以下为现场速记。

 

高俊艳：我给大家分享一下数字化工厂，我从2007年开始就和工厂打交道，还是有一点感悟的。我先介绍一下我自己，我本科是学力学的，研究生是做材料的，我不是做计算机的，但是我后来选择了做计算机，一直都在方正。之前带方正科技方正电脑，我也做过国际医院，设计过，主要的精力是在方正PCB，之前我一直做IT，我们是信息化部，后来变成了流程与智能化中心，我也管过一段供应链，现在我不管IT，也不管供应链，主要是做老板的助理。因为整个方正PCB在扩容，大家知道中美贸易，我们这个行业需要大量的产能贡献出来，我们之前已经布局了，前一阶段，我一会儿会讲，也花了一些时间，在和西门子咨询做数字化工厂。

 

今天与大家稍微分享一下，我们这一部分，因为是从2003年进入PCB产业，大家知道PCB，每个人都用手机，除了汽车的话，主要是用在云、管、端，云，就是服务器;管，通讯产品所有的基站，5G、4G、2G、3G;端，手机，腕表，所有的穿戴，未来的汽车，所有的孔里都有可能全部打印的都是电路板，不一定用现在的生产方式，有可能是3D打印。大家知道，现在自动驾驶，汽车从机械部件到电子部件的转换，原来好象是60到40，现在已经是倒过来的，你的电子部件比机械部件更多，不光是汽车，以后所有的东西慢慢会朝这个方向去走，所以PCB的用量，说实话现在暴涨。

 

PCB行业，虽然是这样的情况，但因为它跟别的行业一样，因为刚才我看也有美的的，我觉得是白色家电的5-10年前，我们低端和终端的产品，从卖方市场已经到买方市场，竞争非常激烈。方正走的路线是高端市场，因为我们的客户都是大客户，都是高端的客户。因为我们方正可能是因为国企，国家的定位也不允许我们卖大饼走低端路线。

 

PCB是按单生产的，信息化趋势就不说的，因为现在大家走的路都是一样，前中后台。信息化部分说一下，信息化已经成为一个业务了，我今天与大家分享的，不是分享IT技术是怎样的，而是做了数字化，需要的是综合能力，整个的公司需要综合的、全体的倾公司之力做的，不是一个IT部门能做的了，非常需要能力，需要的知识也非常广阔。我会和大家从这个角度分享。

 

首先从大的供应链来看一下，我们回到本初，到底怎样的制造是数字化的制造。这是我在网上看的，大家可以在网上百度一下，数字化，信息技术局域网，生产过程自动化。其实大家可以看一下，虽然说只有这三个，但从办公网扩大到工程网，工程网到底该怎么做，这部分的事情还是比较多的。生产过程自动化，自动化的标准，怎样才算是自动化，自动化的覆盖率到底有多大，怎样评判公司是否是自动化，这点大家都要非常清楚。

 

制造，我们如果是IT，会想到，那我是不是上MES、ERP就行了?其实从根本的角度上看，数字化制造，第一是以设计为中心的，因为产品都是设计出来的，第二是以管理为中心，第三是以制造为中心。之所以可以看到这个，大家如果详细地去看，如果你真的要做一个数字和工厂，你要从设计到管理、到制造执行，整个是打通的，而现在很多是你的品质没法保障的，为什么?因为你从设计的时候，设计一个A，可能制造出来的是A’，整个的成本都会上去，因为你会有很多质量控制。有的时候这个部分，我们方正、我走访了很多企业，这个部分打通的话，整个企业的效率会上去很多。现在大家一讲到IT，就想到上一个MES，如果你和前端的设计没有打通，其实你做的整个还是有问题的，讲来讲去，不管是设计还是到管理，还是到制造，这三个方向都要打通。

 

大家会看到蓝色的部分，有一些系统也不是完全是IT负责的，有的系统是业务部门负责的，是工具类的，刚才讲到AI，其实我觉得IT是一种横向的整合，比如说AI是一个纵向的深入，恰恰这种纵向的深入，一些工具类的东西，特别是有一些工控的部分，之前IT是不关注的。

 

