对于这样一个看似明显的想法，Gartner公司的主张引发了一次热烈的争论，其主张是，为了使工作内容保持相关性，信息技术(IT)部门必须分为两个不同的领域：一个专注于保持其常规的研发工作，按Gartner公司的说法，称为模式1，另一个专注于研发商业人士想要的一些炫酷产品，称为模式2。
Gartner在2013年引入了双峰信息技术(IT)的概念。“最初，这是一种进行敏捷式开发的方式，”Gartner研究员副总裁达尔·普拉默(Daryl Plummer)解释说。当时，普拉默做出了这样一个预测：“45%的首席信息官(CIO)表示他们目前拥有快速的运营模式，而我们相信到2017年，75%的信息技术(IT)组织机构将在某种程度上采用双峰模式。”
正如普拉默指出的那样，具有前瞻性思维的信息技术(IT)部门长期以来一直以双峰模式工作，其部门内的一部分重点是确保研发工作运行可靠，另一部分则侧重于研发业务上真正需要的新的炫酷产品。
业界分析师桑迪·凯姆斯利(Sandy Kemsley)，其专注于业务流程管理，他说，“我们已经以这种模式工作了几十年了，这并不是什么新事物。”
但有两件事情发生了变化。首先，开发人员可以使用更多的工具和方法，包括DevOps、高级编程语言(如Perl和Python)和PaaS平台(如Salesforce.com的Force.com)。
而且，更高的商业需要迫使新的(通常是数字化的)产品和服务更快地推向市场，并简化运营和流程以支持“数字化转型”。
不再需要隐藏
过去，公司会试图通过将Visual Basic语言的宏指令放在只有几个开发人员了解的不受管理的电子表格中来掩盖这些工作。所以当某位员工离开公司时，这些代码存放在哪里，以及如何使用，就无人知晓。凯姆斯利说：“我所见过的每个金融服务客户，他们都在后勤办公室的某个地方，保存有这样不愿见人的小秘密。”
当今，新一代的业务流程管理(BPM)套件已经作为模式2开发平台开始出售。这使得凯姆斯利称之为“平民开发者”最终必须使用由模式1业务操作人员提供的拖放功能来重新设计业务运行模式。
“这就像在帐篷里骆驼的鼻子，”她说，这是指最终其他的动物都会想办法挤进帐篷里。
凯姆斯利知道一些公司正在使用这些套件重新设计面向客户的业务流程，所有这些公司都不具备相应的知识，购买这些套件或需要信息技术(IT)部门的帮助。她说，这不一定是坏事，但现实就是现实。在模式1 下工作的信息技术(IT)部门需要清楚如何与这些新兴的影子信息技术(IT)团队合作。
那么，如果假设双峰信息技术(IT)模式正在运行，那么模式1下的信息技术(IT)团队如何以信息技术(IT)部门要求的方式进行管理。这意味着要有严格的治理和合规性监督，事务处理和架构完整性，可维护性以及所有其他方面也要支持业务的运行。同时，信息技术(IT)部门需要确保研发成果是商业所需求的结果：有能力在较短的时间推出新产品来应对快速变化的市场状况。
当信息技术(IT)执行官玛丽亚·乌拉尼(Maria Urani)面临这个难题时，她以典型的模式2方式进行作答：将一个小型的，有多方面人才的团队建立起来，并使他们避免受到组织机构信息技术(IT)部门的文化影响和程序上的困扰。
她面临的挑战是什么?为财富100强公司开发一个全新的、数字化的、直接面向消费者的产品线，而该公司大部分业务仍然通过会面和相互引荐来进行。
结果如何呢?乌拉尼(Urani)现在是俄亥俄州哥伦布市Net Jet公司的首席信息官，她说：“因为我们采用了这种方法，节省了900万美元。我们会尽可能多地研发和发布产品，但是当我们必须要连接到记录系统时，我们只能按照大部门[模式1 下工作的信息技术(IT)部门]的规定来做，每月发布一次产品。”
该团队会以多种方式推进项目。例如，开发人员会基于他们的平面设计师的网页模型开发一些功能。当项目的一部分内容由信息技术(IT)部门审查时，他们将继续从事其他方面的工作。他们不做传统的工作进度报告或举行正式的会议。相反，项目主管不得不走到员工身边，通过解释和说明来解决一些问题。
“这是可以做到的，”她说。“但是，您必须拥有领先的技术能力，必须拥有一位对此充满激情的产品负责人，以及具备领导多种技能人才的能力。”
初始团队由两名开发人员、一名业务或产品负责人和一名测试人员组成。随着项目的推进，初始团队成员的一些不足都已弥补，例如，不包括引入项目经理这一角色，这被确定为一个早期的错误，很快就被纠正了。
这种“臭鼬工厂”风格的做法并不是将信息技术(IT)部门排除在外。事实上，他们一直获得信息技术(IT)部门的支持。整体来说，为了跟上已经有产品上市的竞争对手，要开发出低利润的产品，并要尽可能快速，便宜地推向市场。因此，即使投资回报率(ROI)较低，商业需求也必须满足。
