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IT治理

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2018-05-25 15:35:10 原创文章 企业网D1Net

2018 CIOC全国CIO大会5月24日在贵州盛大举办,来自全国的近400位CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,碰撞出属于CIO的精彩火花。
 
以下为现场速记。
 
皮阿诺家居CIO 阎蕾
 
阎蕾:各位CIO的兄弟们,大家好!很高兴在这个大会上跟大家一起学习的交流,我是来自广东的皮阿诺家居的信息总监阎蕾。我们这个公司是做定制家居的,也是一家上市企业。我要跟大家分享的是《IT治理》,为什么选这个主题呢?是因为我们要做CIO,我这两天也听了很多专家的分享,他们讲了企业的信息化转型战略,还有讲了很多技术性的内容,包括像红芯讲了一些资源,像迦太利华他们讲怎么要IT资源。
 
但是只有这些是不够的,还缺了一环,刚刚我们讲有战略、有技术、有资源,还缺什么呢?还缺战术。我回去要落地,我能不能解决我自己的问题,最大的问题是怎么解决老板拿到资源,这是一个战术的问题。你的战略规划得再好,你没有一个好的战术,没有执行力,这个也落不了地,所以这一点我想分享IT治理。
 
先简单介绍一下公司和我本人的情况。这个照片是我从IBM离职的时候拍的,离现在也有一段时间了,那时候比较年轻,你看现在有点不太一样。我也在一些企业工作过一段时间,这是以前的一些经历。我们公司总部在中山,在中国像天津、中山本地、河南、包括现在在四川都有我们的生产基地。我们的组织架构是这样的,这个信息管理中心下面有两个部门,我们通常说硬件和软件,差不多这个意思。但是现在我们有一个很特殊的东西,我们正在筹备,叫做智能家居研究院,我现在是筹备主任。
 
这个是我们的一个系统架构,一般定制家居都是这么一个套路,前台、中台、后台,我也套用一下阿里的一些时髦说法。大家一看就知道是怎么回事,它就是一个基本的业务架构。这是我们的一个生产过程,我们的定制家居有一个特点,就是解决全流程的数字化和自动化问题。因为它的业务有一个基本的门槛,做定制家居如果说你自己的数字化没有达到一个全流程的基本运转,你连玩都玩不了,我们的业务基本上可以实现数字化打通的,当然做得好不好另说,但是打通了。我们从销售端就开始进行数字建模,做生产计划、生产管理、最后到交付,全部通过数字化系统自动控制。理论上讲,我们的生产加工是不需要人的,我们的工人其实就是在生产线上进行冗余的备份,因为加工可能有异常要去干预。包括我们的生产线是通过系统传送订单、传送加工指令、传送加工工艺,它自动去生产。这就是定制家居对数字化的基本要求。
 
言归正传,我这次分享的主题是《IT治理》,但是还是先讲点概念。这个IT治理国际上是公认的两大体系,ISO38500和COBIT5,大家网上一搜就知道了,概念大把,我不讲太细。ISO38500体系架构是这样的,有评价体系、指导体系、监控体系,概念很简单,大家一看就明白,不用我太多的解释。这个COBIT5的内容就比较细了,因为把它细化成一个CobIT循环,而且里面有一大堆流程定义,这个网上也有很多,凡是了解过Cob体系的一看就明白。
 
IT治理活动边界具体在哪里呢?这也是很基本的东西,定位、计划、组织、构建、购置、实施、交付、服务、支持、监督、评估和持续改进,其实内容是差不多的,换汤不换药。我们日常内容过程中基本都做过,也都理解,这是我们日常工作中的定义,把它提炼起来,把它作为知识点结构化了,仅此而已,并没有太多的出奇的东西,就是我们的日常工作。为什么我不想讲这些?因为大家看看而已,可能99%的CIO在实际工作中没办法严格按照它落地,为什么?它需要钱。
 
昨天、今天上午也听了很多嘉宾的分享,我就有一个思考,能用钱解决的问题不是问题。像中国移动、中国银行,他们真的做得太牛了,他用钱能顶,但是问题是我没钱,大部分企业的CIO是没钱的,你说能完全做起来,但是没钱怎么办?我们就按照没钱来做,我重点讲没钱怎么办。IT治理职能有六大闭环:需求管理、项目管理、服务管理、数据管理、风险管理、绩效管理闭环,这个大家日常工作中很容易理解,我也不多解释。下面是规划和结构,上面是通过IT领导力去控制,类似于质量管理小屋,就是这么一个架构。
 
下面我讲没钱怎么办,这个才是干货,上面的都不是。我这次讲IT治理,它不是管理,管理和治理是两个不同的观念。从英文来讲,管理是Management,治理是Government,是不一样的,从中文来讲也不一样。一般来讲治理是CIO的重要职能,而且管理一本是IT经理,他是干这个的,所以它的定义不一样。CIO是从事IT治理的核心负责人,IT经理人是进行IT信息化管理的负责人。你看这里IT工程师、IT主管、IT经理、CIO层层提升,但是你的职能层层变化。当然CIO往上做就是大咖,就是今天上午分享的专家是大咖。管理的边界与服务的边界是不一致的。
 
管理和治理有什么不同,这个要先跟大家讲清楚。名字不同,定义不同,实质也不同,管理是研究人与自然的互动规律,就是说我管理软件开发,我是项目经理,我就在管理一件事、管理数学。治理是什么?研究人与人的互动规律,如果CIO做具体的实施工作,你就降低了,不是CIO,CIO是研究人和人的规律,CIO是一个做企业内部和信息化有关的政治工作的高级岗位。
 
IT管理是研究组织内部信息化实施与应用,IT治理是研究组织内部信息化资源的获取、分配与效能。这个怎么解释呢?IT管理是怎么把信息化落地,IT治理是干什么的呢?我要怎么搞信息化,我搞什么样的信息化,把这个事情研究清楚。如果我们把信息化比作是一个饼的话,那么IT管理就是你怎么把这个饼做大,IT治理是你怎么去分这个饼,就是IT资源怎么分,我的企业、我的IT投资到底要干什么,这个是IT治理的工作要把它确定下来。这也是我们CIO的一个工作核心,我到底要干什么,至于怎么干、怎么把你定的方案去落实,可能是需要IT经理去干了。
 