刚才讲的都是大的理论和认识，在这些大的理论和认识上，主要说一些案例，与大家分享一下。我们认知升级了之后，我们的行动是怎样变现的。要想作为一个数字化的工厂，前提是公司的战略要明确，你的商业战略、产品战略、研发和品质管控的战略、供应链战略，我在这里之所以把人才战略写上去，涉及到数字化工厂，人才战略是非常重要的。我刚才讲到，你要做一个数字化工厂，数字化完之后，你整个需要的氛围，比IT大得多，你的人才如果不具备这个能力，你是很难做的。人才需要的能力，要有战略思维能力、业务部与IT结合的能力，如果只是有IT的能力，要去做数字化是非常难的，因为做数字化要精益化配合，如果不是数字化出来，你把原来的模式变成一个数字化是没有意义的，这需要很多人有战略思维的能力、产业思维的能力、商业思维的能力，刚才讲的那个AI是要有模型的，只是有数据，你把数据治理了，你不知道指标、不知道模型也是没有用的。管理思维的能力，也是变的和之前不一样了。之前我们做普通工厂，可能你的普工就是送板子、干体力活，真正变成数字化工厂之后，看看我们行业里，有一家工厂，他在中国大陆，是不准看的，但我们是偷着进去看的，人家的工人全穿着白的短袖，就像药店里的医生那样，穿着大褂，整个工厂一点儿跑冒滴漏都没有。我们整个工厂都觉得好象一进去还要穿个拖鞋，还要换鞋。人家不用，日常的鞋就行，整个工厂一点儿味儿也没有，一点儿召蝇也没有，这也是数字化工厂的一个环节，是绿色环保的。讲这个是什么意思呢?整个不是IT单向，只是IT技术能力就可以做一个数字化、甚至是智能化的工厂，其实是需要综合的，需要鼎力的，各个部门全力配合，整个思维要有改变。

 

我之所以讲人才战略，我们公司认识到这个之后，就在行动变现上，比如说对我来说，我们公司就派我去看了各种各样的公司，甚至于去德国出差，考察整个数字化工厂、智能化工厂，到底什么样才算智能化，我们在考察过程之后，把德国电信拉过来，给我们公司的中高层都讲了三天，如果你想建一个数字化工厂、智能化工厂，你需要怎么做，你需要做到什么程度才会变成这样的工厂，需要的途径是什么。我们在建新工厂的时候，也不是自己蒙着头去建的，而是和西门子做一些规划，按照这个规划的路径逐步建。个人交流部分，我们也是看很多智能化流程与数据，精益生产的企业架构，从整个IT扩展到整个管理层的角度上来。

 

刚才讲的是管理思维，各种各样的能力之后，整个数字化需要从IT到OT，甚至于AI，除了横向的纵向的每一个部分，还有管理的，整个我们需要的技术和传统的IT相比也有非常大的变化。因为我们是一个多设备的，全部都是设备生产的，我们做工业网的时候，涉及到边缘计算非常多，因为没有边缘计算基本上没法支持我们工业设备交互的整个动作。在这个过程当中，我们把之前的信息化部一个部门扩成三个部门，扩了流程和数据部、自动化部，我们对流程和数据部、自动化部具体需要什么样的人才，需要干什么，也都有定义。我可以和大家分享，有一次我在一个群里，那个群里的CIO非常苦恼。你说设备的电脑，我们管不管了?好多CIO说，不能管，你管了之后，那你的事大了，设备成天地运行，你可烦死了。我明白他的困惑，当你做了数字化工厂之后，你的IT不管设备的电脑，但你设备部一定要具备IT的知识或者OT的知识，这个知识架构，不管是谁管，不重要，但你需要这样的人才。这个部分，谁管，不重要，必须要有一块职能是有人管。

 

刚才讲的是人才战略，因为意识要提高，你要明白要做什么，有哪些改变，做的这个事情需要什么样的人，有了这些人之后，我们还能做什么。像商业战略、产品战略、研发和品质管控战略，你没有数字化工厂，普通的工厂、传统的工厂也在做，没有大战略，我有小战略。没有战略，我有想法，我都还是知道的。供应链战略，这一部分，如果你想去做数字化工厂，首先你要把供应链战略搞清楚，把你的供应链先做好。很多人一上来就想先去做工业互联网，先去做工厂，其实你的供应链都非常不稳定的话，说实话，你整个工厂再做也是没用的。刚才说的前端，你的设计、管理是要清楚的。

 

