和实施中，起决定性作用的不是CIO而是CEO。

这是因为ERP系统推进实施涉及到企业核心流程再造和利益再分配，领导人的决心和魄力成为ERP能否成功的关键因素。对于均瑶，这一决心体现在ERP二期、三期项目都是由吴大为作为项目经理，由现任董事长王均金亲自担任项目总监，成立项目管理委员会。

“均瑶集团所有板块老大都参与了项目管理委员会，因为有些问题确实不是CIO可以协调得了的，必须由董事长协调CFO、CHRO或者其他板块老大。”

吴大为向记者举了一个例子，当时一期所有报表至少必须在二级科目以上实现全集团统一，但是均瑶集团的业务形态很多，有乳业、航空业等，完全不同的行业之间的会计科目体系、管理方式完全不一样，非常难以统一。尽管均瑶集团的ERP供应商派出全国最牛、最顶尖的顾问，但依然解决不了问题。

“当时我们还没有专门成立项目管理委员会，最后只能由副董事长王均豪出面，把大佬们都抓在一起，整整用了一天半的时间，一个科目、一个科目地过。虽然时间成本非常昂贵，但确实非常必要的，如果没有完成这一步，那么后续工作都没法进行。”

为了保证ERP系统软件的培训质量，吴大为还曾把每个公司系统的关键用户集中起来，在集团统一培训和考试。

“我们那个能容纳一百多人的大会议室摆满了桌子，一人一桌坐那儿考试，我亲自监考。成绩对集团的执委会公开，对所有的板块老大曝光，哪个板块的财务的考试平均成绩多少，HR的考试平均成绩多少，在执委会上公示出来，要是谁垫底儿了，没有哪个老大丢得起那个人，也没有人敢不重视。”

此外，均瑶集团的各期ERP系统都要求三个月内必须上线。吴大为形象地把项目上线的过程比喻成冲锋陷阵，一鼓作气，再而衰，三而竭。

“冲锋号一吹响，就像开弓没有回头箭，这一箭射出去了，中间不能落地，必须直接到靶子，如果掉地上了，再捡起来插上，这能有劲吗？但是，我们的前期准备可以花半年甚至一年的时间。 ”

"这十多年来我们几乎没做过什么失败的项目，这并不是说我们有多厉害，因为我们理念是，要不然就不做，如果做了就力保成功。这也是我们整个集团的指导思想。”

为了解释这种“指导思想”，吴大为还向笔者举了个案例。“我们在2007年4月搬迁到新的数据中心的项目是从2006年年底开始着手准备的。准备时间长达四个月，但实际搬迁时间不到6个小时。当时，我不参加方案制定，我只负责‘挑刺’。甲乙双方制定的方案被我无情地推翻了四次，重来！就这样，几乎把所有的可能发生的意外情况都做好了预案。搬迁的时候是个周五的晚上，场面蔚为壮观，所有涉及的厂商都有差不多二十多人到场候命。”

该项目最后顺利完成还促成了一个意外之喜。“这次搬迁是我逼着一个这方面经验并不丰富的公司做的，起初他们战战兢兢，但在这个项目成功之后，他们专门成立了数据中心搬迁事业部，当年就为5家外企做了搬迁工作，还在去年SAP的某数据中心搬迁项目中一举击败了某国际大厂商。说起来，这个搬迁项目本来也是找国际大厂商接标，但是大腕们一直要再‘研究研究’。结果最后，我给他们培养出了一个竞争对手，同时也为集团节省了大笔成本。”

CIO要既懂技术，又懂管理

吴大为认为，诉求和动机不明确是造成ERP项目失败的重要原因。事实上，这也是很多企业的IT系统最后成了摆设的原因。

“看别人上了咱也要上，看同行业的别人有了，就也得上，还得砸的钱比别人多。又或者贪大求全，上线一次不容易，既然上了就得上全了，都是没有摸清自己的核心要解决的问题是什么。“

吴大为笑言，在这点上，作为一个商人出身的CIO还是很有优势的。

“我们不会因为赶时髦，而盲目地上线系统，所有的投资都是根据需求激发出来的，有用才上，而不是先进就上。我们的原则是讲究简单、实用、高效。这可能也和我原来是做经营有关，必须得分析，怎么降低成本、提高利润。”

在吴大为看来，在企业中CEO是主帅，CIO则相当于部队里的总装备部长，提供先进的武器和手段。CIO和IT团队是负责利其器的，所以必须知道CEO和业务部门需要什么。

“这个器，你不是使用者，因此首先得让使用者趁手了，你的器才有存在的意义。现在产品经理的地位越来越重要了，就是因为他既能理解管理需求，又能讲清楚技术需求。而CIO，其实就是更高级别的产品经理，是为CEO服务，为企业核心管理目标服务的产品经理。”

吴大为简介

吴大为，2003年2月入职均瑶集团，负责整个集团的信息化工作至今。在集团工作期间先后担任过的职务有：集团信息总监、奥凯航空董事长助理、均瑶旅行网总经理、集团行政支持部总经理等。集团第一届、第二届党委委员。2008年在华东理工大学获得硕士学位。

在均瑶集团工作期间，个人获得以下奖项：

2005年度“华东优秀CIO”

2005年度“中国最佳成就TOP500 CIO”

2006年度“上海市职工科技创新 新人奖” 

2006年度“中国最佳成就TOP100 CIO”

2012年度“中国最具价值CIO”

均瑶集团获得以下信息化奖项：

2005年“中国商业科技100强”第73名

2006年“中国商业科技100强”第24名

2007年“中国商业科技100强”第30名

2008年“中国商业科技100强”第24名