西子集团首席信息官 高瓴

西子是典型的装备制造企业，公司产业按照老板的说法是一个工字，最上面是航空，是做航空配件，当中是电梯，西子产业里面最有名的就是西子奥的斯电梯，包括做地铁屏蔽门等等。公司有一句话，大国重器，工字立国，装备强则国强。国与国之间的争，往往都是装备制造之争。我们是属于中国500强企业，主要是做装备制造，总部是在杭州。

我们一共有五个集团，最大的一块集团是电梯，我今天要跟大家分享的也是电梯这块在工业4.0上的一些发展和现状。锅炉我们当时是收购了杭锅集团，重工包括钢构、电力这些。航空目前成为空客包括波音的A级供应商。公司大了必然要做多元化，所以说IT很困难，为什么?我们什么都有，这里只列了一部分。像我们百大集团是做零售，兴华园是做房产的，有金融、典当、农业，所以说整个IT架构非常复杂，涵盖了若干个行业。

我知道在座各位对工业4.0也耳熟能详了。我们其实一直认为，中国的很多企业目前还处于3.0的状态，但是已经开始要做4.0了。在这里面会发现很多自动化，其实都还没做好，我们怎么来做虚实融合?这一块实际上是每一个CIO在做，是实现所谓工匠精神的时候非常难做的一块。所以我们做工业4.0这块寻找的合作伙伴是西门子，这个也是非常巧。当时提到实现工业4.0有这样几个途径。可以看到横向价值链的一个整合，纵向通过MES打造数字化工厂，最后垂直集成和网络化制造系统，然后来实现物理信息系统的APS。

我们开始做规划的时候，在浙江的临安新建了一个电梯产业园，引入了大量电梯顶尖行业的ABB机器人和加工设备，信心满满地砸了很多钱，但是第一天就出现了问题。这个问题是什么?当时我们用了两个机器人，但是机器人效率太高了，2小时就把全天活都干掉了。所以带来一个后果，每次老板带人或者他自己来参观，永远发现机器人是站在那不动的。为什么?因为整个产线协调各方面没有做到位，机器人一天就工作1个小时，所以我们多条流水线都会出现这个问题。

我不知道大家对电梯这个行业有多少了解，我做了16年ERP，个人认为电梯是我目前碰到的最难做的行业。举个简单例子，在中国所有电梯都是make to order，所有东西都没办法标准化，每一个电梯很多东西都不一样，会有无数种奇怪的组合。所以我们做电梯的时候无比羡慕做汽车或者其他设备，他们的标准化程度比较高，电梯的标准化程度相当低。带来一个做法就是所有的物料都要带参数，常用的有两百多个参数，做齐了基本上有六百多个参数。这些参数决定了物料，而物料号一旦超过了我的参数范围，它又变成非标。所以我们在做整个信息化过程的时候，光主数据这块就花了相当多时间。

我们当时就准备将人工智能、物联网、云计算的技术全部整合在一起，来实现智能制造、精益生产。从国内外找了七八个供应商，最后选择了西门子一起来推动我们的工业愿景落地。在这一块可以看到，当时整个项目有很重要的一点，叫做先进排程，就是APS。我们在ERP上线的时候发现，ERP出来的工单根本没有办法指导车间生产，所以我们一直有一种说法，ERP实施一百步还差了一步，这一步实际上就是如何把整个物流系统、工单系统和MES集中在一起。

这里跟大家分享一些电梯的合同，电梯的合同一般很早就签了，但不是立刻生产的，因为我们不知道房产商什么时候装电梯。所以要一直等，等到他要装了，那个时候他得先付钱，不然我们不敢生产，因为生产完了我们没法再卖给别人。但是生产时间只有几天，生产过程中整个排程非常紧，而且经常有插单。所以在这里我们寻找了一个先进排程APS作为突破口，整合生产执行。

电梯牵扯到好几块，比如一个电子键的生产，它的所有综合键都会组装到电梯电机箱，一般大家内部沟通就是说几号箱，不同的东西装在不同的箱子，所以如果少了任何一个，那整个电梯就废了。所有箱子都是直接运到工地的，在这种情况下，一旦在工地拆箱，少一个东西一个电梯就没办法装了，所以我们在整个过程中还需要加强协调性的管理。

在整个过程中我们需要根据客户的需求来进行配套生产。作为工单要按照颜色重新整合，我们尽量都是把同样的颜色凑在一起去喷粉，但是喷完了以后又得拆。所以在做整个4.0落地的时候会发现一个很痛苦的问题，就是工单需要不断地组合拆分，整个生产线很长。要实现整个产能的平衡需要知道所有设备运转的状况，所以我们通过PLC对所有设备进行整合，任何一个工单往下走的时候，相对应的技术文件、图纸，甚至加工程序都通过工业4.0项目直接派发到设备上，从而提高效率。在这个过程中追踪是非常重要的，我们在实施ERP的时候就提出了一个口号：没有用条码的ERP不是一个好的ERP。同样没有用条码的MES根本没法用。

