由企业网D1Net、中国企业数字化联盟、信众智CIO共享平台共同主办的2021工业互联网CIO大会及《2021工业互联网白皮书》发布会于10月22日在浙江•嘉兴顺利召开。汤俊峰从CIO成功转型CEO，如今担任华峰集团华峰智链工业互联网有限公司CEO，深耕工业互联网领域的他，在“工业互联网落地实践”这一主题面前，更有发言权。会上，汤俊峰分享了其对工业互联网的理解，工业互联在企业数字化转型中的作用，以及新互联、新模式实践。

华峰集团 华峰智链工业互联网有限公司CEO 汤俊峰

工业互联网连接什么?

近年来，很多CIO都在思考一些问题，企业部署MES、CRM、ERP等系统，感知的核心是什么?以CRM为例，对于制造业的企业来说，客户并不On-line，即使客户On-line也只有非常少的一部分订单，那么企业如何与客户的需求建立连接呢?如何连接供应链的深度协同呢?受需求的驱动作用，CRM软件有了连接的发展趋势。

工业互联网白皮书，从1.0到2.0有哪些核心变化?汤俊峰提到：工业互联网1.0更侧重制造业企业内部的数据，例如车间、产业建模与分析、机理模型、工业App、生产大数据等等。“工业”一词的英文是“Industry”，指的并非制造，而是产业的概念。而工业互联网2.0引入了商业层、能力层和产业层，更关注行业的深度协同和创新。

企业如何在数字化转型的过程中借助工业互联网建立商业上的竞争优势呢?工业数据能否帮助企业建立这样的竞争优势呢?汤俊峰以其在GE从事数字化工厂相关工作的经验来看，工业数据往往用来解决成本、交期、质量、安全、工艺的改善等单一问题，难以帮助企业获得核心竞争力。

此外，工业中的机理模型是否具备复用和商业价值呢?通过失效性分析可以发现，企业的产线、设备以及工艺方式与行业不同时，机理模型往往不能被复用，很难产生商业价值。

工业互联网连接什么?汤俊峰并没有给出明确的回答，而是埋了个伏笔。

工业互联在企业数字化转型中的作用

根据波特的竞争力分析模型，企业与企业之所以不同，源于战略层面的不同，而产品和服务不同(例如洗衣机制造与洗衣服务)、客户群体不同(例如宜家与红木家具)、接触客户的方式不同(电商直营与渠道)，这三个方面的差异构成了企业的核心竞争力。

工业类项目的投入往往很大，汤俊峰认为：CIO要管理好老板的预期，通过投入给企业带来真正的转型，也就是实现收入提升，或者带来新的产品或服务。他认为，工业互联网主要解决两个方面的问题：一是解决内部运营效率提升的问题;二是提升企业的竞争力，给企业带来新的产品、新的服务以及新的客户，带来新的渠道收入。

无论是客户、产品、服务，还是接触客户的渠道，都与供应链相关，而供应链正由线性化向网络化演进，企业要想以客户为中心，增强竞争优势，向数字化的商业模式转型，必须建立协同的供应链网络。制造业企业从卖产品到卖解决方案，再到证明产品材料的绿色环保、可降解，需要更了解消费者，了解渠道，并对生产方式进行相应的变化。

工业互联网1.0更侧重生产效能提升，而工业互联网2.0还要关注消费趋势、渠道生态、技术生态、创新生态以及金融服务等，要让企业的内部消费者、分销和供应商在一个工业供应链网络底座上实现协同和创新。在汤俊峰看来，这样的底座就是通过工业互联网来做工业电商或工业供应链网络，从而帮助企业实现创新。

案例：纺织面料一站式智慧供应链服务平台

他以百布打造的纺织面料一站式智慧供应链服务平台为例，该平台链接需求和产能，实现低价供应，大幅提升了供应链效率。百布平台通过AI对市面上的几百万种布样进行分析，挑选出销量最高的一两百种布样，通过数据的精准分析变革布匹渠道，连接一批商与下游中小服装制造厂，搭建成品布电商平台。

此外，百布根据消费需求反向向制造业进行整合，采用滴滴的模式，根据需求找相应的工厂，了解工厂的产能、生产方式，通过在织布机上加装设备实现两种模式：第一种是7-11模式，将布料市场搬到品牌商和制造商的家门口;第二种是通过工业IoT连接坯布厂，整合部分行业供应链，通过技术管理设备产能，提高运营效率。

