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明确定位重塑角色- 信息官到连接官的转变

责任编辑:jackye |来源:企业网D1Net  2017-01-07 16:36:01 原创文章 企业网D1Net

刚刚过去的2016,云计算正在落地,大数据正在应用,移动化改变沟通型态,区块链离我们愈近,而IOT却把我们都包含其中。新IT大潮来袭,传统IT如何应对?2017年1月7日,一年一度的北京CIO盛会--北京部委央企及大型企业CIO年会在北京隆重举行,秉承一贯的高端办会宗旨,大咖云集畅想智慧新IT,干货爆棚领航企业IT潮。

(下面是大会现场速记,难免有误,仅做参考)

主持人:前几日,华为轮值CEO徐直军宣布2016年华为的销售收入预计达到5200亿人民币,同时徐直军表示,在未来“云化”的企业中,CIO的价值和定位将被重新定义,未来的I将包含Innovation创新、Interconnect在互动中使能、Information信息技术这三重含义,然而事实会是如何?我们有请曾在多家跨国企业担任过CIO现在担任雪松控股CIO的徐斌总为我们带来互联网+时代CIO新能力建设,掌声有请!

雪松控股CIO徐斌

徐斌:首先,非常高兴站在今天这个地方。我想到一年前,我也参加了CIO年会,也做了一个分享,那个分享是关于大数据如何产生商业价值。今天更多是分享我自己个人的发展,个人的转变。刚才主持人说到徐直军谈到CIO的I有不同的定位和理解。我跟大家分享一下我自己的理解。

首先,这是我个人职业发展经历,做了很多公司。从左边开始,从国企开始,开始了我的职业生涯,然后进入外企,从7-11到英国石油BP,到一个美国的公司Lubrizol,然后再到壳牌,在4个月前我又做了一个比较重大的变化,我到了一个中国的民营企业雪松控股。这个公司它真正意义上是在去年6月份真正成立控股集团,之前是有两个产业集团,做房地产,以及大宗商品交易。去年年终开始,我们创始人董事长认为,整个中国经济进入了一个新的发展起点,这个起点需要通过金融的手段、资本的手段形成对业务的支撑和高速发展。所以,基于这个判断,他开始筹建了整个控股集团,是在北京华贸中心。同时,又延伸了五个产业集团,包括了金融、文化、旅游、物业社区、城市投资。

所以,我们现在其实是一个多元化的生态公司,还包括汽车汽贸。所以,大家也看到,这七个产业集团其实覆盖了两套生态体系,当然我们可以分享一下。一套以人为中心的生态体系,一套是以产品为中心的生态体系。这也是吸引我加入这家公司的原因。刚才在交流的时候很多朋友谈到,你分享一下从外企进入民企你的心路历程,你遇到的困难,给大家一些借鉴。

简单来说,我在标准的民营企业工作4个月,感触还是很多。最早有一个民企的朋友跟我讲过,根据我这么多年在民企的经验,我给你一句话,你要记住。什么话呢?到民营企业,一开始落地的时候一定要注意,你不能不做事,也不能乱做事。我当时不太理解,当我经过这4个月才慢慢理解,当然中间也会有一些学习和调整的地方,我们怎么理解民营企业家对我们信息化的期待,他的期待和现在条件的落差非常大。民营企业的信息化建设非常初级,但是民营企业家整天听到的就是“互联网+”、颠覆、各种新鲜技术。所以,他的期望值非常高,但是技术水平非常低,他希望做一些市场上有经验的人帮助他们实现或者弥补这种落差。所以,如何管理期望值,如何在一个很低的,很基础的环境里面去实现我们所谓的信息化价值这个路径,这个其实是非常困难,也是所谓的平衡度的把握。在会后,或者晚上的时候我们可以再做深入交流。我待会儿分享在每个点上会做一些分享,但是可能不会特别的生动全面,由于时间的原因。

我自己对IT的定位,我觉得IT在企业中,根据企业不同的发展状态,不同的竞争环境,以及企业的领军人物对整个行业的判断和个人的见解,实际上对信息化IT的定位有四个层面:

