您可能认为，到目前为止，IT领导者应掌控数字化转型工作，并作为专业人士来监督各项计划，以帮助他们的组织改善业务流程，保持竞争力并提升客户体验。但实际上，许多领导者仍未在达到这个程度。
凯捷管理顾问公司(Capgemini)和麻省理工学院最近的一份报告发现，虽然如今有39%的组织表示他们已拥有了必要的数字化能力，但这一比例与2012年一致。真正令人吃惊的是，只有35%的组织表示他们拥有成功进行数字化转型工作所必要的领导能力—这一比例比2012年的45%有所下降。
麻省理工学院数字经济项目的首席研究科学家乔治•韦斯特曼(George Westerman)与凯捷公司合作进行了这项研究，他说道，其中有很多原因，包括组织的复杂性和跨越孤岛工作的难度。
此外，“企业陷入了传统技术的泥潭中，”韦斯特曼补充道，他还是《数字为先：运用技术实现业务转型(Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation)》一书的合著者。
根据韦斯特曼的说法，高效的领导者是那些拥有远见、敬业精神和管理技能并善于与IT /业务人员建立紧密关系的人。
他说：“优秀的领导者能够建立(各种关系)，并拥有远见卓识和沟通能力，而且能够就治理流程进行协商，建立并保持发展势头。”他们对事物的状态“总是不满意”，并且能够不断重新设想如何改变流程。
韦斯特曼说，作为愿景的一部分，优秀的领导者也明白，虽然大多数对数字化转型的讨论都集中在数字化，但真正困难的工作实际上是转型。“这实际上不是对技术上的挑战，而是对领导力的挑战，”他说。“技术对你的公司没有任何价值，但你工作方式的改变才真正有价值。”
当然，成功的数字领导者是存在的，他们与行业专家一起指出了令他们工作高效的七种习惯。
善于沟通和倾听
罗盛咨询公司(Russell Reynolds Associates)首席信息官业务负责人埃里克•西于尔兹松(Eric Sigurdson)表示，“你总会遇到一些改进工作的要求，或者对新项目的一些要求将超出这些项目的成本所能够交付的内容。”一名优秀的领导者可以帮助企业确定工作优先级，并且善于沟通和阐明可以交付的价值主张以及明确时间范围。他们还知道如何协调供应商关系，以及如何与内部利益相关者就应该启动哪些项目进行协商。
“他们善于倾听，”他补充道。“他们有很强的抽象推理能力，我的意思是，他们能够像分离小麦与谷壳那样细致地进行解读，并了解需要什么以及人们告诉你他们想要什么。他们能够根据旋转玻璃杯的动作和技巧来判断其盛有半杯水。”
对戴夫•卡斯泰拉尼(Dave Castellani)来说，学习如何更好地倾听是一个教训。纽约人寿保险公司(New York Life)高级副总裁兼商业信息官表示，他会非常热衷于某一想法，之后他开始意识到这无意中使他“无法接受其他意见。”当你热衷于某事并希望快速看到其结果时，卡斯泰拉尼说，这可能会让你错过周围所有其他信息，并且可能会以一种完全不同的方式看待某一项目或概念。
简化方法，使业务实践变得敏捷
领导者有很多不同的事情要花时间去做。对于第一资本公司(Capital One)执行副总裁兼首席技术官乔治•布雷迪(George Brady)来说，重点即关键问题是，学会简化方法。“在第一资本公司，我们一直在关注我们正在做的工作以及如何简化这项工作，如何高效地完成这项工作，并停止做一些没有意义的工作，”他说。
纽约人寿保险公司的卡斯泰拉尼也持类似观点，他表示，如果你想要进行数字化，就必须简化资产，并且要善于改进流程。纽约人寿保险公司已经有173年的历史，因此已经积累了许多遗留系统和“技术负债”，他解释说，“大多数组织都会继续增加系统而不是简化。”这使得添加那些依赖于较老系统的新应用程序很困难，他说道。“人们会说，‘我想要数字化’，而为了实现数字化，你必须在简化工作上进行高层次的思考。”
