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Avaya中国区陈辉:老牌企业Avaya的数字进化逻辑

责任编辑:humin 作者:东方 |来源:企业网D1Net  2022-08-19 14:00:21 本文摘自:企业网D1Net

今天的主题主要有两点:数字化和体验。
大家都习惯坐电梯,不愿意走楼梯,有没有办法让大家改变这个习惯?
改变用户的习惯其实很简单,只要你能找到那个关键的体验点,我们叫做客户体验管理(MOT),客户习惯就会改变。
因为上海“静态管理”两个月,我第一次与家里的零零后在一个房间里生活了两个多月。后来我总结出一个规律:现在的九零后和零零后有一个共同特点——能在床上干的事,绝对不会下床,这也是现代年轻人的特点。我们可能没法理解,但是现在太方便了,所有事情都可以用一个手机完成。所以当你能够改变他的体验,要换一种产品、换一个方式,他就会考虑哪个东西用着更方便。
谈到Avaya,知道这家公司的人基本上也暴露了你的年龄,因为这家公司有些年头了,但我们叫它“比较传统的年轻公司”。
大家一直好奇,为什么Avaya依然活得很好?我总结出几个规律:从Avaya的发展历程来看,在每个技术节点上,它都能够轻松地跨越不连续性,即第一性原理,不断改进自己——现在有一个热词叫“进化”,大家都在谈“进化”。Avaya到底掌握了什么核心秘诀,才能发展到今天?


 
 

从贝尔实验室到中国

Avaya最早源自贝尔实验室,即贝尔发明第一部电话时,为什么贝尔要发明电话?
为了改变了大家的体验。以前人与人之间沟通,是从一个地方跑到另外一个地方,花很大精力去找别人,但因为电话的发明而改变了大家沟通的效率,所以贝尔能够在第一阶段屹立不倒。
因为美国的反垄断法,贝尔实验室被一拆为三,就是贝尔实验室和朗讯科技,后来朗讯科技的企业通讯部独离出来,成立了Avaya。也是从这个时候开始,Avaya发明呼叫中心,又把呼叫中心的概念带进了中国,我们这些人又呕心沥血地把企业客户服务文化落地在中国。这也是Avaya一直在做的事情。
可以说,我们这一代人对中国的最大贡献就是让中国有了服务文化。今天当你的孩子与企业沟通时,他很容易就知道应该打电话去找谁。而我们那个年代,要是有点什么事情找企业,很难找到,甚至不知道该找谁。总之,呼叫中心改变了人们的体验。
2009年到2012年,Avaya收购北电网络和锐迪讯通讯公司(Radvision)。他们是全球视音频及数据通信解决方案的技术先锋,可向用户提供全套的高清视频会议解决方案,同时还是H.323、SIP、3G、IMS协议标准的奠基者;全球第一个微控制单元(Microcontroller Unit;MCU)——又称单片微型计算机、单片机(Single Chip Microcomputer ),也是他们发明的。
有一次阿里的人问Avaya,为什么你们的宣传册上写着“摄像头50年不坏”?阿里做产品的思路是产品不断迭代,而Avaya的思路是保证一款产品要永远不宕机、永远很稳定。
成就Avaya第一代视频会议产品的契机是2003年SARS,当时大家要沟通,包括政府和公检法等都要开视频会议,这也成就了一批视频会议厂商。2018年Avaya在纽交所重新上市。
每个阶段,行业里都有后来者、颠覆者。像如流公司的发展逻辑是与Avaya相反的。但Avaya还是很健康地往前走。为什么?就是基础产品不断演进,适应每个阶段的发展趋势,所以我们才能一直跨越鸿沟,希望未来能够基业常青。 
Avaya的进化逻辑是什么?不是因为强壮,而是因为合适,就是在合适的时间能够推出适应社会、适应客户的产品,然后让客户得到体验的改变,所以才能够生存下来。
今天很多企业已经是Avaya15~20年的老客户,一直伴随着我们在成长,我们也伴随他们不断改善自己的产品,包括今天全球十大银行中的9家,全球财富100强90%的企业,包括中国的东航、南航和美国航空等,包括汽车行业的特斯拉、奔驰、宝马、日本丰田等,都是Avaya的客户。
总之,Avaya的进化逻辑很很简单:要在市场上生存,就必须不断演化,每个阶段可能会有新的物种出来,与新物种不断融合,才能比较好地发展。
  2000年Avaya在中国成立办公室,一直扎根中国、服务中国,Avaya的很多客户包括大兴机场、鼎鼎有名的中央电视台“大裤衩”建筑,包括中国尊、南方影城、迪士尼和长龙等都是Avaya的客户群。我们在中国一直通过服务和产品不断深耕这个市场,得到客户的信任,伴随客户一直往前演进。
 