第一个层面,IT是解决一个业务效率的问题,角色就是一个IT运营的支持者,是最传统的,比如通过办公自动化,通过流程系统把企业内部的协作管理起来。我在这个雪松控股集团做的第一件事就是干的这个事。上了一套集团的流程协作平台,解决业务效率的问题。

随着企业的发展和定位的提高,我们发现信息化解决的不仅是协作的问题,要解决一个业务流转的问题,包括我们常说的三个流,资金流、物流、信息流。其实是要解决流程流转的问题,这时候企业往往要上供应链系统,打通上下游企业之间的合作,通过ERP打通各个部门之间的合作,所以这个是解决流转的问题,这时候IT一般叫做业务价值的实现者。其实在目前,我自己的理解,中国很多企业,其实处在第二个阶段,就是业务价值的实现者,通过上一些系统支撑我们的业务发展。

我们在新的“互联网+”时代,包括企业的领袖们,其实对信息化的期待更高了,他希望信息化技术能够真正帮助我产生新的业务,让我通过信息化技术的手段,找到新的客户,让我更好的研发我的产品,而不是用传统的研发部门做研发,销售部门做销售,其实通过信息化手段,希望比如以销定产,可以让所有使用者参与我们的设计,这其实是通过信息化手段,产生一种业务创新和带来新商业机会的作用。这时候IT应该成为业务价值的推动者。这时间根本的转变在于所有的投资不是成本的投资,而是业务的投资。这个差别在哪里?成本投资的衡量指标做的好不好,就是成本能不能节约,业务投资好不好,在于投入能不能有更大的产出,所以这是根本的变化。

那么,随着企业继续发展,比如像刚才主持人谈到华为,成为行业的领军人物,其实它的信息化不单单是解决业务推动问题,旨在通过信息化手段产生一种业务模式变革的状态。所以,他在真正意义上通过信息化已经成为他的业务的核心的部分,而不是一个手段,包括像滴滴这种企业,通过信息化手段形成一种商业运行里面的核心平台,其实就是一个商业模式的变革。这时候我们叫做业务模式的变革者。当然我们希望身处第三、第四象限,而不是第二个,因为第一、第二个象限我们每年都很惨,每年想的都是怎么减成本,这肯定是非常悲惨的状态。第三、第四象限我们要做预算,我们要做的是业务案例,我们要为这个投入带来多少产出,投入越多,可能对公司的贡献越大,对我们每个人来说,应该是非常良好的状态。

IT在企业中四个定位不同,CIO,或者IT领军人物,其实承担的角色和能力的要求也不同。业务协作的时候,要解决信息集成问题,解决信息孤岛,让大家能够拥有一套系统,或者尽量少的系统做信息的合作和工作的合作,所以这是我们首席集成官。当我们实现信息化系统的是首席信息官。当业务创新带来新的机会的时候,CIO会承担首席创新官的角色,他会通过他的努力产生各种新的创新的解决方案,创新的商业机会。当IT如果成为业务的变革者,这个时候CIO要成为首席连接官。为什么是连接官?大家如果做信息化,都应该有这种体会,最怕什么?我们最怕的是业务部门离开我们自己建一套系统,你都不知道,过了半年,一年才知道远远各个部门有这么的系统,为什么?因为我们和他们没有连接,首先我们公司内部,我们的IT和业务没有很好的连接,你不知道他需要什么。即使我们知道他们业务需要什么,但是我们可能不能很快的交付他们需要的服务。比如早期我们说组合管理,需求这么多,先做哪个,后做哪个,这个往往业务要求更快,这种做法其实变得很难满足它的需求,特别是我们在市场竞争特别灵活的时候,很难达到它的需求。这要建立和外部的连接。我们今天谈到很多供应商有方案,很多SaaS解决方案,很多专业化的解决方案非常好,我们要学会把市场所有可能的解决方案都能够作为我的资源的一个部分来使用。所以,更重要是搭框架,搭连接的模式,然后快速把市场更多解决方案融入到自己的框架里面,这样就能够快速的实现业务的需要,我待会儿讲我们怎么做。

