每个企业都声称是以客户为中心的，有些甚至坚持他们是以客户为中心的。事实上，对大多数企业来说，“以客户为中心”是一个话题和愿望，而不是一种差异化能力。
想想看，在你的日常生活中，有多少产品/服务互动超出你的预期？有多少人见过他们？自2010年以来，客户满意度水平一直持平。自那以后，根据美国客户满意度指数，几乎80%的公司无法提高客户满意度评级。因此，尽管企业可能在关注客户体验问题，但他们并没有取得太大进展。
掌握客户科学的理由
亚利桑那州立大学W.P.凯里商学院服务领导力中心(CSL)定期进行全国客户体验调查，跟踪客户满意度、投诉处理和客户愤怒的发生率。在客户体验/满意度领域，一个新兴的关键绩效指标是“愤怒点击”——例如，当用户点击一个按钮时，有时会因为网站加载缓慢或冻结而点击五六次。减少或消除客户愤怒是否应该成为一项IT指标？
科学被许多人定义为对现象的严格和系统的识别和测量。在营利性和非营利性部门，最重要的现象都是客户的行为和心态。
客户科学将客户的行为和心态置于显微镜下。你的企业擅长客户科学吗？你的企业是否衡量客户体验？你的企业是否雇用“科学家”根据你收集的数据来观察和解释客户行为？
在每个客户都有一个广播平台的世界里，未能达到或超过客户的期望可能会产生实质性的影响。
2018年2月21日，在凯莉·詹纳发布了一条推文对Snapchat的新布局表示不满后，Snapchat的市值在一天内损失了13亿美元。她只是简单地说：“还有谁不再打开Snapchat了吗？还是只有我…啊，这太令人难过了。”2016年，美国公司因服务不佳导致的客户切换造成了1.6万亿美元的损失。
实践中的悖论
通向客户科学的道路充满了悖论。企业上的悖论是，如果客户为王，为什么企业中没有一个人有权确保每一次互动都达到或超过预期，这是现在很时髦的首席客户官的角色吗？或者首席体验官？
现已退休的理光加拿大公司前总裁兼首席执行官格伦·拉弗蒂巧妙地利用了这种责任/权力悖论，将每位员工的薪酬与客户体验/满意度指标联系在一起。
什么可以衡量，什么可以奖励驾驶行为。在波音公司，有迹象表明，生产能力补偿指标压倒了安全考虑。客户科学可以为每个人的薪酬与客户体验指标之间经过校准和微妙的联系提供信息。
美国客户满意度指数创始人、密歇根大学杰出的唐纳德·C·库克商学教授(荣誉退休教授)Claes Fornell描述了客户科学数据悖论。各企业收集的客户信息比以往任何时候都多，但“矛盾的是，公司收集的客户数据越多，他们似乎就越不知道如何满足客户的需求。”这种情况必须改变。
“客户科学”这个术语本身几乎就是一个矛盾的修饰语。几位诺贝尔奖获得者——例如赫布·西蒙(Herb Simon)(1978)和丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)(2002)——推翻了大多数主流经济学所基于的错误假设，即消费者总是理性的。
品牌专家、客户体验专家和客户满意度研究人员一致认为，真正的客户忠诚度取决于企业/品牌与买家建立情感联系。虽然科学和人类情感肯定不是同义词，但我相信科学可以影响情感，消费者是可以理解的。
商学院撰写的经济史认为，在1967年前后——参见菲利普·科特勒的《营销管理》(Marketing Management)，现已出版第16版——企业发现，推动决策的应该是客户，而不是产品。客户、客户体验和客户满意度应该是经理们努力的重点。战略成为确定目标客户和制定指导所有战术活动的价值主张的过程，包括产品设计、定价、促销和分销。
管理大师彼得·德鲁克说：“企业的目的是创造客户。”CIO必须确保系统到位，以确保我们了解企业正在创造的客户。
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