如果首席信息官想要完成工作，他们就必须左右公众的意见并建立共识，无论是战术上的技术实施还是数百万美元的转型项目。
事实上，德勤2018年的全球首席信息官调查显示，首席信息官将影响力列为成功所需的最重要的领导技能之一，现在是这样，将来更是如此，因为1437名首席信息官中有48％的人认为，在未来三年内，影响他人是位列前五的必备的领导技能。
然而，首席信息官、管理顾问和领导专家称，发挥影响力的能力对大多数人来说并不是与生俱来的。相反，他们说百炼方能成钢。
管理咨询公司Protiviti的技术咨询业务总经理兼全球领导人Ron Lefferts说：“这是领导者花时间培养出来的东西，就像他们学习如何做演示或建立关系网一样。我发现，领先的首席信息官都将发挥影响力的能力视为重中之重。”
专家表示，为了影响他人，IT领导者并没有什么可供开发或部署的放诸四海而皆准的特征或策略。专家还指出，因为希望成为有影响力的领导者的人有独特的个性和立场，他们必须找到哪些策略最适合他们。
尽管如此，他们还是指出了IT领导者用来影响他人的一系列习惯。以下是有影响力的首席信息官的六个习惯。
他们为每个独特的受众定位自己
健康保险公司Aetna的首席技术官Claus T. Jensen说，他甚至能事先与大家打成一片，他会提前了解谁将参加他计划参加的每一个会议。然后，他以自己特有的方式展示自己，改变方法，以确保他与周围的人建立联系。
Jensen说：“你必须十分了解所有的与会者。你必须了解议程并明确自己在会议中充当的角色。”
Jensen说他根据自己学到的东西来做准备。
Jensen说：“你必须以合适的形象示人。这听起来很简单，但很多人都做不到。你必须选择在恰当的时间说恰当的话，因为说出你心中的想法不见得就是聪明的做法。你可以适当地粉饰一下自己。”
以介绍为例。他说，如果他将自己介绍为Aetna的首席技术官，那么受众只知道他的头衔。另一方面，如果他说自己是Aetna的首席技术官，那么他就为自己刻画了完全不同的形象，而他的使命是化愿景为行动。
Jensen说，他教导其他人也要这么做，他指出，不消几秒，人们就能决定要不要听取他人的想法。
他说：“你粉饰头衔就是为了告诉人们，你是怎么看待自己的，如果你做的得法并且用行动来提供背书，你就可以成为（影响者）。”
他们将展示，他们的想法如何对他人有价值
Ouellette & Associates Consulting的首席执行官Dan Roberts借鉴了首字母缩略词：WIIFM，该缩略语在销售领域使用的频率要远高于IT领域，它的全称是“这对我有什么好处（What’s in it for me）？”Roberts表示，如果高管们想要影响他人，那么他们必须牢记，这才是一个问到点子上的问题。
Roberts说：“如果你想推广一个想法、取得一个满意的谈判成果、在业务中带来一个决定性的时刻，那么你必须了解WIIFM。这一切都意味着，你要坐到谈判桌的另一边，了解那里的情况。因为如果你得到了对你的业务伙伴来说很重要的东西，世界就会变得非常清晰，那么你能够产生影响力并成为领导者。”
Jensen对此表示赞同，他还表示，自己会努力展示，一个特定的想法、项目或提案是怎样为他人带来价值的。他以过去的一个想法为例（一个旨在帮同事完成收集人口统计信息的这一艰巨任务昂贵的技术项目）。他说，他通过发现展示价值的方法来影响他人：每当同事抱怨收集信息的困难时，他都会向同事分享这个经验——这个项目是如何帮助他们完成这项任务的。
他说：“每次遇到问题时，你都要提醒人们，‘这就是我们做出改变的方式’。你必须横竖对比并确保他们理解价值主张。”
他们用故事来表达想法
首席信息官必须能够阐明愿景，并解释技术如何与组织的战术和战略目标相保持一致。但管理顾问和经验丰富的IT领导者表示，有影响力的管理人员知道如何以引人入胜且具有启发性的方式来解释愿景、技术和IT项目，并设法赢得受众的青睐。
Material Handling Systems的首席信息官Eric Kierstead说：“你必须影响那些通常不了解技术或不关心技术的人。”
