Asanka Jayasuriya于2020年初开始加入SailPoint Technologies并担任工程高级副总裁兼首席技术官，部分原因在于该公司致力于一种注重创新、诚信、影响力和个人的文化。
Jayasuriya作为一名新的高管，认为SailPoint对这些价值观的阐述--“四个I”--对于帮助他在部门内建立文化是至关重要的，尤其是当部门规模和地理位置不断扩大的时候。
“你必须有意识地去了解公司的文化，包括你的团队想要达到什么样的目标，而那些能够成功做到这一点的公司则可以通过确定其价值观来做到这一点。”Jayasuriya说。
因此，Jayasuriya认为，任何一个希望创造一种新文化或改变现有文化的组织，都必须对其努力给予同样的关注。
“这就让你能够围绕对你的公司最重要的事情展开对话，也让你能够非常具体地说明你所希望的文化是什么样的。”他补充说。
随着组织开始经历转型，推动转型的IT部门也必须在他们自己的文化中进行转变--即团队将如何工作、协作和衡量成功。首席信息官们表示，他们正在努力改变IT文化，他们已经认识到，糟糕的IT文化可能会阻碍甚至破坏数字化转型计划。
Gartner的研究表明，组织变革明显成功的比例仅为34%，另有16%被评为“喜忧参半”。剩下的50%被标记为“明显失败”了。
“成功的组织确实会将变革管理视为是一门艺术和一门学科，并对其进行投资。”管理咨询公司Swingtide的执行顾问Mark Barner表示。
但这种投资需要放在正确的地方。不幸的是，Barner和其他资深高管表示，包括首席信息官在内的许多高管在改变一种文化的方法上仍然坚持着无效或过时的观念。
在这里，他们分享了IT文化变革的五个误区，以及在这些领域与现实的对比。
误区:文化是无形的
现实:文化是一种由行动强化的行为和价值观
领导力发展公司Let's Grow Leaders的首席执行官，以及《勇敢的文化:如何建立一个由微型创新者、问题解决者和客户拥护者组成的团队》的合著者Karin Hurt说，许多高管仍然认为职场文化是一个深奥的概念，没有任何明确的流程与之相关，这导致了一些人对如何识别、塑造和改变文化感到无能为力。
因此Hurt建议首席信息官们用技术领域的许多人更喜欢的具体术语来进行思考，并阐明他们想要强化的行为。“当你在谈论‘这是我们想要的行为’和‘这是我要做的事情’时，你可以把它变成战术性的。”她说。
Hurt曾与一家初创公司合作，寻求建立一种共情的文化--对客户和员工的共情。她让领导和员工以小组的形式会面，以讨论和解决各种问题，例如，如果客户需要尽快完成某件事，但会要求员工呆到凌晨，该怎么办。“他们把它分解到了一个非常战术性的层面，即价值观将如何发挥作用。”她补充说，这种会议有助于产生可操作的指导方针，高管和经理们能够利用这些指导方针成功地将文化带到他们希望的地方。
误区:IT可以独自改变自己的文化
现实:IT必须与组织的整体精神保持一致
“文化变革不仅是IT领域的文化变革，而且是整个组织都需要的。”UST Global的首席信息官兼首席投资官Sunil Kanchi说。
Kanchi指出了一个清晰而常见的例子:IT正在向敏捷文化转变。“你需要整个组织以相同的速度采用它。”他说。毕竟，只有当业务部门也转向重视这些属性的文化时，IT转向频繁发布、快速反馈和更跨职能的协作方法时才会奏效。
Kanchi说，当他将技术团队转移到敏捷的时候，他公司的首席执行官以及其他高级领导已经在寻求将组织转移到一种拥抱快速创新和持续变化的文化中了。这种一致性使得IT文化能够朝着一个更容易被关注的方向转变。“我们在IT内部所做的改变成为了更大计划的一部分，因此推动这些改变也变得更容易了。”Kanchi补充道。
其他专家对此表示赞同，他们指出，将IT与更大的组织相结合的能力实际上对企业在市场上成功竞争的能力是至关重要的。事实上，Gartner预测，到2021年，“80%的大中型企业将改变他们的文化，以此来加速他们的数字化转型战略。”
Barner将文化视为是组织的共同经历--“这是人们对他们所做的工作和使命、组织的发展方向和他们所信仰的价值观的感受”--他同样认为，如果IT与整个组织中所发生的事情不一致，IT也就不能改变自己。
“为了让每个人朝着同一个方向前进，你需要IT以及组织中的其他成员都能够专注于同样的未来愿景。”他说。
误区:技术专家可以自己做出转变
现实:首席信息官必须引导IT的文化变革
管理专家表示，他们已经看到首席信息官们认为，鉴于IT人员对新技术和技术创新的普遍兴趣，他们会自然而然地分享对新IT文化的热情。
然而，Hurt驳斥了这种假设。
“IT人员可能很有创新精神，但文化变革不是他们经常关注的地方;他们往往比一般人更加关注流程。”她说。
