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运营商人力资源效能管理“三大痛点”和“四大法则”

责任编辑:zsheng 作者:周海华 |来源:企业网D1Net  2018-07-24 20:40:14 本文摘自:人民邮电报社-中国信息产业网

在互联网化转型中,人力资源效能对运营商来说是一道“硬伤”和需直面的“难题”,也是互联网时代运营商提升核心竞争力的关键点。

三大痛点

基于组织层面和员工队伍两个维度,运营商在人力资源效能管理上有如下三大痛点:

痛点一:机制痛点。运营商传统运营模式、机制没有跟上互联网化转型步伐,面临着业务模式变革、销售模式变革以及组织生态变革、迭代、重构的挑战。运营商正从顶层思维开始设计,着手新运营、新变革、新机制的破局和重构,在此过程中,“运营商思维”难以革除,依然采用传统模式,在业务逻辑、流程逻辑、管理逻辑上,未从“病根”上进行自我革命。

痛点二:“人”的痛点。互联网创新型人才进不来,低效能存量人员退不出去。互联网企业“高薪兴奋剂模式 人才价格战模式”对运营商冲击巨大,“云、大、物、智、移”等互联网创新人才吸引不进来;员工的价值感与获得感缺乏竞争力感知,高潜力、高价值、高技术人才留不住;用工效率低下,低素质、低能力、低效率存量人员退出难。在人才新增上缺乏“吸引力”,在人才存量经营上缺乏“良方”。找不到基层员工持续激励的手段,许多员工有“打工心态”,混日子、搭便车、“制造工作”,价值创造力低。

痛点三:能力痛点。员工队伍的思维与能力依然停留在昨天。受制于传统业务模式和管理模式,运营商存量员工大量存在“油腻人群、温水青蛙人群”,在产业互联网、消费互联网、工业互联网发展大势下,员工的互联网化营销能力、业务能力、创新能力、适应能力、转型能力不足。

四大法则

运营商应基于互联网化方式,借力市场化改革,全力推进人力资源效能管理——做加法,通过创新机制,增加互联网创新人才,提升人才价值;做减法,去人员库存,减少组织层级,划小经营;做乘法,全面推进管理转型、市场营销转型、商业模式创新,提升价值创造力;做除法,革除传统模式,创新运营模式,扩大分子、缩小分母,提高人员劳动生产率和人力资源效能,提高人力资本质量,优化人力资本结构。

加法:加速效能机制建设、加快用工供给侧改革、加强价值创造导向。

运营商要聚焦组织和员工两个价值创造维度,在机制上做好加法。

组织维度上,坚持市场化改革方向,加大生产关系变革力度,让资源在市场配置中提高使用效率与效益,要进一步加快“瘦身健体”,加快建立价值创造或人力资源效率模型,确立运营商价值效能的市场化用工配置导向及考核导向,引导运营商各层级关注人力资源管理效能。

员工维度上,要加快建立分层分类、客观公正透明的人力资源效能评估体系,实行用工供给侧改革,要加快互联网化人才的培育与队伍建设,推进基础业务领域从业员工的能力转型;基于员工需求和问题导向,构建人力资源效能管理新体系,围绕全面激励及员工全生命周期发展,以互联网化、个性化、差异化、多样化、区隔化、体系化的人力资源价值认可、激励、分配体系,提升员工价值创造积极性和原动力。

减法:面向互联网化转型,重构管理流程,减少管理层级,做小组织,重拳整治,减去“庸懒怠”人员。

以扁平化、平台化、去中心化为原则,开展运营商组织体系重构,减少管理层级,简政放权,加快建立适应互联网化转型的赋能型组织管理模式,为运营商互联网转型发展注入新动能;把大企业变成小企业,加快建立内部经济关系,形成因市场而变的“变形虫”组织形态,从而灵活、快速响应互联网市场变化,把总体目标分解到每一个小的基层单元,通过价值量化核算和评价,建立独立核算、自主经营、自主承包、自主创业、划小运营、合伙人、项目制等模式,激发人力资源的活力,以解决“大企业综合征”。

企业不能养懒人、庸人、不创造价值的人,这是企业人力资源效能管理的基本法则。运营商要通过问事、问效、问责等主要手段,出重拳整治各层级人员在业务能力、工作状态、工作纪律等方面存在的精神懈怠、能力不足、纪律松弛、消极平庸等突出问题;通过专业能力认证、绩效考核、企业文化三个抓手,以钉钉子的精神,治庸提能力、治懒增效率、治怠正风气,重拳开展低能力、低素质、低价值观人员的优化退出,推动人员能力和状态转型,实现“新治理开创新气象、新动能催生新作为、新生态赢取新成就”的人力资源效能管理新目标。

乘法:提能力、强价值,在员工互联网能力成长上勤做“乘法”。

在互联网化转型中,全员能力短板是运营商转型的“硬伤”。运营商要尽快实施员工能力转型与模式再造工程,解决员工能力素质跟不上运营商互联网化发展转型需求的问题,通过人力资源动态优化配置,使得员工的能力提升与发展同步。

运营商一方面要通过激励机制牵引人才能力转型,围绕目标明确、角色定位、能力要求、绩效标准等牵引要素,加快能力转型;另一方面要通过岗位动态优化配置鞭策人才能力自我转型,建立有进有出、能上能下的人岗有效配置和评价约束机制。

除法:面向互联网创新业务模式,革除传统运营模式,聚焦互联网创新领域,提升人力资源运营效率。

利用互联网技术与业务优势,创新用户触点模式和用户服务方式,精准营销、精准服务,压缩实体渠道、推进商业外包运营,基于业务和运营模式转型,优化人员配置,告别“人海营销模式”“全员营销模式”。

要聚焦核心领域,推动人员转型,将用工资源、激励资源,提前部署至消费互联网、产业互联网、工业互联网创新领域,革除传统思维模式及人才运营模式,用互联网思维,设立创新人才特区,用互联网激励方式,激发价值创造。

关键字:法则 管理 人力资源

本文摘自:人民邮电报社-中国信息产业网

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