我们一开始提倡要做零库存，结果做零库存原材料库存是没了，但是半成品的库存就非常地大，半成品的缺料也成了问题。上下游工单必须同步生产，否则没办法成套交货，而MSP又受限于材料的卷带，没办法批量生产。

目前在临安工厂有14条线，最后产出了一条装备线，前面13条线必须按照一个比较好的节拍，根据APS提前做好的计划全部整合，它可以不同时间开工，但是一定要在最后同时到达装配线，然后在装配线最后装箱。在这个过程中，我们利用了六步走逐步实现制造工厂的数字化。首先通过工业以太网，以识别编码来作为基础，在这个基础上实现生产管理，包括生产排程、制造管理等等。讲到这里我跟大家起来分享我们当时的一个案例：制造业都很苦的，利润也比较低。所以我们在买设备的时候就拼命地砍价，结果是很多设备买过来了，发现不带PLC的程序或者其他模块。我们再去询价的时候发现那都是天价，一个接口都要几万美金。

所以后面我们跟老板提出，智能设备采购必须要IT审批。通过工业4.0我们深刻体会到：如果没有提前规划好，没有在审批上去控制，要把PLC所有的东西买齐，花的钱比4.0还多，这就导致我们的项目直接崩溃了。在这个情况下，我们和设备厂商进行了多次不太友好的沟通和协调，最终以非常低廉的价格满足了这一块。

所以我觉得大家如果要做工业4.0，回去第一件事情一定要检查一下智能设备，包括工业机器人，贴片机、高级加工机床，它的底层PLC程序供应商是否已经提供?否则这一块我们很容易受制于人。通过PLC的集成可以把整个控制系统，人机界面，包括传感器、工业机器人、数据自动采集整合在一起。

我一开始觉得这个工业4.0不就是在原来MES的基础上多加一点传感器吗?实际上这个想法是不对的，在整个实施过程中前期规划非常重要，决定了后期项目的成败。

到第四步实现物流的自动化，这块实际上我们目前做的还比较弱，整个虚拟工厂布局也是刚刚才开始。一个虚拟工厂的布局，包括物流系统、立体仓库、自动输送机。自动输送这一块也仅仅在一小部分，几条线上有一些应用，我觉得这一块很好实现了数字工厂的基础，在这个基础上我们就能做第五步全自动化集成。

这里面最重要的就是高级排程，我们把项目一大半时间都用在高级排程上，因为它要计算的数据太大。不管是德国的工业4.0，美国的物联网，还是我们中国的2025，实际上大家抢占的一个很重要的问题就是标准。标准之争，实际上就是一个核心竞争力之争。只有将所有的沟通机制建立在有一个统一的标准机制上，才能去做实时派工、智能调度，实现系统优化，结合大数据分析，最后实现工业云。

这是我们整个项目的一个定位。我们的MOM和PRM跟ERP做一个有效的整合，来提高运营效率。我们把产线的生产过程、质量、生产调度、不合格品、设备放在同一个平台上进行管理，在这个过程中系统间的连接非常重要，尤其是生产执行的数据如何与设计，订单整合?

这张图我们当时觉得非常重要，ERP和MES如何实现有机的整合，就是通过APS。所有订单变更、物料可用性的检查、整个排程， ERP的排程实际上是一种大的计划订单的概念，它没有办法真正拆解到车间、拆解到线。像我们真正在做MES的时候，整个订单的进展情况或者整个排程是随时在沟通的，而在做ERP的时候往往需要跑一下MRP，每次都要好长时间，根本不能适应柔性生产的过程。所以我们经常计划在调的时候是调线，每一条线它上面的计划怎么去排?这条线影响到其他线，再通过它进行迭代的运算，来进行其他的一些整合。

我们整个需求通过整个生产的调度进行了非常快速的一个更新，所以我们认为生产运营成功的企业都会使用精益调度软件，通过与ERP、MES和车间作业数据、采集系统之间的集成，监测计划执行的整个状况。

我们成立了一个项目，主要是实现电梯的一个配方，那么如何在几百个参数之间去寻找到最合适的物料?PLM进行生产的数据经过整合之后，进入到ERP里面，ERP经过MRP运行，跑出需求，通过采购平台，再和供应商进行整合。

我们很多高级的数控机床程序要靠自己编的，可以提取三维模型让加工的程序自动程序，然后通过DNC自动发送到生产线，这就是西子目前在做的西子工业4.0落地。还有一块目前还没有做好的是整个安装管理，因为电梯最终交付是要在客户这里进行安装，我们需要发运到客户工地，在这个过程中最后来实现智慧制造。

我们在这个基础上还做了一个智慧电梯，我刚进西子的时候，北京不幸发生了电梯踩踏事件，对当时整个奥的斯体系产生了巨大的冲击。后来我们做了一件事情，就是做一个云监控中心，在所有电梯加装一个模块，通过4G将模块与监控中心连在一起，从而将整个控制位上所有的监控参数纳入监控范围，实现全程监控,使电梯故障得到及时维修，避免事故的发生。

IT已经不再是一个后勤部门，IT直接参与到整个生产的决策，这是我们的未来。谢谢大家。