他还认为敏捷是一种商业游戏，而不是科技游戏。“如果你没有让企业充分融入敏捷的核心流程，那就算了吧。技术就是为了实现这一目标。”从这个角度来看，卡斯泰拉尼开始思考如何首先让企业融入其中，而不是让技术来引导，他说这是公司相当重大的一个转变。
招聘有求知欲且有企业优先意识的人才
韦斯特曼说，有经验的领导者知道他们需要哪类人才，即这些人认同组织的数字化愿景，并且愿意尝试创新。
布雷迪表示，对第一资本公司来说，至关重要的是雇佣那些将公司需求放在首位的人。“当你想到阻碍数字化转型工作的因素时......那就是人。因此，你需要那些有兴趣挑战自我并将更大需求放在首位的人。”他还在寻找那些“真实可信”的人，当他们遇到障碍时，愿意跨学科学习来解决那些在数字化项目中遇到的困难。
卡斯泰拉尼认为，在一个快速发展的世界里，雇佣那些具有求知欲和学习新事物态度的人才是一种基本要求。他说，这已经改变了他们对招聘工作的看法。
卡斯泰拉尼说，“如今最优秀领导能力的一个关键特征是拥有一支能挑战传统智慧的团队;人们会说‘我认为你不对，原因是这样的’。他补充说，快速变化的工作性质需要具有不同的思维模式，而思想的融合会产生正确的方法。
“新的招聘流程是一种高度协作的方式。我并没有在某个晚上坐下来说，‘伙计们，工作应该是这样的，’我认为这也不是一种获得认同的好方法。当人们认同这一新方式后，就容易更快地去实施，”他说。
卡斯泰拉尼还在“后来的生活”中了解到，领导者很容易雇佣与他们相似类型的人，因为当你雇佣这样的人员后，他们会有一种舒适感，并且你的信念会得到认可。“但我知道我不需要另外一个与我类型相似的人，”他说道。“我有一些严重的弱点，我需要有人填补这些空白......他们可能正是与我截然不同的人。一旦你拥有一支思想和行为多元化的团队，并启动团队开始工作......那么团队就会快速推进。”
投入到工作当中
麦哲伦健康公司(Magellan Health)首席信息官兼首席技术官Srini Koushik表示，如果你想要成功完成数字化，你就必须成为参与者，而不是旁观者。他强调说，数字化并不是领导者应该审阅一些文件，然后转交给他们的团队去执行。“当你的团队看到自己的领导参与到工作中时，会更好地学习，”他说。“如果我告诉团队成员使用新兴技术来制造产品，但我仍困在旧技术的环境中，那么我想要完成的任何转变都将是表面化的，而且无法完成，因为我一直是旁观者。”
“数字化转型并不容易，作为领导者，你必须接受这一现实，即没有人能拥有所有问题的答案，”新加坡发展银行(DBS Bank)首席信息官大卫•格莱德希尔(David Gledhill)补充道。“你需要卷起袖子，和你的团队一起投入到工作中。参加每周一次的会议，深入了解细节。”
允许并接受犯错
卡斯泰拉尼喜欢说他所谓的教父原则：快速报告坏消息。“通常情况下，人们需要很长时间才能获知坏消息，你必须非常稳妥地将其说出来，让我们说一下重点并确保失败不会产生不良影响。”他认为，同样重要的是，要确保人们理解，失败实际上也不错，“因为智慧正是迸发于失败之中。”
他补充说，优秀的领导者并不急于下结论，并且他们大力支持去寻找失败的根本原因。“经常在出现危机时，我们会立即去修复和修补，而实际上并没有解决问题。如果一个组织建立在一系列补救措施之上，那么它将再次出问题。”
先正达公司(Syngenta)数字负责人Ben Ninio表示，对问题进行明确地定义，可以轻松找到应对挑战的创新方法。“正如在数字化工作中的情况一样，我们的许多项目都失败了，没有试图让这些项目重回正轨也是一项重要的技能。如果我们发现这些项目并没有价值，那么我们会迅速终止。”
