在本期采访中，他慷慨地分享了自己的领导经验，讨论如何通过流程敏捷性、技术和人才等多重因素来实现差异化。采访结束后，我们也花了一些时间深入了解Discover的Runway计划，该计划通过从“基于项目”的思维方式转变为根植于敏捷工作方式的“产品驱动”结构，帮助数字银行在技术和创新方面保持领先地位。
采访摘录
Dan Roberts：发起“Runway”计划的动力是什么?
Amir Arooni：如果你了解金融行业，你会发现许多公司都在提供相同的产品和相同水平的服务。对我们来说主要的问题是，我们如何脱颖而出?如果以飞行类比，每个人都在四万英尺高空飞行，这固然很好。但如果我们有能力飞行在八万英尺的高空呢?我们将对周围发生的事情具有更加深入的了解，将有更多机会为客户提供更卓越的服务，并继续为我们的利益相关者创造更多价值，从竞争者中脱颖而出，占据市场优势。整个Runway计划分为5个工作流，旨在从四万英尺提升至八万英尺。
Dan Roberts：你能给我们简要介绍一下这5个工作流中的每一个吗?
Amir Arooni：如果你经历了重大的转型变革，你需要确保你的可用性和安全性处于最高水平，并且不会给公司带来任何可用性和安全性方面的风险。这就是我们从“工作流可靠性”开始的原因——旨在提高我们所做的一切的可用性和安全级别。
第二，我们在Discover有很多手动活动——业务流程还有手动IT活动——我们想，如果我们从手动活动转向自动化会怎样?我们称之为“极度自动化”(extreme automation)，而且我们的策略实际上非常简单：Discover的每一项手动活动都需要进行分析、简化、自动化或消除。我们的方法是独一无二的，因为我们创建了一个定义明确的可重复自动化模式的层次结构，它之后可以轻松地组合成更高阶的自动化。结果是我们为大众带来了自动化的自助目录。
第三是我所说的“工程劳动力”(engineering workforce)——提高我们的员工技能并改变招聘策略。我们希望在团队中拥有更高水平的技能，我说的是有能力、熟练和专家级别的员工。这是我们的招聘策略，在Discover内部，我们为不同的工作提供各种学习之旅，以便人们可以向专家学习如何更好地完成工作。
第四，将运营模式从“以项目为导向”进行组织转变为“以产品为导向”组织，并创建负责产品整个生命周期的持久团队(persistent team)。这是一个非常重要的转变，不仅针对技术功能，还针对公司的运营模式，因为你正在围绕产品而非项目组织价值流。你的组织中没有项目经理，而是拥有产品所有者(product owner)，他们对其产品具有端到端的所有权。产品所有者的主要职责包括：确认小组所有成员都在追求一个共同的项目前景，确定功能的优先级以便总是在处理最具有价值的功能，以及作出决定使得对项目的投入可以产生良好的回报。
第五是员工体验。如果你做了所有这些事情，你需要确保你自己的员工、工程师、技术，以及呼叫中心客服都有很好的工作经验，这需要简化一些流程并调整我们与员工和工程师之间的一些交互和界面。
所有这五个方面正在塑造我们从四万到八万英尺的提升。
Dan Roberts：达到“八万英尺”后会产生什么影响?你会看到什么不同?
Amir Arooni：如果你对市场上正在发生的事情有更好的了解，你就可以更快——这是一个非常重要的因素——也更有效率地做出反应。以更少的人提供更多的成果和价值是我们Runway战略的目标。
让我举一些例子来阐述改变的理由。以前，我们虽然能够提供新的举措，但一般需要耗费很长时间和很多努力。在某些领域，我们每年会发布三个功能版本。现在，我们每个月都会发布一个功能版本，这很重要，我们的目标是随时进行部署：你有一个想法，完成它，可以投入生产。
在拥有大量遗留系统和复杂性的环境中，这说起来容易，做起来非常困难。我们的环境并非总是简化和现代化的，所以这个能力无疑是巨大的。
第二，想想你在组织和技术功能中拥有的所有类型的控制。所有这些控制都是你多次执行的手动控制。你需要提供证据证明这些控制措施有效。但是，如果我们将这些控制自动化，我们可以节省大量时间来做其他事情，为我们的客户提供新功能。
第三，以速度和市场为焦点，你开始实现逃逸速度(escape velocity)，即我们在sprint(迭代)中创新、学习和改进的空间。在Discover，每个人都在创新并不断改进——我们的Runway战略为我们提供了实现这一点的空间。
因此，我们为客户和市场所做的重要价值在于，我们将为组织带来更快的速度以及事半功倍的交付。这可以将组织塑造成不同的模式并提供竞争优势。
Dan Roberts：这5个支柱相得益彰。但是，向基于产品的IT转变是一个巨大的变化，需要人们走出自己的舒适区。你是如何做到这一点的?
Amir Arooni：这是一个很好的问题，也是我们转型之旅的基础。当我们开始Runway计划和这种转变时，我们了解了一些重要的因素。一是，每个人都想对自己所做的事情握有所有权并承担责任，但不知何故，鉴于日常工作及其组织方式，人们无法做到这一点。
但是，如果我们赋予团队所有权和责任感，然后说，“这个产品是你的。但这不是一个有始有终的项目;它是你拥有、开发和维护的东西。” 解决端到端所有权的问题正是要素之一，因为在Discover中，与任何其他企业环境一样，我们的技术功能非常孤立。同一问题拥有许多解决方案，且许多工具用于相同的用途。
因此，问题的关键在于从项目环境转移至产品环境。赋予团队所有权和责任感，他们将确保产品上的所有内容都得到了充分利用。在最初阶段，我们取得了一些显著的成果，我们所做的就是创造一个“实地考察”(go and see)的环境，这样人们就可以看到这种新的工作方式意味着什么以及它可以带来什么。我们得到了积极的能量和反应，从14到64再到128，现在已经有750个团队正以这种方式工作。
Dan Roberts：这种转变如何影响企业对技术组织方式的看法?
Amir Arooni：与业务的交互模型是另一个因素。技术人员只是故障订单接受者。企业告诉他们需要做什么，他们就照做了。这种“转向基于产品的IT”为我们的环境带来了思想领导力。我们从订单接受者转变成为思想领袖，并开始主动询问企业需要做什么，作为一个团队，我们将确保最佳解决方案存在，并且我们从第一天起就参与开发和维护该解决方案。
Dan Roberts：你提到极度自动化还需要消除不必要的流程。但该策略并不是要裁员，对吧?
Amir Arooni：放心，绝对不是要裁员。这些举措都不是基于普通的成本节约，而是关于你如何将才能应用到你拥有的最重要的计划中。考虑到人才市场的现状，我们急缺技术技能方面的人才。企业只有将合适的人才部署到能够产生重大影响的工作中，才能让这些人看到自己的价值，并确认自身的影响力。
这就是我们倡导极度自动化的原因所在，只有自动化那些常规且可自动化的活动，企业才能事半功倍地完成交付，员工也能充分利用自身的才能来提供创新功能，以帮助企业在市场上占据优势。这些举措与节省成本无关，但是，当你专注于生产力并提高技能以及转向不同的工作方式时，你的成本自然也会随之下降，根本无需刻意关注这一点。
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