旅游巨头的宏伟计划与巨大挑战

2015年，该公司的一位高层领导公开承认，公司在技术上落后了数年，这一坦率的警醒促使了大规模的数字化转型计划启动。母公司要求所有子公司进行现代化改造，当地国家领导层也投入了数亿美元，将采购到库存管理等各个环节都转移到现代平台上。作为项目负责人，我们很快发现，这个“数字化梦想”在现实中将是多么混乱。

从理论上讲，计划很简单：替换遗留系统，标准化流程，并在整个企业中整合数据，但在实践中，我们面对的是一个已有30年历史的企业，它层层累积了流程，却从未重新审视过这些流程背后的假设。正如一位同事所言，公司“自创立以来就增加了大量流程，但思考这些流程的方式却从未进化过”，导致员工不得不应对过时的方法。

以采购系统为例，它是一个由内部工具和电子表格拼凑而成的系统，不同团队根据自己的需求进行了调整，每个部门(公园、酒店、餐厅、零售)都各自为政。项目往往孤立实施，其效益“仅服务于实施团队的利益”，导致了一系列不连贯的解决方案。我们逐渐发现了技术投资与业务需求之间的战略错位。

运营规模也增加了复杂性，这家旅游巨头并非单一地点业务，而是一个生态系统，它拥有大约180个地点(主题公园区、酒店、餐厅、购物村)，这些地点每天都需要从公司自己的仓库、外部仓库以及许多其他供应商处获得物资。换句话说，这根本不是一个简单的线性供应链，而是一个由内部单位和合作伙伴组成的庞大供应网络。几乎企业的每个部分都与这个网络紧密相连：一个区域(如酒店库存或公园娱乐安排)的变化都可能对供应商、仓库甚至客户体验产生连锁影响。从一开始，我们就向高层管理团队强调，数字化转型是社会技术性的，我们正在改变的是一个活生生的有机体，而非一台机器。

从供应链思维到供应链网络思维

早期，我们进行了细微但至关重要的思维转变：我们不再谈论“供应链”，而是开始用“供应链网络”的视角来思考。传统的供应链思维暗示了一个线性的步骤序列，主要关注成本效率，这种思维导致我们的团队在本地(每个部门都压缩自己的成本)进行优化，却看不到更大的图景。

实际上，我们的供应网络是一个由内部团队、供应商、合作伙伴组成的复杂关系网，它们相互连接，并不断相互影响。我亲眼见证了这一点：信息和货物在多个方向上流动，一个节点的故障可能会扰乱许多其他节点。接受这种网络视角改变了我们的方法。我们不再试图简化复杂性，而是开始有效地管理它。我们绘制了订单、数据和决策在公司内部流动的图表，这幅图并不美观(想想那些有几十个反馈回路的意大利面图)，但却很有启发性。例如，我们发现仓库系统中库存数据更新的延迟会传递到采购环节(采购员根据旧数据下订单)，进而影响下游的供应商，这些见解强化了我们的认识：我们需要更好的协调，而非花哨的算法。

事实上，我们了解到复杂性并不总是坏事，它是一种需要承认的现实。我们的供应网络这个复杂自适应系统中有许多自企业部分。如果我们试图通过忽视这些相互依赖关系来强制简化，就会制造出新的问题。(一位经理警告我们不要在已经混乱的环境上“再添加复杂性砖块”，而是要努力加强“企业中所有成员之间的现有联系”。)因此，我们将重点转向了改进这些联系。我们成立了跨职能工作组来处理每个主要流程，确保所有受影响部门的代表都参与其中，我们鼓励所有人齐心协力，而非各自为政。

网络思维在实际行动中的一个生动例子是我们如何解决酒店运营与公司其他部门之间的脱节问题。最初，酒店几乎独立地管理客人预订和供应需求，它们没有“参与到”新产品发布或公园活动等可能引发需求激增的信息中，这种酒店与其他单位之间缺乏同步进化的现象导致了一些不愉快的情况。例如，由于酒店团队不知道公园促销活动，在高峰周末发生了关键物品的缺货，这是一个典型的战略错位。为了解决这个问题，我们建立了新的沟通渠道和整合规划会议，有效地将酒店重新编织回更广泛的供应网络中。我们开始将内部单位视为网络的一部分，而非孤立的王国。