但是在我们中国CIO们除了做传统的IT治理,还有一个职能,就是探索信息化条件下的中国机构的经(运)营管理机制问题,什么意思?在西方的企业是严格的CIO,他是在严格的企业治理机制下去做企业信息化的工作,但是我们在座的CIO基本上我估计可能100%大家都牵扯到企业经营管理上,包括给CEO洗脑、包括跟我们其他的就业务需求进行PK,但是我们中国的民营企业往往是民营企业管理不太规范,这个对企业信息化是相当大的一个困难。
 
所以说,中国IT治理有“先天不足”。第一,IT治理是奢侈品。我没有那么多钱,我就要一分钱分两半花,IT治理是奢侈品,这是天生的。第二,IT治理是舶来品,IT治理是从西方引进来的,它和中国文化的对接目前还处在一个水土不服的状态,它还需要足够的融合,把中国的文化融合进去。我们很多CIO说,我和CEO沟通很累,为什么呢?很大一个原因就是你的IT治理是一个舶来品,你和中国的CIO的中国传统文化的管理模式去对接,天生就有这个问题,你怎么对接?所以必须要IT治理理论的中国化,我们的马克思主义在中国要落地,怎么能成功,必须有毛泽东思想。这个IT治理也一样,你做好CIO,你要完全照着西方CIO的方式去做,你在中国也很难生存,除非纯的外资企业,你要是中国的民营企业很难。为什么很多外企的高管或者说大的会计师事务所的咨询顾问不适应这个问题,他必须把治理理论进行中国化才可以。
 
大家看一下企业高管的名称,CEO、CFO、CTO、CIO,大家看中间这个字,CEO的E是一竖三横,我们可以看作是军队的一杠三星,这个CFO就少一级,CTO又少一点,一杠一星,CIO就悲摧了,没杆没星了。这说明我们在企业中的弱势地位,为什么这样?我们要知道原因,原因在这里,因为CIO的价值输出路径最长、不确定因素最多、套路仍然处于摸着石头过河阶段,你CIO跟老板邀功,你做再多的信息化工作,你产生价值是通过传导到一线业务部门才能产生这个价值,它的输出路径太长了。不像销售部门、研发部门,直接老板你看我给你带来多少效益、多少价值,还有量化,你怎么量化,因为它的输出路径太长了。第二不确定因素太多,任何一个信息化项目要落地牵扯到方方面面,用户的、技术的、供应商的等等等等,它的不确定因素太多。所以你跟老板说,好,让你搞一个项目,多少钱,你能不能给我保证这个项目能不能成功?谁能保证,你给再多的钱也没办法保证100%成功,因为不确定因素太多。而且刚才讲了,因为它是舶来品,它的文化要和中国实践进行对接,所以这个套路还在摸索。我们不可能说挑出一个人说这个人他的理论就能够适应一切的中国的大中小型企业,没有,哪怕你说对付中国的民营企业用这个套路就行,也没有,大家都是在摸着石头过河。
 
我们大家要做好一个CIO,后面是我个人的一点点感悟,我就把自己做一个假设,假设某一天我们某一个人真正的当上了CIO,假如说你是空降到一个企业里面来了,你准备怎么干。我刚才解释了“饼”的意思,它是信息化的资源。CIO要分配资源,他要知道怎么把这个资源弄出来,因为企业没有做信息化之前这个饼是没有的,都是从老板口袋里掏出来的,所以你必须要推进信息化的部署,形成信息化的资源。第二个,这个资源分配你要去做。
 
那么我们的资源就哪些呢?这些都是,你说终端设备是不是,这些不是通过你购买的吗?我们的电子文件、企业的关键数据是不是?是,我们的互联网访问也是要花钱的,这也是资源。包括我们各种各样的信息系统交付都是资源,CIO就要把这个饼分配好。这些都是信息化资源。那么饼在哪里?其实饼就是钱变来的,说白了钱从哪里来?钱是从老板的口袋里掏出来的,但是老板凭什么给你钱?只有信息化投资才能产生信息化资产,老板不掏钱你这个饼就没有。而且只有CEO拍板,老板把钱掏出来了,你才能形成投资。只有形成合理业务价值逻辑CEO才能拍板,有价值才可以,这个很明显。“Hold”得住CEO的CIO,才是靠谱的CIO。如果说搞不定老板,这个CIO就很难做。
 
如何拿到信息化资源呢?我这里有三个锦囊:第一,建立信息化投资实现业务增值的合理逻辑,什么意思?你要想拿到资源,要想从老板口里掏到钱,可以跟老板讲说,老板,要搞这个投资,我们要做这个项目了,可以帮你赚到钱,可你帮你几倍、几十倍赚到更多钱,这就是业务增值。第二,建立信息化投资降低业务成本的合理逻辑,老板,你投这个钱可以帮你省钱,降低业务成本,而且你省更多,老板听了也愿意掏。第三是建立信息化投资回避业务风险的合理逻辑,老板你不掏不行,不掏就倒霉了,就会有业务风险或者经营风险,老板说这个我必须要掏钱。
 
基本上要这三个逻辑的一个或者几个,大多数情况CIO说怎么Hold得住CEO,你们是工作关系,也没有什么好交情,除非是哥们,基本上每天找他就谈这三件事,谈别的是5浪费事情。但是你把这三件事搞清楚、搞透了,你的工作基本上就能开展。所以CIO大部分精力要放在这个上面,和CEO有效沟通,推动信息化资源的投入。我昨天改了一下,又加了一点,建立信息化投资探索商业机会的合理逻辑,因为我昨天听了几位大咖讲了之后觉得有点遗憾,所以就加了一点。老板,你投入这个机会就可以得到更多的商业机会,你想不想试一试,老板就想商业机会对我很重要,我原来做这个业务,但是我以后想进入到另外一个业务领域,但是没有信息化就做不了,这就可以吸引老板去投资。
 
这个信息化资源投资从老板那里拿来了,但是这个投资你要应对的顾客是谁,这四大类:决策层、管理层、执行层、操作层,每一个都要对付好,缺一层都不行。这四大角色每个角色都帮你成不了事,但是任何一个决策缺少了都能败了你的事。接下来我们拿到资源了,我们也知道我们的资源要干什么了,怎么干?怎么干就是你自己的团队,你要去做事。
 
第一个,我们假设这个饼,你要建立一个市场,对付你的食客,首先要准备食材,什么是食材?这三个东西,你刚到这个企业做CIO,首先你要把这三个东西抛出来,如果这三个东西没有,你后续的工作就没法展开。接下来你要组建你的团队,你的团队有很多角色,项目经理、架构师、分析师、程序员、DBA等等一大堆,你要组建团队、运作智慧、考核激励、人才培养,这个也不细展开了,这里讲又一大堆了。
 
