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CIO行动手册:成为管理层战略顾问的4个步骤

责任编辑:cres 作者:Minda Zetlin |来源:企业网D1Net  2019-06-13 09:59:49 原创文章 企业网D1Net

CIO们都有一个独特的成为商业领袖的机会。但大多数人都错过了。
 
“在座位上占有一席之地。”几乎所有的关于CIO在组织领导中的角色的对话,都会出现这个被过度使用了的短语。多年来,IT领导者们一直在说,他们需要参与战略规划,参加高层会议,并与CEO建立直接的沟通渠道。
 
做到这一点的机会终于来了,聪明的CIO们必须抓住它。这是因为CEO和其他高管正比以往任何时候都要更加关注技术。数字化转型的概念已经在董事会中生根发芽,就像在IT行业一样。CEO们正指望着新技术能够提高公司的盈利水平,并使他们的组织不至于被颠覆。这意味着他们需要专家来引导他们了解新的数字化环境,并帮助他们创建新的产品,使他们在竞争中保持领先地位。
 
这种情绪在最近的高管调查中得到了清晰的反映。在我们的CIO调查中,当被要求描述IT领导在其组织中的角色时,59%的受访者表示IT领导作为战略顾问,需要主动识别业务需求并推荐适当的技术。
 
致同会计师事务所(Grant Thornton)今年2月的一项调查显示,79%的CIO表示,自己在企业战略决策中拥有发言权。Gartner最近的一份研究报告也发现,大多数CEO将增长视为了他们的首要任务,他们预计增长将来自“新的数字化产品和服务,而不仅仅是客户体验的改善”。
 
这种对数字化未来的渴望,可能会带来IT组织如何适应整个业务的根本性的转变。传统上,IT被一直视为是一种支持功能,其目标是在尽可能少的成本下实现组织的实际业务。但是,随着数字产品、数字服务和支持数字的客户界面越来越被视为改变游戏规则的元素,IT组织将能够在收入方面占据重要的的位置--如果它们有专业知识和勇气这样做的话。
 
但大多数IT组织并没有做到,该报告的作者之一、Gartner的副总裁兼杰出分析师Janelle Hill表示。“我们正处在信息和技术历史上的一个新的机遇之中,”她说。IT可以实现从支持业务到将IT资产视为战略业务资产的范式转变,这些资产将作为创收或盈利工具被记录在业务线上面,她补充说。“但许多CIO并没有意识到他们拥有这个机会。”
 
她说,虽然这种情况正在改变,但速度太慢了。“CIO们当然知道,他们一直以来都是一个职能部门,被视为一个成本中心。但我认为,很多人已经越来越意识到,数字技术和信息实际上已经成为了一个新的利润中心。但这个比例还很小,可能只占所有CIO的25%。而且只有10%到15%的人真正采取了行动。”
 
如果另外85%或90%的人想成为CEO和其他组织领导人的战略顾问,他们应该怎么做?我们把这个问题提交给了行业专家和已经实现了这一跨越的CIO们。他们的答案相当于一个循序渐进的指南。
 
第1步:升级你的KPI
 
正常运行时间和平均解析时间是对IT作为职能部门的完美度量。但像这样的指标与业务线没有直接关系。因此,尽管IT仍然必须交付这些东西以及一些其他的KPI,但是想要成为战略顾问的CIO还必须通过业务指标来衡量IT的成功,虽然这些业务指标似乎并不在IT的职责范围之内。
 
“CIO要么已经进化了,要么已经开始进化,不再测量正常运行时间和SLA了,而是开始让整个IT组织基于业务指标来衡量其价值,”Intuit的首席信息官Atticus Tysen说。例如,Tysen和他的团队密切关注的一个新的KPI是Intuit软件的新用户总数。“我们一开始从IT员工那里听到的论点是,‘这是我们无法控制的。’”他回忆道。“我说,‘我们能做到,因为如果新用户总数在下降,我们就应该知道原因。这是因为报价不合适,还是因为注册过程中存在着阻碍?事实上,我们也是这样做的。”
 
随着IT开始管理公司的营销网站和购物车,以及软件即服务产品,“你从IT到产品的转变是从哪里开始的?”他会这样问自已。“产品团队和IT团队之间的界限变得越来越模糊了。所以IT必须以这种方式了衡量自己。”
 
“每家公司都有自己的KPI,要么是关于提高盈利能力的,要么是关于业务增长的,”安全消息应用程序Wire的首席营收官Rasmus Holst表示。而且,他说,这些都是CIO应该学会处理的KPI。对于那些不愿为自己无法控制的业务结果负责的IT领导者,他是没有耐心的。“总有一些因素是可以改变现状的,”他说。“如果你在出现问题时逃跑了,你怎么能赢得信任?首席营收官永远不会说,‘我们无法满足我们应该获得的盈利数字,因为CIO没有提供。’但这就是领导团队需要紧密合作的地方。如果你和我是一个运动队的队员,我们都希望赢得冠军,而我的每一次传球都很垃圾,你不能说,‘都是Rasmus的错’,我们才没有赢。事实上,我们是一个团队。我们会一起赢,也一起输。”
 
第2步:培养企业内外的关系
 
专家们一致认为,如果你还不是一个面向客户的CIO,你现在就应该想办法成为一个这样的CIO。“你需要接近外部客户,成为他们的拥护者,设身处地地为他们着想,把客户的旅程放在中心,把信息传递到IT组织和业务中,这样你就能更好地为客户服务,”Adobe的CIO,Cynthia Stoddard说道。
 