纺织面料一站式智慧供应链服务平台的价值主要体现在以下四个方面：

第一，链接需求：通过大数据和AI算法筛选流行布料样品，通过产业园“7-11”门店快速对接中小工厂，提升布匹匹配精度和效率。

第二，链接产能：链接供给端和需求端，如今IoT链接织布机数量达45万，约占全国的1/3，开机率从60%提升至90%;并且买断了部分织布厂的产能。

第三，低价供应：与5000家一批商合作拿货，以前二批拿货加价20%，而百布加价5%即可覆盖成本，因此可向服装厂以低于市场价15%的价格供货。

第四，提升行业创新效率：通过云样板房，建设智能织造产业园，整合织布厂、设计师、板房和生产，从布匹采购到成品样衣，提升供应链效率。

结合百布的案例来看，汤俊峰认为企业做工业互联网，不能局限于自己所处的行业，其实还可以从需求端的行业反向整合制造端的产能和需求。

实践：智链打造供应链数字化服务平台

华峰智链工业互联网有限公司的股东华峰集团属于制造业企业，由于工厂离消费者非常远，而汽车、鞋服、箱包、家居、家纺这些终端消费品牌的玩法和规则层出不穷，华峰一直在被动响应下游的定制化需求，缺乏对需求的掌控能力。华峰的行业痛点是：远离消费者，很难整合行业供应链，行业协同效率低，溢价高，竞争逐渐内卷。

为此，华峰自建SaaS供应链平台，实现自身与客户的供应链在线。消费互联网的供应链三要素(交易、支付和物流)在线后，衍生出了很多数据服务以及增值服务，实现了敏捷的交易能力。而工业互联网则更复杂，一方面工业订单的单价、数量和价格时常发生变化，订单价格与结算价格会有差异，另一方面对交付时间的要求更高，因此，华峰智链花费大量时间打磨自身的供应链底座，打造供应链数字化服务平台。

为了提升供应链效率，华峰引入区块链技术实现订单On-line，所有订单在生成的同时同步生成电子合同，让合作双方履约更有保障;通过电子面单技术使工业物流数据On-line;通过票据系统将银票、商票以及供应链票据On-line;通过现金使用方案将现金支付On-line;此外还解决了赊账以及风险控制等问题。

汤俊峰强调：“在供应链平台上只有一个数据视角，不再需要了解客户需求，更不需要与客户之间的进行对账，因此大大提升了供应链效率。”此外，华峰赋能下游品牌，通过建立新兴材料数据库为其提供工业材料品牌化服务，再将这些材料和趋势内容推广到更下游的品牌。据悉，目前已有诸多品牌与华峰所在的产业以及产业下游进行深度合作。

智链平台让供应链协同迈上新台阶

总结智链平台给供应链带来的变化，大致分为四个方面：

一、带来新的客户。从原来的工厂客户变为ZARA、H&M等跨境电商类的下游品牌客户，因为这些品牌非常需要材料和成品。

二、带来新的收入。主要包括工业材料品牌化服务中的内容收入;向品牌方提供材料与设计解决方案的销售收入;服务下游产生的收入等等。

三、新的业务模式。过去是核心企业赊销的模式，由于交易和供应链搬到了线上，因此银行可以基于平台交易向客户授信，有助于核心企业加速资金回笼。

四、新的运营模式。订单实时结清、差异在平台处理，无需对账;电子合同、电子账单、订单库存分配，数字化提高协同效率。

汤俊峰表示：T字形的供应链平台，提高行业供应链的透明度，将原有的供应链协同等级从0级提升至2级。他期望通过不懈努力将供应链协同提升至三级甚至四级。

困境与思考

回顾华峰智链工业互联网平台的建设过程，汤俊峰在初期也有很多困惑。

一是模式的选择。初期并没有太多项目，CEO认为这只是一个集成项目，提高内部效率即可，当有外部订单时，只需确保内部SAP系统能够对接。实际上，由于商品价格时常变化，客户会取消订单，站在平台的角度，必须维护买卖双方的利益，只做内部集成远远不够。

二是管理的冲突。做工业互联网平台不能只关注核心企业的利益，否则平台将不能成立。平台有订单、合同、物流等数据，平台最大的创新是模式，是N对N，与产业之间会产生很多冲突，需要CIO去耐心博弈。

三是合作伙伴。合作伙伴对复杂业务场景、需求的理解，To C业务与To B相比有很大不同，经验无法复用。

汤俊峰强调：产业互联网的核心是变革，是协助企业创建数字供应链业务网络，在纵向要改造和连接工厂，通过数字化提升企业的运营效率，使其能够敏捷地适应市场的快速变化;在横向要连接产业链上下游，通过数字化实现数据、服务、交易和资源的融合，从而使企业不易遭受外部行业的冲击。

他认为：“SaaS是打通整个产业链数据链条的数字化底座，是达成高效供应链模式的关键。”对于传统企业，适应市场和消费的变化、打造新的产业互联网模式，将是企业取得第二增长曲线的重要路径。

回到最开始的问题，工业互联网连接的是企业内部制造，连内部的目的是为了连接外部，做管理的目的也是为了业务服务。

建议

最后，汤俊峰提出了工业互联网平台建设的三点建议:

1、运营效率提升类的工业互联网项目，需要管理好CEO的预期;业务转型类的工业互联网项目，需要与业务在一起、建立上下一致的目标。

2、管理数字化变革背后的动因和要素，关注外部和客户的变化，关注业务的需求，从业务角度带来新的思路和解决方案，而非线下到线上。

3、减少投资，谨慎投资，选择合适的合作伙伴能帮你加速落地。