接下来你还要编制一个“菜谱”,什么是“菜谱”呢?就是这三个东西,我们有很多食客,信息化给你了,我会得到什么,我总有一个谱,就是这个菜谱。编制信息资源名录、编制信息服务订单、编制信息交付标准。我能给你提供什么服务,我要给你写得清清楚楚,很多企业会陷入糊涂账,IT工作很累,得不到业务部门的理解和支持,业务部门也很苦恼,我的需求IT很不给力,其中有一方面的因素是话没说清楚,我们的服务是有边界的,一定要说清楚我到底能提供什么。企业为IT的投资究竟能得到什么,必须要把它明确的标识清楚,避免矛盾。
 
好了,我们的“服务生”要开始了,后面的厨师要干活了。我们交付的时候,我们要对关键用户进行直接服务,直接服务也要建立一套标准。如果这个标准没有,在客户进行直接服务和互动的过程中一样会产生矛盾,所以这个也要说清楚。大家可能觉得这个照片用得有点不太好,其实我们的处境是一样的,接下来我们还要管理我们的供应链,就是我们的供应商。
 
CIO一般面对的供应商有以下这么几类:信息资源服务商,最典型的是几大运营商,他们要给我们提供网络支持。信息资产供应商,你买个电脑、服务器或者用云,这些都是资产。信息项目实施商,这个很简单,我们找实施伙伴。另外还有企业运营与管理服务商,这个大家可能日常会容易忽略,强调大家要注意。我们的企业会有各种各样的管理服务商,比如说管理咨询公司、管理培训机构,这个要注意,这个IT也要跟他们打好关系,他们是你的助力或者是你的阻力。是助力还是阻力,就看你自己能不能用好他。持续建设主导供应链运作的能力,要以你自己为主,千万不要被以上四个供应商牵着鼻子走,那就麻烦了。
 
最后还有一点,我们要部署“收银台”,什么意思?企业花了钱了,我们也干了活了,就看干得好不好,我们有一个绩效评价,评价怎么算?就是算成本收益,IT内部运营成本、外包成本、服务交付成本、应用价值,当然这个应用价值是一个估算,因为刚才讲了IT服务价值传递链太长,所以只能是一个估算,但是估算总比拍脑袋要强,有总比没有要好,否则你的团队怎么继续向公司要信息化资源。
 
那么团队组建好了,接下来是制度建设,制度建设主要的以下几个。上午夏总也讲了他们企业制度建设的体系,也挺全的,如果你没有做好,以后就会出大乱子。制度建立了,还要保证它运行,否则就是一张废纸,所以一定要有决策机制、发布机制和监督执行机制,如果我们的制度不能够有效的进行跟进,那么这个制度就没法执行。所以IT治理的运行保障是企业相关制度体系的建设,也就是说IT治理制度体系是企业制度的重要组成部分,包括人事制度、财务制度、采购制度、企业管理制度等都跟IT的机制运行有关,一整套企业的制度才能保障IT的运行,而不仅仅是所谓的狭义IT本身的管理制度,不是这个概念。
 
我们的制度建立要正常运行,运行要有一些经营谋略,因为IT团队也是一个经营的小团队,你怎么把他经营好。其实我们这个企业包括CIO也好、IT经理也好,你要在这个企业生存,老板为什么要请你?核心是你在推动各种各样的信息化项目,没有信息化项目你就离等死差不远了,老板要个网管就可以了,要CIO干什么,花这么多钱。所以一个CIO主要的精力还要推动各种各样的项目,这个项目怎么酝酿和生成呢?它不会天上掉下来,要靠自己争取出来。
 
第一个,要练就业务需求的顺风耳与千里眼,你要洞悉到,业务部门是感觉不出来、看不清的,你要比他有更灵敏的嗅觉和触觉,要有更深邃的思维和感悟,洞悉到业务痛点和发展方向,帮他说清楚他想要什么东西。有的人说你说的太难了,没办法,我刚才讲了,你必须适应中国化的企业,所以中国的CIO不好干,中国CIO的要求就是入得厅堂、出得厨房。
 
第二个,掌握业务经营特性,洞悉业务发展趋势。经常跟我们的业务部门打交道,我们是具备技术基础的高级管理人员,经常和业务部门吃吃喝喝、腐败腐败、勾肩搭背,干什么,不是浪费时间,而是深入了解他的需求和痛点在哪里,如果你整天公事公办,谁跟你说。所以我们要通过这些方式来洞悉业务发展趋势,一定要比业务核心领导快半步,他就觉得你是一个很好的CIO。你要超过他一步就坏了,他就觉得你这个人不靠谱,整天异想天开。当然如果你比慢也不行,他就会觉得你无能,一定要快半步。
 
第三个,交流开拓视野,分享擦出火花。像大家参加全国CIO大会就是交流,学习更多的知识。
 
第四个,抓住当前业务主要矛盾与核心价值。精力有限、资源也有限,我们不能面面俱到,要做核心的方面。
 
第五个,坚持与变通相结合,既要有灵活性,又要有原则性,大家现在都在摸着石头过河的阶段,没有一个标准,只能根据企业自己的实际情况墨盒,所以要灵活性和原则性结合。
 
IT团队在运转的过程中也面临经营性转型的问题,因为大家经常很痛苦,整天跟老板要资源,而且这个项目越做越多,预算越要越高,老板越来越痛苦,对你的脸色越来越不好看,怎么办?我要转型啊。我总结一般是三种模式,第一是虚拟化经营,我们经常说阿米巴经营,你也可以做。第二是外部承包式经营,下属IT公司承接其他集团和企业的IT技术资源服务。第三是外部商业化经营,很好的例子是昨天的美云智数,他们已经进到商业化经营的模式里来了。IT治理的实现方式,我总结是IT团队的运营和IT服务的运营。一个CIO脑子里整天转着什么,就是要经营好我的IT团队,我怎么把这个团队经营好,你就是这个虚拟化组织的CEO了,就是老板了。你说伪老板也罢,但是你的思维是老板思维,怎么把你的团队经营好。
 
如果你说我这个IT团队已经基本上搞得差不多了,这个CIO IT的事情已经做到瓶颈了,我还能做什么,我是不是还能做点CIO+的工作?可以,我觉得是可以的,至少我自己也在试。我试了三个方向:第一,我可以往电商这边跨点界,但是电商不是所有人都能做的,还是那句话,你要转电商首先看你是否具备这个经营理念,你说我就是一个技术脑袋,那对不起,你真的不行。电商也是CIO经营能力锻炼的一个机会,而且他是面对终端客户服务的一个体验渠道,太好了,你以前经常见不到终端客户,你通过电商能够直接知道终端客户的感受。而且以前是面对内部客户的需求,现在你可以面对外部的客户,这样挑战和机会也很大。电商玩的是激情和数据,你说我这个人是慢性的,不行,或者对数据不敏感也搞不了电商。
 
