对于ERP项目而言，执行层监督是强制性的，也是行业内的标准做法，尤其是在那些高级管理层需对项目成功或失败负责的企业中。执行领导团队在ERP项目中扮演着至关重要的角色，从批准商业案例和分配数百万美元的资金，到将ERP项目置于其他企业举措之上，他们的决策直接影响着公司的方向、成功和未来。

在此，我们将探讨执行层监督的风险、其对ERP项目的影响，以及执行层如何通过关注几个关键领域来降低这一风险。

监督不力的风险

ERP项目代表着巨大的投资，通常需要董事会层面的批准。尽管具有如此高的可见性，这些项目仍然容易失败。自ERP技术出现以来，它们就一直面临着预算超支、时间延长和频繁失败的历史记录。

监督不足会增加预算超支和项目延误的可能性和严重程度。经验表明，ERP项目成本在设计阶段可能会增加8%至14%，然而，由于范围蔓延和其他价值侵蚀因素，成本最终可能会上升50%或更多，其他学术研究也指出，公司流程的独特性感知往往会导致更高的成本超支。

我们从客户那里看到过一些例子，由于缺乏执行层监督，导致了显著的成本超支和项目失败。因此，执行层应在以下五个关键领域与项目团队合作，以帮助缓解监督不力的问题。

1. 财务管理：执行层需要关注至少三个指标：支出与预算的比较、应急资金消耗情况，以及阶段和合同完成的共享财务预测。

2. 项目范围管理：状态更新应包括与原始估计相比的范围变化，以及这些变化对项目预算和上线后运营成本的影响预测。

3. 风险管理：执行层应收到一份关于影响项目关键路径的重大风险的报告，该报告应包括风险缓解措施、风险发生的可能性，以及风险发生后对项目的潜在影响。

4. 关键决策：应创建并维护一个关键决策清单，确保执行团队、项目管理和系统集成商领导层之间的一致性，该清单应回答已完成什么和下一步该做什么的问题。

5. 利益相关者参与：这是转型的润滑剂，执行层监督团队需要了解整个项目中利益相关者参与的定量和定性指标，这包括对战略、主要活动、预算、资源支出、计划、参与率和成果的适当报告。执行层还应将报告的利益相关者参与情况与他们各自责任领域内的观察情况进行比较。

以身作则

ERP执行层监督过程不仅仅是供应商提案中的一张PPT幻灯片，它涉及深入的讨论、谈判，并以合同条款的形式进行正式记录。在一个多年转型项目的初始阶段，执行层的参与使项目团队能够成功管理范围挑战和风险，同时保持预算和时间表的遵守。高层执行层的参与使项目管理团队能够专注于执行，仅将重大事项升级给执行层进行干预，包括管理与其他内部项目发生冲突的风险。通过执行层治理提升这一风险，威胁得以缓解，项目团队得以按计划继续推进。

在另一个例子中，执行层治理有助于解决由客户决策和供应商绩效问题引起的重大预算和时间表超支。治理过程使客户的资深执行层能够区分客户自有成本和供应商绩效不足。有了这些信息，自上而下的讨论促使供应商对其绩效问题承担全部责任。执行层监督和积极参与确保了所有方都对其行为和后续结果负责。

这两个例子都说明了建立执行层监督过程对项目和企业的益处。

结论

有效的治理是成功实施ERP的基石，它确保项目保持一致，内部团队和供应商都承担责任，并实现项目目标。对于CIO和数字领导者而言，将执行层监督视为正式化的治理职能，而非临时检查点，可能是转型成功与企业级中断之间的区别。

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