我们基本上明年,今年2017年,我们自己内部的定位是24个项目,其中有超过一半的项目,每个月有一个新功能的迭代,所以可能对用户来说,他们也愿意看到十几,二十个新功能在不同的体系里面,这个其实是快速的实现业务需求。这个靠我们自己做是不可能的,我们就几十号人,不可能做到,靠什么?靠不断的引入外部各种资源,各种解决方案,快速去连接,快速去实现。

刚才谈到CIO从首席集成官,到首席信息官,再到首席创新官和首席连接官的时候,其实IT从成本中心向业务中心的转变。所以,从成本中心向业务中心转变,其实也是从技术人才向商业人才的转变。所以,到这里根据我自己的理解总结,我定义现在新的时代,CIO应该具备的九大能力。

首先,战略思维能力。什么叫战略思维?就是很简单,你能够去洞察整个行业的发展趋势和你企业的发展趋势,不限于IT战略,而更多是一个商业战略。因为只有这样才能真正的前瞻性的了解业务发展需求,通过前瞻性的找到可以连接的资源。

第二,商业思维。我们是一个业务中心,业务中心很简单,需要算账,投入这笔钱,产生多少钱,这里面包括怎么把IT价值量化的能力,这样才能去判断它的产出。

第三,共赢思维。我们要明白,所有的技术好坏是没有标准的,真正的标准在于什么?真正的标准是不是可以通过更好的回报,通过我们投入产出更好的商业回报,这才是我们真正的需要考虑的地方,这也是多赢思维要考虑的地方,这也包括跟外部供应商通过连接方式如何形成供应能力。

第四,规划能力。

第五,领导能力。

第六,协作能力,这个传统比较多,所以可能领导作为一个领导者我们需要。这里面唯一讲的是领导能力,我们目前说IT管理,我们很少说IT领导。IT管理可以很线性,IT管理其实是一个柔性化的过程。只有你在领导一个团队的时候才能真正意义上的发挥他们所有人的主观能动性。因为你要知道连接靠你一个人是不可能的,如果不能把自己内部团队连接好,如何跟外部连接?所以,这也是领导力的素质要求。

所以,我们以前作用很多KPI的管理,现在要弱化KPI的管理,每个人自我激励,自我设定目标,自我迭代。

另外三个能力,我认为非常重要,作为一个CIO。一个是技术判断,现在技术发展太快了,各种技术层出不穷,对于一个企业来说,应该选择什么样的技术路线非常重要。

第八,数据使用力,今天IT体现的是商业价值,商业价值体现是通过数据驱动。我印象非常深刻,我们董事长给我们物业设计集团做汇报的时候,董事长说了两句话,一句话是说,我还不老,才45岁,所以我要有理性的判断。第二句话,三个感叹号,就是数据!数据!数据!你不要讲别的,给我看数据。其实商业企业家已经认识到数据对企业的重要性。数据在我们的系统里面,我们怎么把他们可视化出来,用商业的语言表达出来,也包括对我们自己做的工作,我们把它数字化出来,这是非常大的挑战。这也是我们作为商业人才非常重要的能力。我昨天跟一些公司的创始人吃饭,我们谈到之前很多外资企业有很多优秀的销售,真正如果能把一个业务说的让对方能够非常容易理解,能够体会到商业价值的人才,其实是非常欠缺的。像Oracle、微软这种公司,也就是凤毛麟角的几个,非常难,但是这是非常重要的。

最后,趋势的创新能力,我们如何能够在错综复杂的这些解决方案里面,找到能和我们整个公司业务发展相匹配的这种技术,这种方案,并能够尽早的业务,一旦业务真的需要能够快速的实现。

所以,这九个能力,我认为是新的“互联网+”时代,或者把IT信息化从成本中心向业务中心转变的九大技能。

接下来给大家分享一下我自己对互联网时代企业的发展和信息化使用的一些思考和我现在做的实践。首先,在互联网时代和“互联网+”时代,企业的发展驱动力来自于哪里?我自己总结三点:第一,资本。第二,生态。第三,创新。