我去年兼任过电商分公司的总经理,我们的电商运营中心是这么一个架构,一共43个人,我们是搞O2O的,因为定制家居行业不是简单的B2B、B2C,哪个都玩不起,必须是O2O模式才行,因为是定制家居。这是我们的O2O业务活动主流程,有各种推广渠道把客户引流到天猫旗舰店,通过线上活动引到业务中台,通过匹配到各个门店终端,MES、CNS进行加工等等。理论上这套系统是打通的,这是系统传送的,不是人干预的,变成线上活动和线下活动两个阶段。这是电商中台的功能表,这是我们中台的大致功能。去年我们天猫单品类全网排名第二,成绩还可以,基本上还算可以接受。有的兄弟可能会问排第一是谁,这个还不能告诉大家,不过我告诉大家排第一的兄弟就在我们下面坐着,就是在座中的一个,也是我们的同行。这是我是谁的第一个方向。
 
我是谁的第二个方向是搞运营,运营是个坑。其实这个对大家的挑战更大,为什么呢?你有可能转到CEO去,这个坑有多大呢?关键看有没有贵人,老板说你行你就行。运营能力的实质是商业价值判断的能力,看值不值得干。运营考验谈判与博弈技巧,以前CEO多少还有点技术,现在没有技术了,每天就是干商业谈判。运营的中心工作是对公司资源的分配与调度,CIO是对公司整体资源的分配和调度,所以复杂更高。
 
我还没胆子去干CEO,但是运营我干了,我干什么呢?不是在皮阿诺,而是在前一个公司,公司成立了阿米巴改革的核心领导小组,我是那个核心领导小组的办公室主任。说白了,就是老板挂帅,干活的就是我,我们在做阿米巴经营的变革。这个稻盛和夫是阿米巴经营的掌门人,阿米巴的理念是很简单的。稻盛和夫是阿米巴经营模式的第一代掌门人,第二代掌门人给大家一个机会,大家猜一猜,我给大家三个线索第二个掌门人是谁。第一,他是一个中国人。第二,他非常有名。第三,他已经去世了。谁能踊跃举手猜一下是谁,这个很好猜,哪位?
 
观众:邓小平。
 
阎蕾:你的智商有250,恭喜恭喜。这位兄弟,我等下送你一本稻盛和夫的书快递给你,非常感谢。太厉害了,我本来还想卖一个关子的,一下子被大家戳破了,说明CIO是精英中的精英。为什么邓小平是搞阿米巴的?大家看他是不是把我们中国变成一个个小个体,这些小个体是不是经营承包,是不是激发了每个人自我经营的激励?是啊,我们在座各位都受到了邓小平阿米巴模式的影响和恩惠,否则就没有我们今天。我认为小日本并没有多强大,厉害的是我们中国人,我们中国搞成阿米巴了,这才是厉害。
 
这是我在皮阿诺之前公司的业务架构图,这是我们做的阿米巴。我介绍一下,我们企业是一个服装企业,是To B的,有很多大客户是国际上大的品牌。他是这样的,他可以自己组织一套人马,我们有各种职能的池子,你自己招聘自己的人马,把销售人员、研发人员组成一个虚拟事业部,你就接单,你跟客户接完单之后就到我们的工厂,像招投标一样去发个招标,谁能做,什么样的交期、什么样的质量、什么样的产能,大家就招投标去了。他就进行撮合,之后就变成交易关系。大家知道制衣工厂有洗水工厂,他也发标,也进行交易撮合,就是这么一种模式。
 
实际上就是阿米巴,每个都是小单元,销售和生产都是小单元。如果这些小单元做不了再去招标,招标不行再去竞标也行。谁去调动他呢?每个环节都有一个总监,他对这个生产过程进行调度。因为有的时候招标大家都想抢好做的标,不好做的标就丢出来是不行的。我们公司叫做有计划的市场经济,由他来做调度和控制。现在等于说整个招投标的工作完全是在我们的ERP系统里面运转的应进行自动撮合,有点交易所的机制,上交所自动撮合、自动竞价,就是这个模式。这个就是我们公司做的阿米巴运用的情况。
 
我们公司的阿米巴也做得有点变态,一般做到7级,一般做到3级已经很好了,这个公司做到7级,其实我本人是不赞同的,我认为做得有点集团了。这是阿米巴经营。
 
第三个方向,我们可以往生产上面走,这是我现在正在做的事。我现在在做智能制造的研究,因为我们的组织架构里面有一项是正在筹备智能制造研究院。因为IT治理的价值输出要在经营创新和管理创新上发力,而通常我维持我的业务,其实对IT来讲在老板眼里是没什么光彩的。如果你不能对企业的发展进行创新性的支撑,你这个CIO在老板眼里基本上也就称职吧,但是你说想优秀,对不起,你没有这个能力,你必须要做创新。
 
这个是我正在做的智能制造研究院的架构,现在正在忙着,这个架子还没有搭起来,也是刚刚开始。我们想干什么呢?因为我们定制家具这个行业的整个数字化体系现在还基本上都处在摸索阶段,它还没有形成一个行业的大的标准,所以说我们就想通过这种方式探索出一个行业的标准。你看从头到尾到底它的业务模式是怎么样的,模式是怎么建的,设备是怎么对接的,包括怎么控制,以及我们以后怎么交付、怎么运维,把这些东西都想全,用一套机制把它运转起来,也算是我们这个行业试试水吧。
 
我自己的一个感悟,你要做好CIO的自我修炼,第一个要同时关注技术与人,提高分析力,不要时刻忘了你是技术出身的,但是更多精力要关注于人,对人的洞悉和掌握。第二要勇于担当,寻找未知解,提高决策力。老板请CIO是让你解决不可能的。第三要强化跨“界”学习,提高感知力,你对业务要很精通,甚至我认为你应该比你的业务部门的领导更精通半步,也就是说你要比他看得远才可以。第四要做士兵愿意衷心跟随的将军,提高凝聚力,一个团队有没有战斗力根源在于有没有凝聚力,你手下有没有能打胜战的队伍,决定了你这个CIO能不能在企业生存和发展。
 
谢谢,今天的分享就这么多,这个是我的微信二维码,也欢迎大家跟我下一步多交流,我也多学习下大家各个方面好的经验。谢谢大家!