供应链部分，这个图是一个标准的图，在这个图中大家可以看到，供应链无非就是计划、采购、交付，还有一部分可能会有退回，整个要把这个体系运作起来，为什么把计划放在上面呢?可能大家一提到计划，很多人谈到的都是生产计划。但是，如果你想要做一个数字化工厂，那你的工厂整个要以客户为中心，以客户的需求，以计划来驱动整个工厂，在这个过程当中，每一个部分都挺大的，讲起来都可以讲好久。我做过供应链，我和大家分享一下，以采购为例，看我们怎么整理供应链部分。

 

站在一个供应链角度看采购，不是以传统的方法看采购，传统的方法认为采购就是谈价格的。但我们去看，采购的第一要务是明确需求与规划供应。你全年到底要买多少东西，你必须要清楚。你每个月要买多少东西，其实你是要清楚的。你到底要买什么，你要清楚。中美贸易，华为肯定有切身之痛，你想，美国突然就不卖给你，如果他们之前一点儿都没有规划，一点儿都没存，会怎么样?在这次当中，不单是华为，有一个朋友说自己一个月都没有睡觉。为什么?芯片没了。所以这部分，你的采购是不是有钱就能够把所有东西都买来?不是，所以大家一定要明白，采购如果站在供应链的角度，需求和规划供应是第一要务。第二要务才是采购策略和履行，之前大家看到的都是把采购策略和履行放到一个非常重要的地位，但从整个供应链角度来看，需求和规划供应是非常重要的，为什么这么说?这是我们方案做的，我们在整个的过程当中，我们用价值链理论，因为我没有办法把整个价值链画出来，我只是在这里给大家看一下。这是我们供应链分析之后得到的结果。整个的采购按照之前是一个封闭的结构，是不允许各个部门去参与的，但我们恰恰相反，我们把采购整个打开，整个市场要参与，整个的需求要清楚。我们建议方案，整个工厂和市场采购，我们整个是有这样的规划需求方案，每个部分都需要及时更改。因为我们的料有不同的料，涉及到不同的料会有不同的方法，要有机制。最后一个是系统的支持，我为什么会在这里与大家分享这个，我曾经说过一句话，等我转到业务之后，我觉得IT不重要了。其实不是说IT不重要，大家可以看到在这个里面有四条，到第五条才看到系统的支持。前端不清楚，系统虽然已经做了，但说实话，你对前端的支持，我上次和一个老板聊到，那个老板非常痛苦地跟我讲，我们的系统非常脆弱，客户有一点点变化，我们的系统都崩掉了。不是说系统脆弱，而是前端的整理机制，每个板块的策略，甚至是他自己的问题是没有解决的，所以他认为是系统脆弱，实际上是他的业务相对比较脆弱。

 

需求和规划供应会比较重要，其实这个不用强调，因为这是采购的强项，采购最会做的就是这些活儿，怎么管供应商，但我刚才为什么强调需求和规划供应，现在说实话不是你有钱就能买到东西的时候，也不是我买东西，我就是甲方，你卖东西，你就是乙方的时刻了，现在互联网的时代，甚至于现在大聚集的时代，我们变成了一个平等甚至是倒过来的时代，卖东西的是甲方，买东西的是乙方，在这个过程当中，传统的粉饰都是需要重新去分析、重新去讨论、重新去改变的。同样在这个部分，我们要把工厂引入进来，刚才讲到工厂要给出，你在供应商那里是老几，你要搞清楚。你的品质是怎么样的，也要搞清楚。不要以为你在供应商那里是老大，其实你真的去调查，你真的是一个老小，供应商随时能够把你断货。所以供应市场的分析、供应战略、供应商的管理、供应商的考核、材料的适用机制，在这个过程中，我们一定要站在平等的角度，把整个供应商重新看、重新纳入整个体系中。

 

采购履行，我们在这个过程当中会把所有的物料，原来大家认为没有计划，想怎么买就怎么买。现在我们把它剥离了，你下单不要放在采购那里，业务控制去下单好的，这样逼着采购必须把策略和价钱谈好。不能是物控去下单的时候，还不知道这个物料要多少钱，或者是要买多少，我们把这个问题落实到系统里之后，看起来是简单的，但这种下单已经和传统的下单不一样了，整个采购真正的职能已经发生了改变。

 

把两个流程合成一个，什么是价值流?就是流程最短、管理最简单、参与的人最少，我们虽然说整个产能或者是整个工厂在扩大，但我们在这个过程当中，从6000人减到4000人。

 