什么叫资本?在没有资本的情况下,企业的发展一般都是线性的,所谓的内生式增长。什么情况下才能跳跃式增长呢?就是收购兼并。收购兼并靠什么呢?其实靠资本的推动,其实现在我们自己公司也在大量利用金融和资本帮助我们快速的实现跳跃式的增长。如果大家知道,或者看过我们公司相关的新闻,我们公司有一个三万亿的目标,五年内我们的资产、市值和销售各达到一万亿,这可能是5-10倍的增长,靠内生的增长肯定不可能实现,所以必须靠资本的助力。包括我们在行业竞争中,比如有一些证券公司,通过资本使臣的运作,可以轻易的收购它的竞争对手,从而让自己在整个行业竞争中获得一个相对垄断的地位。这个其实通过资本来助力。BAT公司为什么做那么多生态公司,其实也是一个因素,有资本,有钱,他认为你是我潜在对手,我就把你收购了,自然把竞争消失在萌芽里,这是弥补短板,降低竞争的一种捷径。

第二,生态。我们公司有两大生态,以客户为中心的五个产业集团生态,以产品为中心的两个产业集团生态。为什么要做生态?我们能形成一种价值链条,通过价值链条可以优化价值链条的成本,可以增强价值链条的效率,这还是比较传统的。还有很重要的作用,通过价值链条的实现,可以让我和我的竞争对手竞争的时候能够通过成本和价格的转移形成所谓的降维打击效果。其实很多生态公司这么做了,比如我们卖电视,要拼电视的竞争,肯定是拼成本,拼渠道的成本,生产的成本。但是如果设想,如果我跟你卖电视的时候,只卖你电视的五折,或者六折,但是功能类似,性能类似,你会选什么?我相信是一个非常简单的决定,当然选几个便宜的。但是价格为什么能便宜,这就是学问了,如果只能做电视价格无法便宜,因为你的成本无法转移。但是,如果做生态链就不一样,可以把成本进行转移,转移到内容服务里面,这形成一种降维打击的效果,通过这个过程当中形成绝对的竞争优势,反过来可以实现内容获取收益的能力,这就是生态的价值。

第三,创新。创新我们说的很多,技术创新不说了。我认为主要是思维创新,在“互联网+”时代最重要是思维创新,思维创新是八个字,迭代、开放、合作、共赢。迭代,很简单,你做的快,必须快,只有快才有可能会试错,只有快才有可能验证他有没有效。开放,要学会分享,数据的分享其实一爱,如果每个人都抱着一个数据的资产我不能丢失,我不能给别人,最后没有任何信息,所以要有一种开放的态度。包括现在社会上很多公众的免费的资源要学会利用它,合作共赢,这是一个逻辑。

我延伸讲一下,我们企业增长的驱动来自于这三个方面。我认为其实在我们CIO自己的发展中,其实也有这三个方面的诉求。特别针对目前整个创业市场,因为过去创业市场都是2C的市场,所以整个投资的环境里面,基本上是一种最简单的个人生活逻辑,这个产品好不好,很多投资人说,想不想投这个公司,吃个饭,看一看,和投资人聊一聊,这都是个人体验,这在2C的投资里面是可以的。但是,我们现在知道,从2015年开始,整个互联网同消费互联网已经转向产业互联网,产业互联网什么概念?我简单说说2B的市场,2B的互联网,要解决企业中的问题,而不是解决个人的问题。所以,大量的创业公司,创业解决方案都是针对2B的。2B的实现就碰到一个问题,我们的投资人和创业公司之间是有一个鸿沟的,这个鸿沟是什么呢?就是投资人不懂创业公司的业务。第二,投资人无法针对这些创业公司提出很好的,或者支持和管理,因为他没有人,只有钱。谁可以提供这些能力?就是在座的各位企业IT专家们,因为这么多年IT的沉淀,你们可以很好的判断这个产品到底适不适合。为什么每次CIO会议上面也有很多方案公司会做各种方案介绍,为什么?其实是一个信息传递过程,会告诉你们,为什么他是好的,然后看有没有合作的机会,这个其实不是一个最佳的解决方案。最佳解决方案应该在你的产品出来之前,你就应该判断这个产品合不合适,设计的好不好,企业有没有人,或者CIO愿不愿意为他买单。如果在产品设计的时候把这个问题解决了,其实我们资本的投入肯定更有效率,公司存活率可能更高,公司发展也会更快,因为节省了大量迭代的过程和试错的过程。