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以下为现场速记。
 
皮阿诺家居CIO 阎蕾
 
阎蕾:各位CIO的兄弟们,大家好!很高兴在这个大会上跟大家一起学习的交流,我是来自广东的皮阿诺家居的信息总监阎蕾。我们这个公司是做定制家居的,也是一家上市企业。我要跟大家分享的是《IT治理》,为什么选这个主题呢?是因为我们要做CIO,我这两天也听了很多专家的分享,他们讲了企业的信息化转型战略,还有讲了很多技术性的内容,包括像红芯讲了一些资源,像迦太利华他们讲怎么要IT资源。
 
但是只有这些是不够的,还缺了一环,刚刚我们讲有战略、有技术、有资源,还缺什么呢?还缺战术。我回去要落地,我能不能解决我自己的问题,最大的问题是怎么解决老板拿到资源,这是一个战术的问题。你的战略规划得再好,你没有一个好的战术,没有执行力,这个也落不了地,所以这一点我想分享IT治理。
 
先简单介绍一下公司和我本人的情况。这个照片是我从IBM离职的时候拍的,离现在也有一段时间了,那时候比较年轻,你看现在有点不太一样。我也在一些企业工作过一段时间,这是以前的一些经历。我们公司总部在中山,在中国像天津、中山本地、河南、包括现在在四川都有我们的生产基地。我们的组织架构是这样的,这个信息管理中心下面有两个部门,我们通常说硬件和软件,差不多这个意思。但是现在我们有一个很特殊的东西,我们正在筹备,叫做智能家居研究院,我现在是筹备主任。
 
这个是我们的一个系统架构,一般定制家居都是这么一个套路,前台、中台、后台,我也套用一下阿里的一些时髦说法。大家一看就知道是怎么回事,它就是一个基本的业务架构。这是我们的一个生产过程,我们的定制家居有一个特点,就是解决全流程的数字化和自动化问题。因为它的业务有一个基本的门槛,做定制家居如果说你自己的数字化没有达到一个全流程的基本运转,你连玩都玩不了,我们的业务基本上可以实现数字化打通的,当然做得好不好另说,但是打通了。我们从销售端就开始进行数字建模,做生产计划、生产管理、最后到交付,全部通过数字化系统自动控制。理论上讲,我们的生产加工是不需要人的,我们的工人其实就是在生产线上进行冗余的备份,因为加工可能有异常要去干预。包括我们的生产线是通过系统传送订单、传送加工指令、传送加工工艺,它自动去生产。这就是定制家居对数字化的基本要求。
 
言归正传,我这次分享的主题是《IT治理》,但是还是先讲点概念。这个IT治理国际上是公认的两大体系,ISO38500和COBIT5,大家网上一搜就知道了,概念大把,我不讲太细。ISO38500体系架构是这样的,有评价体系、指导体系、监控体系,概念很简单,大家一看就明白,不用我太多的解释。这个COBIT5的内容就比较细了,因为把它细化成一个CobIT循环,而且里面有一大堆流程定义,这个网上也有很多,凡是了解过Cob体系的一看就明白。
 
IT治理活动边界具体在哪里呢?这也是很基本的东西,定位、计划、组织、构建、购置、实施、交付、服务、支持、监督、评估和持续改进,其实内容是差不多的,换汤不换药。我们日常内容过程中基本都做过,也都理解,这是我们日常工作中的定义,把它提炼起来,把它作为知识点结构化了,仅此而已,并没有太多的出奇的东西,就是我们的日常工作。为什么我不想讲这些?因为大家看看而已,可能99%的CIO在实际工作中没办法严格按照它落地,为什么?它需要钱。
 
昨天、今天上午也听了很多嘉宾的分享,我就有一个思考,能用钱解决的问题不是问题。像中国移动、中国银行,他们真的做得太牛了,他用钱能顶,但是问题是我没钱,大部分企业的CIO是没钱的,你说能完全做起来,但是没钱怎么办?我们就按照没钱来做,我重点讲没钱怎么办。IT治理职能有六大闭环:需求管理、项目管理、服务管理、数据管理、风险管理、绩效管理闭环,这个大家日常工作中很容易理解,我也不多解释。下面是规划和结构,上面是通过IT领导力去控制,类似于质量管理小屋,就是这么一个架构。
 
下面我讲没钱怎么办,这个才是干货,上面的都不是。我这次讲IT治理,它不是管理,管理和治理是两个不同的观念。从英文来讲,管理是Management,治理是Government,是不一样的,从中文来讲也不一样。一般来讲治理是CIO的重要职能,而且管理一本是IT经理,他是干这个的,所以它的定义不一样。CIO是从事IT治理的核心负责人,IT经理人是进行IT信息化管理的负责人。你看这里IT工程师、IT主管、IT经理、CIO层层提升,但是你的职能层层变化。当然CIO往上做就是大咖,就是今天上午分享的专家是大咖。管理的边界与服务的边界是不一致的。
 
管理和治理有什么不同,这个要先跟大家讲清楚。名字不同,定义不同,实质也不同,管理是研究人与自然的互动规律,就是说我管理软件开发,我是项目经理,我就在管理一件事、管理数学。治理是什么?研究人与人的互动规律,如果CIO做具体的实施工作,你就降低了,不是CIO,CIO是研究人和人的规律,CIO是一个做企业内部和信息化有关的政治工作的高级岗位。
 
IT管理是研究组织内部信息化实施与应用,IT治理是研究组织内部信息化资源的获取、分配与效能。这个怎么解释呢?IT管理是怎么把信息化落地,IT治理是干什么的呢?我要怎么搞信息化,我搞什么样的信息化,把这个事情研究清楚。如果我们把信息化比作是一个饼的话,那么IT管理就是你怎么把这个饼做大,IT治理是你怎么去分这个饼,就是IT资源怎么分,我的企业、我的IT投资到底要干什么,这个是IT治理的工作要把它确定下来。这也是我们CIO的一个工作核心,我到底要干什么,至于怎么干、怎么把你定的方案去落实,可能是需要IT经理去干了。
 
但是在我们中国CIO们除了做传统的IT治理,还有一个职能,就是探索信息化条件下的中国机构的经(运)营管理机制问题,什么意思?在西方的企业是严格的CIO,他是在严格的企业治理机制下去做企业信息化的工作,但是我们在座的CIO基本上我估计可能100%大家都牵扯到企业经营管理上,包括给CEO洗脑、包括跟我们其他的就业务需求进行PK,但是我们中国的民营企业往往是民营企业管理不太规范,这个对企业信息化是相当大的一个困难。
 