数字化转型的关键是什么?

谈到数字化转型,美国杜克大学的阿里安教授曾说:“每个人都在谈论它,没有人知道我该怎么做。每个人都认为其他人在做,所以每个人都声称自己也在做”。这就是当今数字化转型现状。
说到底,数字革命浪潮不是今天才发生的,20年前就已经发生。当年有一本书叫做《第三次浪潮》,当时国家领导人都在看。当时是为改革开放找到一个理论依据,即坚定不移地改革开放。从那个时候就已经开始数字化革命。
第一阶段叫“信息化”,然后慢慢地演变成现在的“数字化”,其实只是技术和底层逻辑的变化,本质没有太大变化,包括我们这一代人都是从那个阶段走过来的。从那时起,革命早就开始了。每次革命都有一个发展周期,前十年或者前二十年一般是革命的导入期,后二十年可能是展开期,今天处于导入期到展开期的过渡阶段,过渡阶段可能带来很多泡沫,有了泡沫就会有消灭泡沫、去泡沫的过程。
今天数字化转型的关键是什么?很简单,就是体验,我们叫做综合体验(Total Experience)。只有真正面向用户,才能春暖花开,知道今天你的客户从哪里来,明天你的客户到哪里去,你的客户ID是什么。数字化真正完成和成功的时候,用一句不太恰当的话来说,哪一天你们能够杀熟的时候,就说明数字化已经做得非常彻底,因为你非常了解你的客户,你知道客户从哪里来,也知道客户往哪里去。
   Avaya关注客户的时候到底在关注什么?假如从客户旅程的角度来讲,当客户了解你,经过一系列阶段最后选择购买你的产品,这就是一个完整的客户旅程。今天数字化的目的是什么?就是在这个完整的客户旅程上发现客户的断点,通过运营和分析去洞察“为什么会发生这些断点”,当你弥补这些断点,让客户交易旅程从头到尾走得很顺畅,最终结果就是增加你的收益或者降低你的成本,这就是数字化的价值。
    信息化阶段,企业获得很多数据,以前叫做信息流,如订单、销售信息、市场信息、财务数据、人力资源等。当你查看和分析销售数据,就能够知道发生了什么。企业还有一些与客户直接接触的数据,如客服里的音频数据、做直播时候的视频数据,包括所有员工之间的协作数据,我们叫做X数据,就是Experience数据。这些数据包含了客户、员工和合作伙伴的价值观、个性、亲和力、情绪,这些内容比较抽象,没办法用一个数字化的指标量化出来,只能通过人肉+技术的方式变成数字化的数据,所以叫做X数据。
当发生一个断点的时候,为什么会发生这个断点?有了O数据(Operation Data),有了X(Experience Data)数据(见下图),这两个数据合并在一起,才真正是你的洞察数据,这时候的数字化才算是比较成功的。


以前企业有太多的信息数据,但缺少的是X数据,这些数据存在于物理空间,企业没有办法或者以前没有注意这些数据的存在。今天有什么办法在客户断点中让这些数据保存下来。通过下面的案例,跟大家逐一介绍,Avaya到底做了什么去帮助企业解决数据断点问题。
 