我们还审视了系统内部的反馈循环。有些循环是恶性循环，加剧了错位。例如，我们发现当利益相关者在设计新流程时参与度低时，得出的解决方案就不符合他们的需求，这种不匹配随后导致利益相关者进一步脱离，进而导致参与度更低和结果更差：这是一个典型的恶性循环案例。

我们对这次转型的研究后来证实了这种模式：利益相关者参与度低、技术能力过时或结构性问题等缺陷往往会引发错位，进而导致项目进一步出现问题。认识到这些动态后，我们采取了行动来打破这些循环，我们制定了一项规则：最终用户将参与设计和推出的每个阶段，没有例外，我们还暂停下来升级了一些导致反复失败的核心基础设施，而不是在摇摇欲坠的基础上继续开发新功能。我们一点一点地将这些恶性循环转变为良性循环，其中早期的成功(如一个部门顺利的试点部署)建立了信心，并推动了下一阶段利益相关者的更大支持。

采用供应链网络思维还意味着重新定义成功，我们不再孤立地衡量每个部门的KPI，而是为整个网络设定了共享指标(例如，端到端的订单履行时间，这是没有一个部门能够单独实现的)，这鼓励了协作，因为每个人的表现现在都与集体成果挂钩。本质上，我们开始更像一个网络一样行事：更加协作、适应性强，并意识到相互依赖性，这与旧的线性思维相去甚远，并为下一个要素奠定了基础：让所有人共同踏上这段旅程。

协调利益相关者与系统以实现共同进化

这次转型中最困难的部分并非技术，而是让人以新的方式协同工作。我们了解到，如果人员和流程不能与新系统同步进化，那么转型就会失败。事实上，大约四分之三的数字化转型未能实现投资回报率，而在那些失败的转型中，70%是由于用户采用度低和行为改变不足。基于这一认识，我们加倍努力协调利益相关者并推动变革管理。

首先，我的同事Hugo Michou带头建立了一个强有力的治理结构。一个由来自各个主要职能部门(IT、运营、财务、商品销售等)的高管组成的指导委员会每两周召开一次会议，以审查进展并解决争议。这个委员会并非形式主义，而是具有实际效力。如果市场部和供应链部门在数据共享方面存在问题，这些问题会在这些会议上被提出并得到解决，而不是任由问题恶化。治理团队的口号是“没有盲点”。通过让所有利益相关者坐在同一张桌子上，我们能够及早发现并纠正不匹配的地方。例如，当我们发现新库存系统的一个功能可能会减慢一线员工的工作流程时，运营负责人立即提出了这个问题，我们当场调整了推出计划。在过去，这类问题可能只有在全面部署后才会浮现(并导致IT和业务部门之间的相互指责)，治理为我们提供了一个集体应对复杂性的论坛。

接下来，我们注重沟通和文化建设，我们从之前失败的项目中得知，仅仅发送几封关于“新软件即将到来，做好准备”的电子邮件是远远不够的。因此，我们尝试了一种更个性化的方法，我们在每个部门中识别出了有影响力的员工(受人尊敬的资深员工、非正式领导者)，并招募他们作为变革倡导者，我们不仅与他们分享了正在发生的变化，还解释了变化的原因，甚至向他们展示了那张杂乱的“意大利面”图，以说明他们的工作如何融入更大的网络，这种透明度有助于赢得盟友。人们开始将这次转型视为公司生存和成长的必要进化，而非仅仅是IT部门的指令。一位仓库经理告诉我们，看到整个供应链网络的全貌让她意识到标准化流程的重要性：“我们无法像管理一条简单的链条那样管理整个价值链，我们需要理解我们的复杂生态系统，在这个系统中，所有系统和参与者都相互沟通。”像这样的评论是一个好兆头：思维模式正在转变。

我们还将培训和共同进化作为项目的核心，在这个上下文中，共同进化指的是技术和企业随着时间的推移相互适应。例如，随着我们新采购平台的推出，我们发现我们需要重组团队并重新定义角色，以充分利用该平台。我们将一些采购和物流团队合并到一个流程负责人之下，这促进了日常的更大协作。

