我们提出的主要问题是：如果你要写一本关于领导的书，你会给其他技术高管什么建议？
有影响力的CIO和其他技术领导者提供了经过时间考验、辛苦获得的知识和指导。他们的建议从建立组织的宏观建议到管理时间的具体技巧不等。
基于数十年C级高管经验的领导良策如下：
依靠你的同行
技术领导者应该寻找与其他高管和同事共同受益的领域，Ping Identity的CIO John Cannava 表示。在这些互动中，他还试图避开那些同事不热情的项目。
“了解当前或未来的项目哪些将会得到支持的视角是无价的，”Cannava说。“寻找哪些项目更容易优先处理、获得资金支持、资源配备，并获得有意义的高层赞助的洞见。”
Cannava 表示，与同事建立真诚的个人关系有助于发现自然对齐的领域——并避免在不清楚如何衡量结果的项目上浪费时间。
“如果领导者优先考虑并体现透明度和伙伴关系，他们就为自己、他们的企业和员工的成功奠定了基础，”他说。
建立坚实的基础
部分因为他在军人家庭中成长，Adaptavist 的 CIO Neal Riley 从历史领导人那里找到灵感，例如这句温斯顿·丘吉尔的名言：“我们设计我们的环境，然后环境又影响我们。”
Riley 将公司的环境描述为完成工作所用的工具、平台和应用程序。
“技术领导者可以做的最重要的事情是创建员工工作的架构，”Riley 说。“之后，这个架构不仅开始塑造你的员工，还塑造你自己和整个组织。”
Iron Mountain 的 CIO Josh Langley 说，他试图展现他认为对于创建组织坚实基础很重要的特质：真实性、透明度、信任和责任感。
Langley 每季度都会与他的整个组织进行公开讨论会，他说这些反馈改善了他的领导方式。
“我们会坦诚地讨论从企业战略到如何管理工作与生活平衡的各种问题，”他说。“这些坦率的对话改善了我领导团队的方式，也帮助我在繁忙的工作环境中找到了平衡。”
把员工培养成领导者
Amplitude 的首席数字和信息官 Chetna Mahajan 说，最佳的领导技巧是自我维持的：创造一个能够培养更多优秀领导者的环境。
“赋予员工权力，尤其是你的领导者，这一点很重要，”Mahajan 说。“这意味着要理解他们的优点和缺点。我非常相信情境领导。你需要知道领导者所处的发展阶段，然后你才能为他们的管理和成长制定策略。”
Dyninno Group 的 CIO Andrey Ivashin 说，构建一个出色团队的关键部分是识别准备迈向下一步的团队成员。
“你有责任支持和激励那些已经非常有动力要提升自己的人，”Ivashin 说。“你应该首先考虑你的员工，并为他们提供专业发展的机会。这是每位经理必须具备的素质。总有一天，你的员工会说，‘是的，我的经理帮助我的职业生涯取得了进步。’”
另一方面，OvalEdge 的首席技术官 Srini Kadiyala 表示，同样重要的是要注意团队化学反应，并在出现问题时采取行动。有时候糟糕的雇佣或者晋升并不成功。
“不要害怕迅速把那些不能提高团队表现的人从团队中移除，”他说。
注重以人为本
Theresa Payton，前白宫首席信息官，现任 Fortalice Solutions CEO，她给技术领导者的最佳建议是专注于以人为本的设计，这将带来与客户的持久关系。
“无论是在探索新兴技术还是领导数字化转型，将人的需求放在首位能使首席信息官推动有意义的创新，并创造出真正有共鸣的解决方案，”Payton 说。
并且记住，创造一个健康的工作文化将反映在你交付的产品上。
“通过在团队中培养同理心、好奇心和协作文化，首席信息官们授权他们的组织交付有影响力的解决方案，从而创造价值，”她说。
Precious Abacan，Softlist.io 的首席技术官，说她收到的关于技术领导的最好建议简单而直接：“给人们休息时间。”
“我的导师曾经告诉我，如果团队成员在挣扎——无论是压力大还是面临个人问题——鼓励他们休息几个小时，享受一个延长的午餐时间，甚至如果可能的话休息一整天。作为一个领导者，优先考虑一个将健康和幸福置于工作之前的文化非常重要。”