服务化、平台化转型:看特斯拉的IT+CT融合

    我们是做通讯技术/通讯产品的,我们的很多客户是做IT的。在通讯业高速发展的年代,通讯技术的研发是为了支持数据安全传输,因此通讯产品的设计以功能为导向,比如以前的手机叫功能机,现在是智能手机。因为传统研发的“功能导向”产生了很多单体应用,因此造成今天很多数字化应用的缺陷,即很多单体应用无法整合数据,所以Avaya花了大量时间做数据治理和数据清洗。
单体功能不适用市场需求了,我们开始做定制。市场需求催生了很多程序员,不断进行软件开发,不断地以需求为导向定制软件。整个IT产业的诞生也是以需求为导向的,不断地去满足客户的需求,在通讯基础上不断加持IT的能力,见下图。今天我们谈的4G、5G和6G,就是在通讯的基础上不断增加IT的应用,这也是软件定义通讯的时代。从一个单体产品,通过不断定制和服务变成”IT+通讯”融合的产品,这个过程叫做服务的产品化。
 

   
今天客户的需求不断变化,Avaya也开始不断进化、不断迭代。今天热议的所谓的中台、微服务,就是当需求被满足又不断被需求改造的时候,为了更快地反映在我们的产品上,所以我们需要一个统一的平台化产品去满足客户。客户关注的不是产品,而是客户旅程或者整个场景中的通讯服务或者IT服务。今天的钉钉、飞书和如流,都是在协作的基础上加载IT应用,原来的IT应用需要集成通讯能力,然后把整个流程和体验变得更加高效。所以未来的发展模式一定不是做产品,而是通过服务化的不断迭代,然后把经验、所有应用不断地规模化,形成一种平台化效应,当客户需要的时候通过在平台上去获取或者收购,只有平台化的方式才能让企业IT或者整个数字化进程不断加快。
举例来说,特斯拉是Avaya全球最大的客户。汽车行业最大的变化,即软件定义汽车,美国人不愿意做硬件,硅谷有一句话“我们希望得到一个会飞的汽车,最终得到的是140个字符”。因为硬件不能简单迭代,所以要通过软件不断定义。
因此汽车行业的本质不再是卖车,未来一定是卖出行服务。传统汽车是不断通过量产以降低车的成本,叫做莱特定律,即当规模达到一定程度的时候,成本会不断下降。这就是为什么特斯拉刚出来的时候,Model X卖得那么贵。因为只有一条生产线,当时在加州和丰田合资成立,如果产量能够达到一定阶段,成本才会降低。今天我们看Model 3的成本已经开始下降,这就是规模效应。
    在产品第一阶段——燃油车替代的时候,特斯拉的目标是每年20亿辆燃油车的1%,即2000万辆,相当于获取2000万个用户。通过客服不断扩展,在这个过程中整个系统的维护成本不能发生变化,因为是平台化的,需要在美国加州建厂的时候必须得到这个服务,而在中国上海特斯拉建厂的时候也必须得到这个服务,成本不需要变化,只需要服务不断改变。
第二阶段,当有了这么多的用户,不断通过智能化改变用户的旅程体验,就是让用户不断地喜欢用我的车。
通过第三阶段的服务加持,不断购买特斯拉的服务。当今天觉得不舒服,可以买一个自动驾驶服务;当倒车觉得不爽,也可以买一个自动倒车服务。未来一定是通过获取用户,规模不断地变大;通过服务不断加持。
大家可以发现,当服务不断加持,成本没有变化,这是什么定律?就是摩尔定律。最终,两个定律即莱特定律和摩尔定律,决定了这个行业不断迭代发展。
    今天怎么给特斯拉估值?没有办法估值,它不是传统汽车模型,而是商务车的模型。因为要建厂,所以就要求全世界所有通讯系统必须连通,那么就会有各种场景。
   今天特斯拉在全球建立了两张网:一个是数据网,一个是通信网,二者加在一起叫做ICT,就是IT+CT,这就是特斯拉的数字化转型方式。
 