所以说,中国IT治理有“先天不足”。第一,IT治理是奢侈品。我没有那么多钱,我就要一分钱分两半花,IT治理是奢侈品,这是天生的。第二,IT治理是舶来品,IT治理是从西方引进来的,它和中国文化的对接目前还处在一个水土不服的状态,它还需要足够的融合,把中国的文化融合进去。我们很多CIO说,我和CEO沟通很累,为什么呢?很大一个原因就是你的IT治理是一个舶来品,你和中国的CIO的中国传统文化的管理模式去对接,天生就有这个问题,你怎么对接?所以必须要IT治理理论的中国化,我们的马克思主义在中国要落地,怎么能成功,必须有毛泽东思想。这个IT治理也一样,你做好CIO,你要完全照着西方CIO的方式去做,你在中国也很难生存,除非纯的外资企业,你要是中国的民营企业很难。为什么很多外企的高管或者说大的会计师事务所的咨询顾问不适应这个问题,他必须把治理理论进行中国化才可以。
 
大家看一下企业高管的名称,CEO、CFO、CTO、CIO,大家看中间这个字,CEO的E是一竖三横,我们可以看作是军队的一杠三星,这个CFO就少一级,CTO又少一点,一杠一星,CIO就悲摧了,没杆没星了。这说明我们在企业中的弱势地位,为什么这样?我们要知道原因,原因在这里,因为CIO的价值输出路径最长、不确定因素最多、套路仍然处于摸着石头过河阶段,你CIO跟老板邀功,你做再多的信息化工作,你产生价值是通过传导到一线业务部门才能产生这个价值,它的输出路径太长了。不像销售部门、研发部门,直接老板你看我给你带来多少效益、多少价值,还有量化,你怎么量化,因为它的输出路径太长了。第二不确定因素太多,任何一个信息化项目要落地牵扯到方方面面,用户的、技术的、供应商的等等等等,它的不确定因素太多。所以你跟老板说,好,让你搞一个项目,多少钱,你能不能给我保证这个项目能不能成功?谁能保证,你给再多的钱也没办法保证100%成功,因为不确定因素太多。而且刚才讲了,因为它是舶来品,它的文化要和中国实践进行对接,所以这个套路还在摸索。我们不可能说挑出一个人说这个人他的理论就能够适应一切的中国的大中小型企业,没有,哪怕你说对付中国的民营企业用这个套路就行,也没有,大家都是在摸着石头过河。
 
我们大家要做好一个CIO,后面是我个人的一点点感悟,我就把自己做一个假设,假设某一天我们某一个人真正的当上了CIO,假如说你是空降到一个企业里面来了,你准备怎么干。我刚才解释了“饼”的意思,它是信息化的资源。CIO要分配资源,他要知道怎么把这个资源弄出来,因为企业没有做信息化之前这个饼是没有的,都是从老板口袋里掏出来的,所以你必须要推进信息化的部署,形成信息化的资源。第二个,这个资源分配你要去做。
 
那么我们的资源就哪些呢?这些都是,你说终端设备是不是,这些不是通过你购买的吗?我们的电子文件、企业的关键数据是不是?是,我们的互联网访问也是要花钱的,这也是资源。包括我们各种各样的信息系统交付都是资源,CIO就要把这个饼分配好。这些都是信息化资源。那么饼在哪里?其实饼就是钱变来的,说白了钱从哪里来?钱是从老板的口袋里掏出来的,但是老板凭什么给你钱?只有信息化投资才能产生信息化资产,老板不掏钱你这个饼就没有。而且只有CEO拍板,老板把钱掏出来了,你才能形成投资。只有形成合理业务价值逻辑CEO才能拍板,有价值才可以,这个很明显。“Hold”得住CEO的CIO,才是靠谱的CIO。如果说搞不定老板,这个CIO就很难做。
 
如何拿到信息化资源呢?我这里有三个锦囊:第一,建立信息化投资实现业务增值的合理逻辑,什么意思?你要想拿到资源,要想从老板口里掏到钱,可以跟老板讲说,老板,要搞这个投资,我们要做这个项目了,可以帮你赚到钱,可你帮你几倍、几十倍赚到更多钱,这就是业务增值。第二,建立信息化投资降低业务成本的合理逻辑,老板,你投这个钱可以帮你省钱,降低业务成本,而且你省更多,老板听了也愿意掏。第三是建立信息化投资回避业务风险的合理逻辑,老板你不掏不行,不掏就倒霉了,就会有业务风险或者经营风险,老板说这个我必须要掏钱。
 
基本上要这三个逻辑的一个或者几个,大多数情况CIO说怎么Hold得住CEO,你们是工作关系,也没有什么好交情,除非是哥们,基本上每天找他就谈这三件事,谈别的是5浪费事情。但是你把这三件事搞清楚、搞透了,你的工作基本上就能开展。所以CIO大部分精力要放在这个上面,和CEO有效沟通,推动信息化资源的投入。我昨天改了一下,又加了一点,建立信息化投资探索商业机会的合理逻辑,因为我昨天听了几位大咖讲了之后觉得有点遗憾,所以就加了一点。老板,你投入这个机会就可以得到更多的商业机会,你想不想试一试,老板就想商业机会对我很重要,我原来做这个业务,但是我以后想进入到另外一个业务领域,但是没有信息化就做不了,这就可以吸引老板去投资。
 
这个信息化资源投资从老板那里拿来了,但是这个投资你要应对的顾客是谁,这四大类:决策层、管理层、执行层、操作层,每一个都要对付好,缺一层都不行。这四大角色每个角色都帮你成不了事,但是任何一个决策缺少了都能败了你的事。接下来我们拿到资源了,我们也知道我们的资源要干什么了,怎么干?怎么干就是你自己的团队,你要去做事。
 
第一个,我们假设这个饼,你要建立一个市场,对付你的食客,首先要准备食材,什么是食材?这三个东西,你刚到这个企业做CIO,首先你要把这三个东西抛出来,如果这三个东西没有,你后续的工作就没法展开。接下来你要组建你的团队,你的团队有很多角色,项目经理、架构师、分析师、程序员、DBA等等一大堆,你要组建团队、运作智慧、考核激励、人才培养,这个也不细展开了,这里讲又一大堆了。
 