这些举措意义重大且给人留下深刻印象，她说，她记得每一次有人提供这样的帮助的情形。“现在，在我的领导角色中，我确保同样的善意延续下去。”
让会议变得重要
会议应该是连贯并且简洁的——并且促进理解和共识，Infosys Consulting 的 CIO 咨询实践合伙人 Mike Fitzgerald 建议。他说，让会议更有效的最重要的事情之一就是合理确定参与人员名单。
“过多的参与者会限制诚实的讨论，而且成本非常高，”Fitzgerald 说。
Megan Alarid 认为，一个组织良好的会议可以帮助减少技术团队的孤立感，她的咨询公司 The Heightened Leaders 为高管提供咨询。
“沟通是商业中的最大挑战——任何商业——因此过度沟通。每日 Scrum、站立会议、每周战术团队会议，这些会议与工作无关，却与团队的一切相关。让团队知情至关重要，这样项目才能保持在正轨和预算之内，”Alarid 说。
Langley 提供了一些他与团队分享的规则，这些规则可以减少不必要的会议和缺乏目的的会议，同时保持会议的效率和生产力。
每次会议都必须有一个议程，他称会议中安排实际生产工作的时间为“神圣的”。他确保在会议结束时做出决定，以避免后续会议，并保持会议的简短。
“15分钟是默认时间，30分钟可以接受，1小时是最长限制，”他说。“不要成为FOMO（错失恐惧症）的受害者。跳过那些你不需要参加的会议，或者参与者过多、缺乏焦点或目的的会议。”
专注你的重点
Todd Wynne，Rogers-O’Brien Construction的CIO，说他职业生涯初期，一位经理将他叫到办公室，给了他一些他所接受过的最好的领导建议，这帮助他专注于重要的事情以取得成果。
“有一天他把我叫到他的办公室，对我说：‘你这里有很多好主意，但是一个好主意的敌人是五个不错的主意。如果你让自己分散注意力，你就永远不会有你想要的影响力。你需要专注于最重要的事情——你的MIT（最重要的事）。”
这次会面让他感到意外，但这成为了他职业生涯的转折点，为他提供了新的清晰度和目标。
“我检视了我的想法列表，审视每一个。这是一次谦卑的经历，但也是启发性的，”Wynne说。“通过缩小焦点，我发现自己能更深入地挖掘问题，找到的解决方案不仅仅是表面的修复。我从那以后一直带着这个教训，把它作为指导原则。所以每当我发现自己被拉向多个方向时，我会停下来问自己：‘我的MIT是什么？’就这样，迷雾散去，我明确知道我需要做什么。”
接受挑战
Marcelo Lebre，Remote的总裁兼CTO，说有时最好的机会会在意想不到的时候出现。
“2012年，我的女朋友拉着我去和一个朋友及她的男朋友喝咖啡，”Lebre说。“我本不想去，因为前一天刚搬到一个新城市，而且刚开始一份新工作。但我最终还是去了。”
在那次喝咖啡的休息时间里，他最终遇到了他未来的创业伙伴，现在是他公司的CEO。“抓住机会，”Lebre说，“即使它们看似不便。”
Langley建议未来的领导者对下一步保持开放，即使前路不确定。
“我告诉人们只需说‘是’。当被问及是否愿意担任新角色、新职责、新项目——只需去做，”他说。“这可能很有挑战性，也可能不在你的专业领域，但这没关系。通过挑战自己，你会学到很多东西，而且你可能被视为一位值得信赖的领导者。”
Krithika Bhat，Pure Storage的CIO，建议接受艰巨的挑战，即使你感到未准备好，因为这些机会特别能促进个人和职业成长。
“不是努力满足角色的每一个要求，而是接受你舒适区之外的角色，扩展你的技能集，并结识可能支持你旅程的潜在导师和盟友。”
David Habib，咨询公司Wren’s Watch的首席顾问，说在决定冒险时，明确知道成功对你意味着什么非常重要。
“这些年来，我指导了许多IT领导者，”Habib说，“在每一种情况下我都强调这一点：如果你知道你想要什么，你就会准备好抓住那些能够推动你朝向那个目标前进的机会。如果你等着你的职业生涯发生——那么，你将得到你所得到的。”
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