格莱德希尔指出，开展数字化转型工作的一个重要部分就是要承认，你不会拥有所有问题的答案。“相反，我们学会了如何快速失败。我们要专注于学习和向前推进工作，而不是推卸责任和指责别人。你快速失败越多，学习和继续前进越快，你就越不可能犯大错误。”
由于任何工作都会出现不可避免的问题，因此Glatfelter Insurance Group保险机构首席信息官兼信息技术副总裁Larissa Tosch的目标是让这些问题尽快被发现。她说，Ninio和格莱德希尔也持相同观点，“如果有失败的风险，我宁愿快速失败，所以我们首先尝试实施最危险的项目。”Tosch也有三步原则：承认错误，改正错误，并从中吸取教训。
她还支持完全透明。“风险在于IT部门完全暴露了‘香肠制作过程’，这个过程通常仍然是比较原始的，”她承认。然而，当团队由业务人员和IT人员组成时，(Glatfelter公司就是这种情况)业务人员无论如何都会在IT人员出错时知道。
与此同时，Tosch也仍保持冷静，并将一位优秀的领导者比作一只鸭子。“我们可能会在水下疯狂地划水，但我们应该在水面上看起来优雅和平稳。”
结交朋友--不仅限于高职位的朋友
麻省理工学院和凯捷公司的研究发现，优秀的数字领导者可以与IT和业务人员建立紧密的关系，所以如果你没有这样的优秀领导者，那就去找这样的人才吧，韦斯特曼说。
“尽一切努力帮助企业领导者了解如何使他们的业务更好，并让他们明白技术可以使其业务变得更好;无论是利用更亲密的客户互动，还是更灵活和更敏捷的流程，”他说。“帮助企业领导者理解和规划如何能够做得更好--因为技术已经存在。”
他还建议，如果企业领导者决定通过敏捷方法和合适的技能来与IT领导者一起开展数字化转型之旅，那么要确保企业领导者能够达到目标。
Tosch说，她在Glatfelter公司最初担任开发人员，负责保单和索赔系统。然后，她被要求在承保部门内领导一支业务分析师团队，实施了新的政策评级和发行服务。
“这个职位角色给了我一个独特的视角，让我从外部看待IT岗位，”她说。“那时，我意识到这不是‘协调’，而是‘联盟’--对于IT部门来说，仅仅根据业务优先级进行工作是不够的。”
为了真正产生效果，首先IT人员需要了解请求的性质，然后评估进行转型和自动化工作的可能性，并且努力让业务人员了解各种可能性，然后通过频繁接触来实施，她说。
“我们都听到很多反面的故事，包括IT部门强迫用户使用某些系统，以及业务人员绕过IT部门独立实施一些解决方案，”Tosch指出。“这既不会产生长期的成功结果，也肯定不会基于这个基础形成进一步的自动化。跟随用户，倾听他们的想法并尊重他们的要求，这会产生一种强烈的双赢感觉。”
展望未来
第一资本公司的布雷迪并不满足于成绩和现状。“对我而言，就是要不断了解工作的方方面面，”而不要认为他的团队已经做得足够好或足够快了。他说，我们公司的文化是以不同的方式思考世界的发展方向。这种方法可让他思考“在哪里取得进步，才可以让公司领先一步”。
Koushik说，高效的领导者会为未来设计应用程序，而不是采用5-10年前的技术来设计。人们可能对已知东西更加满意，但随后他们必须马上弄清楚他们的系统将来会是什么样子。
Koushik说：“我认为很多人，特别是在IT领域，过去都是依赖先前的经验来决定他们想要设计什么产品。”他喜欢了解最佳方法是什么，并花时间与咨询公司讨论找出最佳方法。“你真的必须与具有远见的公司合作，这样他们才能为你的未来设计出一个环境。”
先正达公司的Ninio建议，虽然为未来做好计划是件好事，但同时要有耐心。“不要问是否有可能实现这个愿景，而是要专注于我们可以做到的下一个实际工作，以便离目标更近一步。”
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