接下来你还要编制一个“菜谱”,什么是“菜谱”呢?就是这三个东西,我们有很多食客,信息化给你了,我会得到什么,我总有一个谱,就是这个菜谱。编制信息资源名录、编制信息服务订单、编制信息交付标准。我能给你提供什么服务,我要给你写得清清楚楚,很多企业会陷入糊涂账,IT工作很累,得不到业务部门的理解和支持,业务部门也很苦恼,我的需求IT很不给力,其中有一方面的因素是话没说清楚,我们的服务是有边界的,一定要说清楚我到底能提供什么。企业为IT的投资究竟能得到什么,必须要把它明确的标识清楚,避免矛盾。
 
好了,我们的“服务生”要开始了,后面的厨师要干活了。我们交付的时候,我们要对关键用户进行直接服务,直接服务也要建立一套标准。如果这个标准没有,在客户进行直接服务和互动的过程中一样会产生矛盾,所以这个也要说清楚。大家可能觉得这个照片用得有点不太好,其实我们的处境是一样的,接下来我们还要管理我们的供应链,就是我们的供应商。
 
CIO一般面对的供应商有以下这么几类:信息资源服务商,最典型的是几大运营商,他们要给我们提供网络支持。信息资产供应商,你买个电脑、服务器或者用云,这些都是资产。信息项目实施商,这个很简单,我们找实施伙伴。另外还有企业运营与管理服务商,这个大家可能日常会容易忽略,强调大家要注意。我们的企业会有各种各样的管理服务商,比如说管理咨询公司、管理培训机构,这个要注意,这个IT也要跟他们打好关系,他们是你的助力或者是你的阻力。是助力还是阻力,就看你自己能不能用好他。持续建设主导供应链运作的能力,要以你自己为主,千万不要被以上四个供应商牵着鼻子走,那就麻烦了。
 
最后还有一点,我们要部署“收银台”,什么意思?企业花了钱了,我们也干了活了,就看干得好不好,我们有一个绩效评价,评价怎么算?就是算成本收益,IT内部运营成本、外包成本、服务交付成本、应用价值,当然这个应用价值是一个估算,因为刚才讲了IT服务价值传递链太长,所以只能是一个估算,但是估算总比拍脑袋要强,有总比没有要好,否则你的团队怎么继续向公司要信息化资源。
 
那么团队组建好了,接下来是制度建设,制度建设主要的以下几个。上午夏总也讲了他们企业制度建设的体系,也挺全的,如果你没有做好,以后就会出大乱子。制度建立了,还要保证它运行,否则就是一张废纸,所以一定要有决策机制、发布机制和监督执行机制,如果我们的制度不能够有效的进行跟进,那么这个制度就没法执行。所以IT治理的运行保障是企业相关制度体系的建设,也就是说IT治理制度体系是企业制度的重要组成部分,包括人事制度、财务制度、采购制度、企业管理制度等都跟IT的机制运行有关,一整套企业的制度才能保障IT的运行,而不仅仅是所谓的狭义IT本身的管理制度,不是这个概念。
 
我们的制度建立要正常运行,运行要有一些经营谋略,因为IT团队也是一个经营的小团队,你怎么把他经营好。其实我们这个企业包括CIO也好、IT经理也好,你要在这个企业生存,老板为什么要请你?核心是你在推动各种各样的信息化项目,没有信息化项目你就离等死差不远了,老板要个网管就可以了,要CIO干什么,花这么多钱。所以一个CIO主要的精力还要推动各种各样的项目,这个项目怎么酝酿和生成呢?它不会天上掉下来,要靠自己争取出来。
 
第一个,要练就业务需求的顺风耳与千里眼,你要洞悉到,业务部门是感觉不出来、看不清的,你要比他有更灵敏的嗅觉和触觉,要有更深邃的思维和感悟,洞悉到业务痛点和发展方向,帮他说清楚他想要什么东西。有的人说你说的太难了,没办法,我刚才讲了,你必须适应中国化的企业,所以中国的CIO不好干,中国CIO的要求就是入得厅堂、出得厨房。
 
第二个,掌握业务经营特性,洞悉业务发展趋势。经常跟我们的业务部门打交道,我们是具备技术基础的高级管理人员,经常和业务部门吃吃喝喝、腐败腐败、勾肩搭背,干什么,不是浪费时间,而是深入了解他的需求和痛点在哪里,如果你整天公事公办,谁跟你说。所以我们要通过这些方式来洞悉业务发展趋势,一定要比业务核心领导快半步,他就觉得你是一个很好的CIO。你要超过他一步就坏了,他就觉得你这个人不靠谱,整天异想天开。当然如果你比慢也不行,他就会觉得你无能,一定要快半步。
 
第三个,交流开拓视野,分享擦出火花。像大家参加全国CIO大会就是交流,学习更多的知识。
 
第四个,抓住当前业务主要矛盾与核心价值。精力有限、资源也有限,我们不能面面俱到,要做核心的方面。
 
第五个,坚持与变通相结合,既要有灵活性,又要有原则性,大家现在都在摸着石头过河的阶段,没有一个标准,只能根据企业自己的实际情况墨盒,所以要灵活性和原则性结合。
 
IT团队在运转的过程中也面临经营性转型的问题,因为大家经常很痛苦,整天跟老板要资源,而且这个项目越做越多,预算越要越高,老板越来越痛苦,对你的脸色越来越不好看,怎么办?我要转型啊。我总结一般是三种模式,第一是虚拟化经营,我们经常说阿米巴经营,你也可以做。第二是外部承包式经营,下属IT公司承接其他集团和企业的IT技术资源服务。第三是外部商业化经营,很好的例子是昨天的美云智数,他们已经进到商业化经营的模式里来了。IT治理的实现方式,我总结是IT团队的运营和IT服务的运营。一个CIO脑子里整天转着什么,就是要经营好我的IT团队,我怎么把这个团队经营好,你就是这个虚拟化组织的CEO了,就是老板了。你说伪老板也罢,但是你的思维是老板思维,怎么把你的团队经营好。
 
如果你说我这个IT团队已经基本上搞得差不多了,这个CIO IT的事情已经做到瓶颈了,我还能做什么,我是不是还能做点CIO+的工作?可以,我觉得是可以的,至少我自己也在试。我试了三个方向:第一,我可以往电商这边跨点界,但是电商不是所有人都能做的,还是那句话,你要转电商首先看你是否具备这个经营理念,你说我就是一个技术脑袋,那对不起,你真的不行。电商也是CIO经营能力锻炼的一个机会,而且他是面对终端客户服务的一个体验渠道,太好了,你以前经常见不到终端客户,你通过电商能够直接知道终端客户的感受。而且以前是面对内部客户的需求,现在你可以面对外部的客户,这样挑战和机会也很大。电商玩的是激情和数据,你说我这个人是慢性的,不行,或者对数据不敏感也搞不了电商。
 