手机厂商案例:打造私域流量池

    以零售为例,大家知道淘宝、京东和拼多多的获客成本是多少?大概数据如下:现在淘宝的获客成本基本上是683元,京东的是574元,拼多多的是387元。5年前的平均是150~200元。今天大家都面临一个问题,公域和私域的问题。公域付费,谁出钱高,谁得;独自建私域很贵,但是获客免费。当你从公域转到私域,怎样运营?
一家德国品牌做得很好,这家公司很有钱,品牌也很好。为什么它还要建一个客服中心,服务本地的客户?为什么不把客户服务直接外包呢?老板认为,当所有流量都来自于公域平台的时候,至少他要知道他的客户有问题,第一个想到的会是这家品牌,而不是去找京东、淘宝。今天,在所有平台主导的、流量分发的年代,企业怎样才能让客户体验到您的品牌?就是要提供很好的服务。
    罗振宇曾写下一句话:客户离开你的最终原因是产品,当客户离开你再回来的原因基本上是服务。以前我们总是用服务的视角去定义整个客服中心的KPI,但我们有没有从客户的视角去定义客服中心的KPI,或者从客户体验的视角规范KPI,让企业能够在私域运营中得到更多的客户覆盖?
我们问一家手机厂商的第一句话是,你知道你的竞争对手是谁吗?他们说,是小米、华为、苹果。
我问,为什么你认为他们是你们的竞争对手?他们说,不知道,只是看数据。自己排名第三,小米排名第二,华为排名第一。
我说,不对。你们应该问京东和天猫,哪些客户浏览了你,把你的东西加入购物车,但最后成交的是你的竞争对手。
这就是用数字化的手段告诉你,你的竞争对手到底是谁,为什么人家浏览了你,但最终却放弃了你,你要去发现这些问题。
以前互联网公司是怎么做的?就是看评价。没有这些流量数据的时候,企业怎么看?就是看客服里面的投诉数据,或者给你一些建议的数据,就是从这里去挖掘。
很多零售行业面临的最大问题就是,有很多门店和客服中心,以前二者是分离的,客服中心有一套说词,门店有一套说词,有没有什么办法把门店和客服中心共用一套平台,让他们与客户沟通的信息是一致的,让他们的业务规范性是一致的。
今天这家手机厂商把全国所有旗舰加盟店变成客服的前台,每家门店都是私域流量池,所有销售、所有客服都发生在门店。电话来了,客户马上判断是哪个区域,然后转到那个区域的门店,门店配一个电话,还可以把安卓手机集成Pad和语音通信,然后把客户标签通过智能推荐的方式进行推荐。这种模式有点像7-Eleven,他们做的最大决定就是所有的决策链都由门店的店长决定,因为门店店长非常清楚什么时候下雨、社区附近的客户包括男女老少平时喜欢买什么,都用一种小键盘的方式给客户打上标签。
这些都是物理世界发生的事情,但公司领导层在后端完全不知道发生了什么,只有接触客户的前端部门,无论是店员还是其它代理商,他们是最清楚的。那么怎样才把物理世界的情况能够固化起来,就是通过一个大平台的概念,不断积累、不断采集所有能够发生、能够获取的音视频。    今天这家手机厂商的客户服务已经相当简单,因为信息系统高度集中,还有一个专有设备能够和客户进行通讯,且能够通过原来CRM系统的数据推荐等一些智能标签,可以非常容易知道“应该给这些客户打什么标签”。
 