采购支持，之前大家关注采购支持比较少，我们在这部分也重新整理，因为前端业务都有改变的情况下，整个官物物流、对账付款、业采一体化，全部都会有变化，因为人员、管理流程都有变化。

 

刚才和大家分享只是举一个例子，我们不单是对采购，我们在这个过程当中，对计划，甚至是对整个那张图里每一个部分都进行了价值流梳理，在价值流梳理的过程当中其实就可以看出来，刚才还在问你数据治理是怎样的，在这个过程当中，你会看到，所有的管理流程、管理的思路、甚至你的IT系统，原来注重的是下一个采购单，原来是以订单为驱动，现在各个部分全部以计划为驱动，以前是管理为驱动，那整个系统也要支持，管理的目标、KPI全部都在改变，这一部分是我们受益的一个部分。

 

我们刚才是在供应链上去看，前段时间我们和西门子做了一个咨询，这张是西门子的图，我们和西门子咨询的主要是制造部分，制造精益化、自动化、信息化，刚才说到信息化已经不重要，在这个咨询项目里我们总共做了6个月，咨询项目里整个工作量信息化只占20%，有80%的工作量都是在精益化和自动化上，因为要建一个工厂。之所以谈这个，想要建一个数字化工厂，再也不是举IT之力，只是技术能帮他做好的，不是这样的。还有一个是我上一套系统就能够解决所有问题，也不是这样的，一定要从精益化、自动化上想好，信息化再辅助。

 

我们在这个过程当中也制定了一些规则，我们制定了价值链一体化规则、数字运营决策的一些原则，生产排程，经营生产质量过程，和设备互联互通，资产有效管理，这些原则都制定在有明细的每个准则到底做到什么样的程度。

 

我们没有把西门子给我们的规划拿出来，这个还是我们原来的，大体上都是这样的，我们倡导的就是内协外连，内部各个部门都要协同，跟外部全部都要连在一起。

 

这部分跟平常没有什么区别，都是一样的，其实当你做到整个前面业务都清楚之后，你后面上系统，说实话，你只要上一个数据量级和你相等的，数据能够支撑，你上个什么量级都差不多了。但大家要有一个原则，要分清系统。因为前两天有一个汽车的和我交流，他们是做汽车研究所的，他们发现汽车行业计划做的不好，所以就上一个APS系统，他在群里问谁上过，我说我们家上过，所以我们俩就交流了一下。他说，我也考察了。我问，你考察了谁，哪一家?他说，我考察了金蝶。然后我就没太说话的，APS，ERP，其实不是流程系统，是一个大数据系统。说实话，大数据系统，我还没听说金蝶擅长的。我想说的意思是，大家一定要从本质上搞清楚，你的技术本质上是什么，我说出人家公司名字，不太好，我只是想表明，你一定要明白你上这个系统，本质上的技术是什么，你要搞清楚，你要找这种公司，甚至是你的硬件、软件配置、你的人员都是不一样的了。

 

这是自动化的标准，我们判断怎样才能达到什么样的程度。因为介于整个公司旧有的情况，我们做了这么多，有一些还没有给大家展示工厂里的东西，其实我们也就3.0贴边，我们的旧工厂改造，做不到那么高级，就算我们的建新工厂也做不到真正的4.0。这部分之所以和大家在这里说，主要想表达什么意思呢?就是说数字化其实没有大家想的那么简单，只要做数字化，一定要明白工厂是要利润的，一定要看效益，哪一部分更见效益，可以做一个大规划，从一个更见大效益的部分做起，对你们家来说，你是供应链改革更快，还是数字化精益化更快，找一些典型去做。你不做规划也不行，不做规划，整个会比较乱。

 

信息化系统的规划，刚才已经有了，这个就不讲了。

 

我跟大家的分享，因为我自己的经历，我已经慢慢从IT转到供应链，甚至现在转到了管理。像我们做西门子那个咨询，我就相当半个厂长，牵着他们的生产总监、智能化总监、工艺总监，作为总经理的助手建这个工厂。所以给大家讲的就不是IT的具体的技术，因为如果让我三年前讲的话，我给大家讲的肯定是系统，我看了哪些系统、MES考察了哪家、APS上的谁家，但我们从2012年走到现在，真的也是切肤之痛，前端没有整理，倒过来还是要整理的，所以与其这样，还不如先去整理前端。

 

数字化不易，且行且快乐!