我去年兼任过电商分公司的总经理,我们的电商运营中心是这么一个架构,一共43个人,我们是搞O2O的,因为定制家居行业不是简单的B2B、B2C,哪个都玩不起,必须是O2O模式才行,因为是定制家居。这是我们的O2O业务活动主流程,有各种推广渠道把客户引流到天猫旗舰店,通过线上活动引到业务中台,通过匹配到各个门店终端,MES、CNS进行加工等等。理论上这套系统是打通的,这是系统传送的,不是人干预的,变成线上活动和线下活动两个阶段。这是电商中台的功能表,这是我们中台的大致功能。去年我们天猫单品类全网排名第二,成绩还可以,基本上还算可以接受。有的兄弟可能会问排第一是谁,这个还不能告诉大家,不过我告诉大家排第一的兄弟就在我们下面坐着,就是在座中的一个,也是我们的同行。这是我是谁的第一个方向。
 
我是谁的第二个方向是搞运营,运营是个坑。其实这个对大家的挑战更大,为什么呢?你有可能转到CEO去,这个坑有多大呢?关键看有没有贵人,老板说你行你就行。运营能力的实质是商业价值判断的能力,看值不值得干。运营考验谈判与博弈技巧,以前CEO多少还有点技术,现在没有技术了,每天就是干商业谈判。运营的中心工作是对公司资源的分配与调度,CIO是对公司整体资源的分配和调度,所以复杂更高。
 
我还没胆子去干CEO,但是运营我干了,我干什么呢?不是在皮阿诺,而是在前一个公司,公司成立了阿米巴改革的核心领导小组,我是那个核心领导小组的办公室主任。说白了,就是老板挂帅,干活的就是我,我们在做阿米巴经营的变革。这个稻盛和夫是阿米巴经营的掌门人,阿米巴的理念是很简单的。稻盛和夫是阿米巴经营模式的第一代掌门人,第二代掌门人给大家一个机会,大家猜一猜,我给大家三个线索第二个掌门人是谁。第一,他是一个中国人。第二,他非常有名。第三,他已经去世了。谁能踊跃举手猜一下是谁,这个很好猜,哪位?
 
观众:邓小平。
 
阎蕾:你的智商有250,恭喜恭喜。这位兄弟,我等下送你一本稻盛和夫的书快递给你,非常感谢。太厉害了,我本来还想卖一个关子的,一下子被大家戳破了,说明CIO是精英中的精英。为什么邓小平是搞阿米巴的?大家看他是不是把我们中国变成一个个小个体,这些小个体是不是经营承包,是不是激发了每个人自我经营的激励?是啊,我们在座各位都受到了邓小平阿米巴模式的影响和恩惠,否则就没有我们今天。我认为小日本并没有多强大,厉害的是我们中国人,我们中国搞成阿米巴了,这才是厉害。
 
这是我在皮阿诺之前公司的业务架构图,这是我们做的阿米巴。我介绍一下,我们企业是一个服装企业,是To B的,有很多大客户是国际上大的品牌。他是这样的,他可以自己组织一套人马,我们有各种职能的池子,你自己招聘自己的人马,把销售人员、研发人员组成一个虚拟事业部,你就接单,你跟客户接完单之后就到我们的工厂,像招投标一样去发个招标,谁能做,什么样的交期、什么样的质量、什么样的产能,大家就招投标去了。他就进行撮合,之后就变成交易关系。大家知道制衣工厂有洗水工厂,他也发标,也进行交易撮合,就是这么一种模式。
 
实际上就是阿米巴,每个都是小单元,销售和生产都是小单元。如果这些小单元做不了再去招标,招标不行再去竞标也行。谁去调动他呢?每个环节都有一个总监,他对这个生产过程进行调度。因为有的时候招标大家都想抢好做的标,不好做的标就丢出来是不行的。我们公司叫做有计划的市场经济,由他来做调度和控制。现在等于说整个招投标的工作完全是在我们的ERP系统里面运转的应进行自动撮合,有点交易所的机制,上交所自动撮合、自动竞价,就是这个模式。这个就是我们公司做的阿米巴运用的情况。
 
我们公司的阿米巴也做得有点变态,一般做到7级,一般做到3级已经很好了,这个公司做到7级,其实我本人是不赞同的,我认为做得有点集团了。这是阿米巴经营。
 
第三个方向,我们可以往生产上面走,这是我现在正在做的事。我现在在做智能制造的研究,因为我们的组织架构里面有一项是正在筹备智能制造研究院。因为IT治理的价值输出要在经营创新和管理创新上发力,而通常我维持我的业务,其实对IT来讲在老板眼里是没什么光彩的。如果你不能对企业的发展进行创新性的支撑,你这个CIO在老板眼里基本上也就称职吧,但是你说想优秀,对不起,你没有这个能力,你必须要做创新。
 
这个是我正在做的智能制造研究院的架构,现在正在忙着,这个架子还没有搭起来,也是刚刚开始。我们想干什么呢?因为我们定制家具这个行业的整个数字化体系现在还基本上都处在摸索阶段,它还没有形成一个行业的大的标准,所以说我们就想通过这种方式探索出一个行业的标准。你看从头到尾到底它的业务模式是怎么样的,模式是怎么建的,设备是怎么对接的,包括怎么控制,以及我们以后怎么交付、怎么运维,把这些东西都想全,用一套机制把它运转起来,也算是我们这个行业试试水吧。
 
我自己的一个感悟,你要做好CIO的自我修炼,第一个要同时关注技术与人,提高分析力,不要时刻忘了你是技术出身的,但是更多精力要关注于人,对人的洞悉和掌握。第二要勇于担当,寻找未知解,提高决策力。老板请CIO是让你解决不可能的。第三要强化跨“界”学习,提高感知力,你对业务要很精通,甚至我认为你应该比你的业务部门的领导更精通半步,也就是说你要比他看得远才可以。第四要做士兵愿意衷心跟随的将军,提高凝聚力,一个团队有没有战斗力根源在于有没有凝聚力,你手下有没有能打胜战的队伍,决定了你这个CIO能不能在企业生存和发展。
 
谢谢,今天的分享就这么多,这个是我的微信二维码,也欢迎大家跟我下一步多交流,我也多学习下大家各个方面好的经验。谢谢大家!

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