对于软件公司的CIO来说,这听起来是个不错的方法。但是Stoddard会给非技术组织的CIO同样的建议吗?“当然,”她说。“当我在从事运输物流工作时,我有一个项目叫‘与司机同行’。所有涉及不同系统的IT人员都必须出去骑车,而他们回来的时候都会睁大眼睛。他们会说,‘我不知道他们是怎么做到的;这些系统对客户一点都不友好。’”
 
Stoddard补充说,当她在零售行业工作时,她会让IT员工去观察人们是如何购物的,以及他们是如何使用自助收银台的。“你不知道这些东西将如何被使用,”她说。“在零售领域,我们会把一些东西投放到测试市场,观察人们会如何使用不同的功能,然后我们可能会说,‘哇,我们从没想过会这样!’”
 
她说,了解公司内部、LOB部门以及所有级别的员工也同样重要。事实上,尽管这有违直觉,但专家们一致认为,获得CEO关注的最佳途径是与所有人都建立关系。
 
“作为一名IT领导者,你必须对其他功能也感到好奇,”Tysen说。“他们是不会主动来找你的;他们忙于他们自己的职能。而IT人员有责任摆脱他们的束缚,走出办公室,与人们见面,让别人看到自己。我认为重要的是要有自己的观点,并愿意陈述出来,但也要学习新的东西。”
 
如果你想向管理层提出一项新技术,那么建立好这些关系就显得尤为重要。“我们需要平衡人力资源和其他的所有需求,”Holst说。“这位IT领袖也说,我们需要另一种工具。”其挑战在于如何量化一项业务的效益,从而使这笔支出物有所值。例如,如果一个协作工具被认为可以提高效率,那么,它将允许公司减少员工数量吗?如果没有,他问道:“我们怎样才能看到底线?”
 
他表示,在这方面,与其他商业领袖合作可能会是一个强有力的帮助。“作为首席信息官,你可以说,‘我将实施这种新的销售技术,它将使我们更有效率--我已经和首席销售官进行了确定,我们将能够多销售20%。’”
 
第3步:成为一种资源
 
IT能够而且应该成为业务的一种宝贵资源,不仅提供业务所需的技术,而且还可以教育他们技术可以做什么。但只有在与其他高管建立了良好的关系之后,IT领导者才能承担这个角色。
 
IT领导者常犯的一个错误是“直接跳进来说,‘嘿,你需要做这个,我们要改变这项技术。’我是技术顾问所以请相信我,”Stoddard说。“但他们还没有建立起应有的牢固关系,因此其他高管可能觉得,这种建议侵犯了他们的领域。”
 
而一旦你建立了这种信任,你如何才能最好地帮助你的业务同事?一个很好的方法是建立一个创新中心,LOB的管理人员和员工可以与之互动并学习新的技术。“这应该是全新的,而不是一种渐进式的改进,”Hill说。“你可以设置一个沙箱,并用酷炫的新技术填充这个空间。我推荐使用消费级的技术。”
 
她建议,可以邀请业务联系人参加定期的午餐和学习会议。让他们与您的IT团队中同样不熟悉该技术的成员见面,创建一个人人都可以一起探索的公平竞争环境。“创造一个人们可以学习、触摸和玩耍的环境。”
 
Tysen说,确保高层管理人员知道他们需要什么样的新技术是特别重要的。“对于CIO来说,重要的是确保每个人都能够以一种合理的方式获得技术,而不仅仅是阅读航空杂志。所以你必须成为一个教师,不是以一种学究的方式,而是用一种能够提高整个高管层的标准方式。”
 
他说,创新中心的另一个目的是对公司可能很快需要使用的技术进行试验。“正如我们所做的,当公司经历轮班时,CIO保持竖起天线是很重要的。然而,我又该如何让技术总是能够领先于业务的需要呢?你不想落后,因为每个人都在等待IT。而且你也不想走得太远以至于浪费金钱,因为人们会看不到它的相关性。所以我认为关键是要读懂这些趋势,并找出我们需要达到的目标。”
 
第4步:推出数字化产品
 
现在的每家公司都是科技公司吗?也许不是。但几乎每家公司都应该考虑如何推出数字化的产品或服务,以增强或确保自己在市场上的地位。“它可以是一种数字产品,也可以是一种收费的预测分析工具,”Hill说。“也可能是一个以数字方式启用的实体产品。”她以Babalot为例,它创造了第一个智能网球拍,并永远改变了这项运动。 “有各种各样的数字化的新功能和产品,它们要么是能够带来收入,要么是能够带来更高的利润率。”她补充说,这样的产品可以在未来很长一段时间内带来竞争优势。“但复制别人在数据分析方面的做法是非常困难的。”
 
不过,作为流程中的最后一项,这是有原因的。它需要CEO和CIO之间的高度信任和理解。“推出新的数字产品是一个非常大胆的举措,”Hill说。“如果你没有得到CEO的倾听,也没有被视为是值得信赖的顾问,你就没有机会进行这样的讨论。”
 
这就是为什么聪明的CIO们会利用当前人们对所有数字化事物的兴趣,永久性地改变他们与高层关系的原因,她说。其中最大的变化是输出与输入的变化。IT领导者可以从让技术成为高层战略决策的输出,转变为让他们的观点成为这些决策的输入。“CIO怎么才能把自己的想法作为决策的输入,而不是在决策做出后才做出反应?”她说。“对于很多CIO来说,这都是一个必须要实现的目标。”

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