为了引起他们的注意并动摇他们的意见，Kierstead说自己借鉴了讲故事的力量，让受众明白故事所要叙述的内容。他说：“编一个人人都能理解的故事；描绘一个能得到受众认同的场景。”
Kierstead指出了在之前的快递公司担任首席信息官时所做的演示，该公司只能为客户的包裹实现一般的在线跟踪和追踪。Kierstead希望说服其他高管投资打造行业领先的功能，让客户查看关键的送达指标，例如仪表板中的准时送达率。他把这个故事描述为一个关于竞争的故事，他还表示，为客户提供这些工具将有助于公司超越竞争对手。他谈论这个项目就像是在谈论一场亦攻亦守的比赛。
他说，这种策略帮他赢得了支持并为该项目获得了资金，他认为这是公司获得的巨大胜利。
他们首先争取到最难开发的客户
零售开发商WS Development的信息管理副总裁Brian Dickson在职业生涯中成功地使用了这一策略。大约十年前，当他和IT团队决定实施文档管理系统时，他指出了一个实例——一个需要业务团队来帮忙组织数据的项目，系统要用这些数据对文档进行排序并编制索引。
Dickson决定先与服务部门的管理者合作，这名管理者常常对大多数提案的价值持怀疑态度。多年来，Dickson致力于提供卓越的IT服务，慢慢与这位经理建立了良好的关系，并与他一起开展新系统的试点计划，以展示该项目如何帮助该管理者自己的团队。
战略得到了回报：Dickson成功获得了这个持怀疑态度的管理者的支持。然后Dickson用这种认可来获得别人对该项目的热情参与。他补充道：“我知道，如果我得到了他的支持，这将有助于我从其它部门的负责人那里获得支持。”
他们把组织放在首位
首席信息官们已经明白：如今，他们必须具备业务头脑才能获得成功，他们也必须知道怎样开发有助于业务增长的技术支持策略。
但管理和领导力领域的专家表示，有影响力的首席信息官不仅表明他们对业务的了解；他们还证明了，他们将以组织的成功为重。
Strategycution Consulting的创始人Avram Kornberg回忆起在一家需要加强网络安全投资的公司担任首席信息官的经历。但该公司也有同样需要资金的与核心产品相关的迫切需求。Kornberg表示，他让公司的领导团队注意网络安全提案，但他承认，他的提案要让位于与产品相关的投资。
他说：“这有助于我建立信誉，因为这表明我了解公司的优先事项。”
因此，Kornberg说，同事们相信他正在追求组织的最大利益，并相信当他提出新的想法或开销时，这些提议也是有利于整个公司的优先项目。
他说：“从那时起就没有人在投资上拒绝过我，而这恰恰是在一个资本方面十分薄弱的组织中。他们明白，如果我认为这不重要，我就不会提出这样的要求。”
他们已经知情，但保持开放的心态
Lefferts说，有影响力的人（特别是在他们担任重要的技术职位时）会不断学习。
他说：“他们在组织内外进行了大量的对话，以确保问题能够得到解决——尤其是行业或技术方面的问题。他们带来了咨询顾问等来自外部的参与方，他们的目光不会局限在行业之内，以确保他们的观点有所不同。”
管理专家表示，最有影响力的首席信息官都知道，他们不可以像使用棍棒一样使用知识和洞察。
Kornberg说：“技术专家往往会被这样的想法误导——最聪明的人才能赢。”
相反，Kornberg和其他领导专家表示，有影响力的首席信息官会利用自己与同事和IT团队建立的良好关系并使用强有力的沟通和谈判技巧努力根据各种想法达成共识。他们也要保持开放的心态，借鉴其他人的观点，为他们试图解决的一切问题制定正确的解决方案。
万事达卡的业务运营兼技术执行副总裁Gary VonderHaar表示，他“带着真知灼见参与讨论，然后我试着一起回答问题。你必须具备协商，分清事情的轻重缓急并通过流程来获得正确答案的能力。最佳答案来之不易。”
Gary说，他知道团队中哪些人具备知识和所需的技能，然后它会引导他们参与讨论，以便他们可以带来更多洞见，这些洞见有助于组织找到最佳答案。
Gary补充说：“身为一名有影响力的领导者，你必须知道谁最内行，然后建设一个表现优异的团队，并恰到好处地将多样性结合在一起。”
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