因此，首席信息官们可以通过学习大多数技术所具有的线性思维方式，设计员工们可以遵循的流程和程序，从而达到首席信息官们渴望实现的新文化。
“如果你能够给人们更多的流程，如果你能够让文化改变成为一项任务，把它分解成有形的步骤，它就变得更加容易实现了。”Hurt说。
Gartner的高级研究主管Daniel Sanchez Reina提出了类似的见解，他说:“一种新的文化是不能被强制要求的。相反，领导者要做的是说:‘这是我们的原因，这是我们必须改变的原因，因此，我们需要将哪些新的思维方式或工作方式融入到我们的文化中，以满足客户不断变化的习惯。’领导者必须培养与员工的开放式对话，这样人们才能共同创造出他们的未来。”
专家们还表示，首席信息官不能将这项工作外包给他们的人力资源同行。
“人力资源部门是一个战略合作伙伴，需要参与其中，但只有在这个领域的工作才能使文化发生改变。”Hurt说。
Gartner预测，进入到2021年，首席信息官将和首席人力资源官一样需要去负责文化变革。
“许多首席信息官已经意识到文化也可以成为数字化转型的加速器，他们有办法通过他们的技术选择来加强一种理想的文化。”Gartner的研究副总裁Elise Olding在一份关于其预测的Gartner报告中说。“与CHRO的合作伙伴关系是调整技术选择和设计流程以塑造出一种理想工作行为的最佳方式。”
误区:文化变革始于高层
现实:文化变革可以从任何地方开始--涉及到每个人的工作
Sanchez Reina表示，许多企业领导者认为变革必须从高层开始，“必须由首席执行官或大老板来培育或推动变革，否则就没有理由去投资变革。”
但现实讲述了一个不同的故事，他说。
“我们一直在观察的是，是的，它可以从顶部开始，但很少这样。最成功的文化变革往往始于一个部门，它可能是IT部门或是财务部门，有时甚至是一个子部门，然后它扩展到了组织的其他部门。”他说。“有时当其余的业务领导注意到一个部门做得很好时，他们就会考虑如何复制这一点。而在其他情况下，这种变化则会自然地、有机地扩展并传递到组织的其他部分。”
Sanchez Reina说，然而，这并不是说文化变革会不包括那些深思熟虑的、明确的行动。他驳斥了高管们长期以来的信念，即他们可以简单地通过传达预期的结果和以身作则来成功地促进变革。
Gartner research发现，沟通和以身作则这两种行为只占到了文化变革计划成功的6%。剩下的工作应该是，第一，让首席信息官与团队合作，了解为什么需要变革，为什么要与组织的客户联系在一起，第二，让首席信息官和员工共同创造符合部门新文化愿景的日常习惯和工作流程。
他们还需要明白，文化变革是一个需要不断评估和审查的过程;Sanchez Reina建议通过确保新的行为、流程等能够付诸实施，并在至少6个月内每15天进行一次定期审查，以确认进展，并让变革变得可“操作化”。
Adobe的高级副总裁兼首席信息官Cynthia Stoddard表示，作为一名领导者，她不会试图发布指令和规定，而是去“共同创造我们的文化和未来。我需要我的员工帮助我理解什么需要改变，他们也需要理解我对组织的愿景。”
她补充道:“人们总是会有一个很大的误解，认为文化变革是由其最高领导团队决定的。虽然领导者必须为整个组织树立起榜样是真的，但各级员工都有可能创造出一种基层文化，如果他们能够以正确的方式获得权力，这些努力就会传播开来。文化必须是双向的--自上而下和自下而上。”
误区:所有大的变化都需要文化变革
现实:行为或流程的变化可以更易于管理，也同样很好
Mark Schlesinger在担任Broadridge金融解决方案公司的首席信息官13年后，于2020年7月成为了该公司的高级技术人员。他说，经验告诉他，并不是所有的大变革都等同于IT部门的文化变革。
“有时我在寻找行为上的改变，打破我们一直以来对‘这就是我们将要做的事情’的模式。”他说。
为了说明他的观点，他说他认为IT部门从传统的数据中心转移到公共云时也需要行为和流程上的改变，但不一定需要更大、更包容的文化转变。
Schlesinger说，对其进行区别很重要，因为虽然行为或流程的变化仍然需要努力才能成功，但它们需要的是不同的方法。
“文化是关于愿景和价值观的，团队需要将行为与愿景和价值观联系起来，但是可以通过将一些变化视为是行为变化，将它置于一个更实际、更可实现的环境中。”他解释说。“当我将某件事描述为行为改变时，它会变得更容易说话，也更实际，因为它实际上就变成了关于新技术和如何使用的教育，在你的组织中是否有合适的人可以转向这一点，以及一个明确的计划，其中包括了所有权、可交付的成果和你可以跟踪的日期。这就会变得更有条理。”
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