所以,同样我们认为CIO在互联网时代也应该承担类似的角色。什么角色呢?针对资本应该是一个投资人,针对生态应该是个开拓者,针对创新应该是一个适应者。

在美国,因为我个人比较关注投资,在美国天使投资有三种,中国个人投资在千级,这里面有大量的空间。国外的天使投资人主要来自于企业,企业成功人士,退休了,或者不想做了,出来了,做投资,这是我们未来一个职业发展的方向,我认为也是存在的。如果大家有类似的这种意识和想法,我觉得我们晚上可以深入的交流。

在“互联网+”时代,IT的驱动力来自于三个方面:价值、连接和迭代。

什么叫价值?一般IT行为都要通过价值导向方式来实现,什么叫价值导向?就是以业务价值为核心,不能带来价值的工作不做,能带来价值的工作多做。包括我们现在投入任何IT设备,我们要考虑这个IT设备的投入到底有多大意义,业务取决于业务价值的实现,而不是取决于计算的性能,还是你的系统的处理。

第二,连接。我们叫主动连接,什么叫主动连接,这是我在我们自己集团内的实践,我来之前,我们公司也有很大的研发团队在研发自己的产品,我来之后做了一个重大调整,确定了整个的方向,我们要形成的不是我们的研发能力,是我们的连接能力。什么时候要研发呢?应该说未来整个系统或者能力需要平台化,并需要拥有自己的知识产权,或者整个市场没有人能做的,这种情况下我们才要做研发,其他所有情况都应该做连接,找市场,找最佳解决方案,这样的框架进行集成,进行合作。这里头带来的挑战在于怎么找到市场最佳解决方案,靠市场平时的积累,靠主动了解整个市场,对所有新鲜事物,新鲜的发展方向有足够的了解和足够的广度,

迭代,就是小步快跑,快速上线,快速优化的迭代,我来这个公司之后,一个月时间上了一套流程管理系统,我现在打90分,一个月的时间,上了20万的全集团的流程管理平台,我打90分,这个90分是2016年12月31号打的,如果同样的东西,2017年12月31号我只能打60分,剩下40分怎么办?接下来12个月,每个月迭代一个版本,把他40分弥补了。这就是一种快速迭代的方式,快速的产生效果,快速让用户用起来,服务起来,然后不断的进行优化。

怎么实现IT的驱动力,取决于IT的架构能力,架构能力我认为三个主要方面:灵动、高效、安全。

第一,灵动,最主要是扩展性和复用性,因为业务发展太快了,特别是对我们公司来说,很多业务是新的,这时候需要大量不断的迭代,不断的试错,不断的修改过程,如果整个架构没有足够灵活性和快速交付能力,很难支撑它的发展。所以,必须要高扩展性和高复用性。

第二,高效,高效的运维。用主动监控和风险前置来实现,我们也用了包括Dev-OPS一系列工具,现在也在引用一系列业务监控工具,让我们更好的从人工被动式IT处理转向主动式的解决。什么叫高效运维,标准在于当任何一个用户发生问题的时候只有两种情况,一种情况正在解决问题,第二,快解决问题了,这就是风险前置。

第三,安全体系。最主要是数据资产的安全。

IT的关注点在这三个方面:效率、成本、客户体验。

效率,我们要追求最高效率,就是在最短的时间,尽最大的可能,做最多的事情。这里面需要用最聪明的方法,可能是最重要的。所以,我们每个IT的从业人员,我们团队从业人员,每天要思索,我能不能在明天用更短的时间做同样的事情,能不能找到更好的方法。这个叫高效。

成本,我们叫最佳成本法,最佳成本法的定义标准很简单,如果你是这个公司的老板,这个投入要你从口袋里掏这个钱,你会不会做这个事情。这应该说是一个最容易考虑的实现的方法。所以,我们很多时候,我们在做很多IT投入的时候,我的下属也问我,应不应该投?我说你先不要问我,你先想想再告诉我,如果这个钱是你的钱,你会不会投,如果你自己能说服自己我应该投,我觉得这个事情可以。我说我也一样,如果我是董事长,从我的现金银行帐户往外掏,我会不会这么做?这个其实是一个最佳的衡量标准。当然,中间也有很多创新解决方案,去尝试各种创新的可能。很多时候我在这个公司3个月,每个团队成员基本上都跟我打过交道好几次,我让他再找我,基本上他自己都解决了。所以,我们很简单,不可能三个字中间加一个逗号,“不,可能”。