从交通救援、零售到高端制造

    再介绍一个交通事故救援项目。一个地方堵车,真正的原因不是因为路太少,而是因为交通事故发生的时候救援太慢。救援慢受两个环节影响:1、交通事故发生时,以前是通过发生事故的人上报,即打120后,交通部门才知道。现在通过加装摄像头,由系统实时上报。即在高速公路上,一公里加装一个摄像头,提前预警,当车祸发生时,不等人报案,监控中心第一时间就能发现事故,然后马上应急。
以前的应急模式是打电话、下工单,等打完电话、看完工单,已经过去五到十分钟,然后再过去救援。现在的模式是所有救援人员都使用钉钉,所有通讯系统包括1212、监控中心和钉钉都可以互联互通。一个电话从1212过来或者从救援中心过来,就转给钉钉,钉钉通过主叫获取工单工号,整个联动起来。通过一联串工作,所有办案效率可以提升20%,每个事故的办案时间缩短20分钟,整个救援过程更加及时,道路就比较容易畅通。
今天很多办公人员可能用的是飞书、企业微信或者钉钉,但是工厂还是用的Avaya或者以前老的电信模拟话机,要想把通讯和信息流整合在一起,就需要一个整合性的平台。
最初Avaya与钉钉谈对接的时候,他们认为客户可能不需要电话,后来有客户主动要求一万门电话时,双方才开始合作。这些场景、这些客户并不是一下子就从零到多的,因为客户是进化的,有着不同的产品迭代需求,原来有很多Avaya产品都在客户那里,现在需要整合新的东西,然后提高整个协作能力。今天我们已经与微软Teams和钉钉已经无缝对接,希望以后有机会与如流、飞书或者企业微信对接,其实中间通过电话传输信息很容易。
  今天我打一个钉钉号,钉钉就会响铃,通过这种方式可以把所有移动端的社会化媒体都连接在一块,沟通效率很高。
用户叫滴滴或者叫美团,看到的是外卖小哥的电话,其实可以通过虚拟化方式和号码隐蔽的方式把号码隐藏。今天我们很多客户包括小米、OPPO也在做这个,只是用私有化的方式去解决。因为以前滴滴打车或者美团都通过运营商虚拟号码池的租用方式来做,这种方式有一个缺点,即所有的数据无法录音,因为所有数据都通过运营商走出去。要是通过客服中心绕一圈,Avaya能帮企业做到号码屏蔽、合规做录音,哪个方案更合适?显然,Avaya的方案更合适。
    最后再讲一个高端制造业案例。这个行业比较特殊、比较封闭,员工进了工厂是不准用手机的,这个行业也不愿意用公有云等技术。但是他们要想得到外面所有社交化媒体一样的通讯体验,应该怎么做?
只能通过原来的Avaya产品不断进化迭代,加持一些IT应用能力,不断开发新的东西,让原来的通信系统与IT系统变成一个整体,就像今天的智能手机一样,不光是在上面沟通,更多应用怎么基于API与企业流程融合。
 

 
刚开始,他们对我说,你们的产品挺好,除了贵没毛病。实施一两年以后,我再问他,你还觉得贵吗?他说不贵。
当时他们的要求是一年停机时间不能大于十分钟,最后算下来,一年停机时间没有超过五分钟。他们有七个工厂,但只有一个人维护这套系统,因为一套平台可以管理七个站点,所以人员成本上帮他节省。因为合规,他所有出去的号码只是总机号;当客户回呼的时候,系统会根据总机号判断是哪个分机呼的号码,自动转到那个分机。这些成效是通过IT应用实现的。
通讯产品不断迭代,不断融合IT技术,即使原来有很多传统的用户,现在都能够通过完善体验的方式让企业的协作更加完美、更加刘畅。
自从做完这个高端制造客户之后,其他同行企业也会相继合作,因为这个行业的流动性很小,用习惯这款产品之后,他们觉得很省心。
 
    最后再和大家分享一个故事,商业就是一句话,把一款产品以一个合适的价格卖给一个客户。最后得到三种反应:客户买了产品觉得非常不值、非常不好,所以会到处说你的坏话。当客户买了你的产品觉得没有不好、也没有很好,所以也不会去告诉别人。第三个客户买了你的产品,觉得非常好,又非常便宜、非常省心,就会不断介绍给他的朋友。
你会发现,产品是没有价格的,不同场景下的价格是不一样的。比如今天的一瓶水在酒店里都是免费的,但是在沙漠里,可能一千元,也会有人花钱买。所以我们要根据客户需求去定制产品,而不是一味地内卷。今天的市场已经非常内卷,只要我们站在客户的立场提供给客户一个好的体验,这个世界一定会发生变化。
世界数字化浪潮是不断的叠加,前十年或者前二十年是整个数字革命的导入期,后十年或者后二十年是展开期,导入期到展开期一定会有一个泡沫的阶段,目前就处于这种泡沫阶段。
疫情可能会带来很多改变,只要你的公司质地足够好,只有浪潮退去的时候,你才知道谁在裸泳,这也是一件好事。
 
   
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