我们还更新了职位描述：采购员现在不仅要下单，还要分析系统中的数据洞察，因此我们对他们进行了技能提升投资。相反，用户反馈也促使我们对软件进行了调整，例如为酒店经理添加了一个他们需要的特定库存视图仪表盘，而这是公司总部之前没有考虑到的。人与技术之间的这种相互调整虽然混乱，但却是最终取得成果的关键。它强化了一个教训：数字化转型是新技术与使用它们的人之间共同进化的旅程。

在整个项目中，我们有意识地处理了变化的两个维度：结构性和企业性。结构性变化包括企业结构调整、治理框架和流程重新设计——本质上，是变化的“硬”方面。企业性变化则是“软”方面：行为、规范、沟通风格和技能。

我们的学术研究后来强调，这两个维度(结构性和企业性)必须与网络的复杂性同步，以避免战略不匹配。在实践中，这意味着每当我们引入一个新的系统或流程(结构性变化)时，我们都会配套进行研讨会、辅导，有时甚至改变激励结构(企业性变化)，以鼓励采用。例如，当我们推出集中式供应规划流程时，我们还调整了当地经理的绩效目标，以包括网络范围的指标，而不仅仅是当地的效率。如果方程式的任何一边滞后，我们都可能面临产生差距的风险。

在为期三年的项目结束时，公司虽然远未达到完美，但我们取得了很大的成就：采购和库存实现了统一的核心系统，治理更加清晰，数据可见性更好，部门之间的沟通也更加顺畅。也许更重要的是，我们培养了一种接受复杂性并强调持续学习的新思维模式。数字化转型并非一次性项目;它已成为企业的一项持续能力。作为一名研究员兼顾问，这是一次充满挑战、有时混乱的旅程，但它强调了，并非所有的数字化转型都依赖于华丽的技术——修复基础和协调人员的不起眼工作才是真正推动成功的关键。

给CIO们的关键启示

每个大规模转型都是独特的，但根据我的咨询经验和数字化转型研究，这里有三条实用建议，可能有助于其他CIO和数字领导者：

• 关注基础，而非表面。很容易从高可见度的技术如AI开始，但要抵制这种冲动，现代化核心系统和流程(即使它们很老旧)往往能带来最大的长期收益。正如我们所发现的，在破碎的流程上添加一个“华丽”的数字工具只会增加复杂性，而不会解决任何问题，在叠加新技术之前，确保你的基础能力是稳固的。

• 尽早并经常地让人员参与进来。技术不会改变业务：人才会，从第一天起就投资于变革管理。沟通变革背后的原因，赋予变革倡导者权力，并让最终用户参与设计和测试。记住，缺乏用户采用是大约70%的转型失败的原因，与你的团队建立反馈循环，以便在推出新系统时能够进行调整和改进，文化变革是一场马拉松，而非短跑，因此要尽早开始调整激励结构和打破部门壁垒。

• 以网络而非链条的思维来思考。今天的业务是相互连接的系统，而非线性链条，鼓励跨职能和跨公司的可见性，绘制出价值实际上如何通过你的企业(和合作伙伴)流动，以识别瓶颈和隐藏的相互依赖关系，这种系统观点将帮助你设计出一个改善整体的转型，而不仅仅是部分，它还使你能够更好地适应变化。实际上，一个真正有弹性的供应网络会将战略、运营和治理结合起来，以便在条件变化时能够迅速适应，在实践中，这意味着促进部门之间的协作和敏捷性，并在发现新的连锁反应时准备好调整计划。

应对复杂性从来都不是一条平坦的道路，但它会带来回报

大规模的数字化转型可能会让人感到不知所措，而且绝对缺乏光彩，但正如我亲眼所见，处理混乱的基础工作会带来回报。我们的旅游公司从一个分散、过时的供应链转变为一个更具适应性的供应网络，为未来的创新做好了准备。这段旅程远非一帆风顺，但如果你学会驾驭复杂性，复杂性中就蕴含着创新的种子。对于CIO来说，底线是：成功并不在于推出最华丽的新技术，而在于使你的企业能够与技术共同进化。管理好这种共同进化，即使是核心系统的“乏味”转型，也能为你的企业解锁数十亿美元的价值。

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