更好的客户体验,没有最好,因为客户体验永远可以更好,所以我们项目成功的标准是解决客户的问题,追求的是最好的和更好的客户体验。我们模拟用户从各个点发起系统操作,去判断是不是有问题,真正客户使用之前我们预知客户的体验好不好,什么时候哪个网页慢了,我们做调整。

最后,我认为作为一个IT价值的实现路径来实现我们刚才说的IT的价值,IT的驱动力,我认为主要有四个方面,这也是我们自己的团队文化。

首先,以终为始。就是站在未来看现在,我们现在做的每个事情,都可以说服自己在三年后看这个决策是对的,这叫站在未来看现在。所以,这样我们就会有足够的驱动力和勇气去做对的事情,而不是做容易的事情。我们现在做很多解决方案,有一个可行性的问题,可行性站在什么点是不一样的,所以我们站在未来看,做对的事情,然后克服各种困难,把它做成,所以这叫以终为始。

举个例子,我们一个基础运维团队,申请网络带宽,我说为什么要申请?他说业务部门提出的,我说你告诉我,如果你是第三方的专家,你判断这个事情的时候,觉得应不应该加?他要新建一条单的线路。他说如果我是第三方的,我觉得不应该加,因为我们有统一的出口,为什么要分开呢?我说你为什么还要做?他说业务部门有抱怨,上网速度慢,系统速度慢。我说我问你,解决这个问题的目标是建一条线路,还是解决用户上网速度慢的问题,他说目标应该是解决上网速度慢。我说你的价值在于找到最好的方法帮他解决这个问题,而不是听他给你解决方案,你去执行。我说你这个不叫以终为始。

第二,主动连接。核心的一点,我自己的理解,提前业务半步。我们叫提前业务,引领业务,引领多少是有讲究的,引领太早了,死在沙滩上,引领太晚了,觉得你太落后,所以引领半步。就是在业务真的需求出现之前,对方案有了解,并且做了一些概念验证POC。到业务真正出现的时候能够快速交付,这叫领先半步。这个里面包括连接内部,我们和业务部门更深的角度,不仅了解他的现在需求,能够前瞻性的了解他的业务发展需求和行业需求。第二,我们要了解市场最佳实践,打仗的时候可以拿出更多的选择。

第三,价值创造,通过数据驱动,数据才能量化,通过数据驱动运营,建立数据战略,数据治理和数据可视化的能力。并没有讲技术上的数据存储,数据分析,这个每个公司都会做,但是往往很多公司忽略了战略的治理工作,这个非常重要。当然,从大数据的发展角度来说,中国目前最缺的人才是CTO,就是做数据战略和做数据治理的人。现在很多大数据讲建模,数据分析师,包括数据矿工,其实中国真正最缺的是数据战略的规划者。同时,学会把IT工作进行量化。

第四,持续卓越。我们要求每天比昨天好一点,1.01的365次方就是37.78倍,这是我们自己内部自己总结,自己反思,推动大家持续学习不断提升的能力。同时,我们追求市场价值。

最后,这四个价值实现路径,其实是取决于需要一群人来实现这个事情,但是什么样的人呢?拥有共同价值观的,心中充满阳光的人。什么叫共同价值观?我们要有共赢、共输的心态,这个事做成了,所有人得益,这个事做不成,所有人都得害,不会有意外。第二,温暖,不是讲情怀,而是帮助别人,别人谈到你的时候,觉得你是一个能够帮助他的人。第三,我们不是内部竞争,而是我们作为一个团队和市场的竞争。所以这是共赢、共输的理念,是心中充满阳光,无所畏惧的,才能实现以终为始、主动连接、价值创造、持续卓越的价值观。

关键字:信息 定位

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