开始工作之前，她制定了执行计划，并坚持这些指导方针。该项目必须：
效率高，成本效益高
确保快速推向市场
符合企业的重要标准
对业务和信息技术(IT)部门会构成可接受的风险
尽早看到成功或失败的结果
面对现实，并且可操作
保持一种创业心态
在许多方面，乌拉尼(Urani)的做法类似于创业公司的做法：小团队，快速致胜和保持一种心态就是要去除那些可有可无的东西，只关注于产品功能和使产品对买家有吸引力。如果产品成功，您可以随时添加功能和特性。如果不成功，您很短时间就失败且损失很小，所以节省了时间、精力和资源。
这种想法也适用于发布产品。作为一个非常大的公司，高管们习惯于投入大成本办大事。但是，鉴于该项目的投资回报并不确定，乌拉尼(Urani)的团队推迟开始工作。
她说：“如果他们按照他们想要的方式完成这项工作，那么他们将在九个月后才能有一个州推出产品。”相反，乌拉尼(Urani)的团队从监管的角度发现了可以从最容易的几个州入手，并从这些州开始工作。这使该产品在第一年结束时就在15个州推出，而其他25个州会在次年推出产品。
在她的总结报告中，乌拉尼(Urani)将以下几点作为她成功的关键：
一个小团队拥有高绩效和多方面技能的成员
专注于面向用户的新应用或产品
企业购买并参与
具有搭配组合的能力(即拥有自己的工作空间)
拥有专用硬件/开发基础设施
来自数据中心的观点
区域数据中心供应商Expedient的产品策略副总裁约翰﹒怀特(John White)，必须支持两个不同团队的双峰模式：他的内部团队和他的中端市场客户。
“中小型企业”是那些位于中层的机构，他们试图弄清楚这一模式。我看到所有的人都高效地工作，我看到他们正在做一些很棒的产品，我怎么才能在模式1下工作，并能够发展在模式2下工作?”
在Expedient公司内部，他们也必须回答同样的问题。公司内部记录了所有的工作服务单和支持管理应用程序，现在，怀特的内部开发团队所做的工作也是他们客户的需求：更短的开发周期和推出产品。为了满足这一需求，他们采用一个基于容器的架构，并努力缩短的产品发布周期。
“但现在我们需要清楚，我们如何与基于容器的架构进行融合?我们如何开始在微服务架构中隔离一些东西和建造一些东西?我们只是试图保持模块化，并且，随着我们继续扩大业务规模，这使我们也快速成长，”他说。
为了加快开发进度和缩短产品发布周期，他们建立了“老虎团队”，这个团队由多位专家组成，专注于解决单个议题、难题或项目(如API的开发)，因此Expedient公司可以通过与所有的公共云提供商融合来扩大公司的产品规模。
推进工作向上发展
为了管理来自客户不断增长的管理服务需求，Expedient公司正在部署混合型数据中心解决方案，将公共云和私有云以及客户的机架服务器集成在一起。
他说：“我认为这就是从模式1转变为模式2的开始。他们说，是的，我们需要这种转变，但是我们想要减少在模式1上实际花费的时间。我们想清楚如何在基于容器架构下推出产品，这样我们就可以得到更连续的，更自动化的，更快的扩大产品规模。”
为了便于满足这一需求，Expedient公司已经加强了其混合云端规模，使用VMware的NSX网络虚拟化平台将分布在不同地点的资源池连接起来，并在公共云供应商(诸如AWS和Azure)，以及(与Expedient公司签署对等协议)的公司拥有的数据中心和数据中心供应商之间创建“庞大的第二层网络”。
他说：“如果你没有这些东西，你将无法真正处理并将缩短从模式1转换为模式2的时间。”
应对文化冲突
最后，有一个文化方面的问题必须解决，凯姆斯利说。他们从来不知道没有互联网的生活是什么样子，今天的开发者就是数字原住民。他们想要开发最新最棒的产品。他们想要使用最新的工具，并使用最棒的新产品来弥合目前将许多公司与客户之间的数字鸿沟。
这也是为什么信息技术(IT)部门需要拥抱双峰模式的现实，并为这些影子信息技术(IT)战士提供一个平台，在提供模式2方式和为平民开发者创造自由的同时，使他们能够在可控的范围。
凯姆斯利的双峰模式最优方法检查表，包括：
得到信息技术(IT)部门认可，目前正在发生
打开沟通渠道
为在模式2中和平民开发阵营的开发者提供一个标准化的开发平台，使得应用程序可以融入到模式1 下信息技术(IT)部门工作中，并得到他们的支持，因此可以使优秀的应用程序在整个组织机构中轻松共享。
怀特说：“这些更新一代的开发者即将到来，他们是即时满足的一代。他们不会等待六个月才能看到他们的代码，他们希望在两周后发布产品，他们希望使用持续集成和持续部署方式，这就是他们现在想要使用的方法。”
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