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传统企业数字化管理转型 —— CIO交流大会海大集团CIO黄勤的演讲

责任编辑:jacky |来源:企业网D1Net  2015-09-06 11:51:28 本文摘自:企业网D1Net

我立马千山外,听风唱着天籁;岁月已经更改,心胸依然自在;我放歌万里外,明月与我同在;远方为我等待,我心澎湃!草原广阔,展翅高飞,这不仅是英姿,更是情怀,这是多少CIO的职业梦想!这个时代,给了CIO创造梦想的舞台。

呼伦贝尔,天与地的连接地,广袤草原赋予了这片土地无与伦比的灵气;在这片充满灵气的天地里,2015全国CIO交流大会在此举办,CIO们在此碰撞思想火花,最前沿的技术厂商在此交流最新的研究成果及创新产品。科技与自然如此和谐交集在此。

上图为:海大集团CIO黄勤

以下为:海大集团CIO黄勤带来的“传统企业数字化管理转型”的演讲。

黄勤:非常高兴,有机会跟大家一起来做一次交流。最后一个发言的,总是有压力,因为可能会耽误大家去玩,尽量不拖堂。自我介绍一下,我是海大集团号称的CIO,就是做信息化这一块事情。

接下来主要是从一个企业它决策去做信息化的一个过程,包括大家昨天讨论一些话题,互联网+,+互联网,CEO跟CIO等等。这些话题其实是企业信息化决策和实施的基本原则的问题,我们稍微从大一点的方面谈起。

大家都知道经济的三驾马车,无非是投资、出口和消费。目前中国的经济面临了蛮大的问题,有些指数统计数据Hold不住。Hold不住的意思就是,国外的指标和国内的指标明显冲突。你看的是矛盾的,你不知道该信谁。

之前有一位老师,上学的一位老师,他说中国的统计数据不要信绝对数,你看趋势,你看是一致性的趋势,还是不一致性的趋势。在不一致趋势的时候,就有问题。

关于投资、出口和消费,大家知道核心是消费。某种意义上来讲,投资和出口也是刺激消费,投资是刺激未来的消费。出口是把消费输出到美国,欧洲,让他们去消费。所以经济运行的规律本身,其实是怎么刺激消费,增加经济增量的问题。

因为大家都知道,中国刺激消费,最大的问题是高储蓄率,我们不是讲金融课。高储蓄一定是极大的会阻碍消费,一定要让社会去花钱。讲它为什么就花钱呢,每个人为什么要去花钱呢?你一定是购买什么,有价值的产品或者服务。没有人喜欢白扔钱,或者白收钱那个叫腐败,当然腐败也可以刺激消费。

所以经济活动的源泉,它是说你要生产和消费适配的产品或者服务,来刺激消费,经济才有希望,社会才能发展。我们来看一个例子,这个例子肯定是一个老掉牙的例子。为什么讲这个例子,我刚刚加上去的。

昨天晚上我看了一个滴滴巴士,那么厉害巴士就可以滴滴了。我想有没有滴滴飞机,我看了一下,刚刚花了一点时间,稍微分析了一下这个企业。它有一个核心的理念,就是怎么样让出行更加美好,在下面组合一系列一系列的产品。

本质上的逻辑是,提供比较好的适配的产品或者服务,来刺激消费。大家知道大家大部分应该都是开车的,大家会去打专车吗?有没有没打过专车的,应该没有。也就是说你会发现原来有车的时候,不会去想用专车,那你现在为什么用专车?应该是专车的服务,在某种场景下更适配你。

我们讲的增量的问题,其实所有的互联网思维,都是增加经济上的增量问题,增量的消费问题,或者是经济的观点来看,如果脱离这个目标,你是不创造价值的。也就是说你的产品或者服务,本身是出问题的。

大家可以想像,如果我们滴滴的专车用的比出租车更差的车,大家会去坐嘛。所以说刚刚那个耿总讲数字化制造,核心的话题就是制造好的产品出来,持续优化的产品出来。但是什么是好产品,我们接着往下看看。

滴滴估值非常高了,150个亿,但是Uber估值有多少,500个亿。为什么差距有这么大,这是下一个话题。

我们接下来看看传统行业和新兴行业的问题,什么叫转动行业?就是非新兴行业就是传统行业,非新兴行业就是传统行业,因为本来就是相对的。大家理解互联网行业是什么行业,还有说有没有互联网行业?我是认为不存在互联网行业,大家千万不要认为腾讯和阿里是互联网行业,这是绝大的错误,因为本来没有这个行业。

互联网是一种工具、手段、平台,但是它绝对不是一个行业。腾讯也是一个资讯服务企业。我们再来看一个对比,就是用户和互联网的关系,但是是用户在互联网,还是所谓的有互联网的用户呢?其实用户是在用互联网消费它的产品或者服务,大家同意吧,其实是利用这个来消费。

为什么用这个消费呢?因为它的产品或者服务,体验性更好,或者是购买更便捷,还有就是更方便的买到更适配的产品。大家注意适配的产品很重要,以前我们讲产品,我买苹果的时候,苹果很多功能,基本上都比较适配我们都会用。但是会发现,老人用苹果手机的多不多,应该不多,因为他的需求不一样,字体要大,声音要大,功能要简单等等,所以产品要适配。

也就是说他用互联网这个工具,他能更方便的购买到产品和服务,这是他用互联网的一个本质,否则互联网就没有必要存在。我们组合一下其实是这样的,不管你传统还是新兴行业,要借助互联网这个媒介,让用户更便捷的购买到产品和服务,同时又更好的体验,在我认为是核心的。

我们再看看其实这两个公司,大家都很熟悉,小米和华为荣耀,这是两个号称互联网的手机品牌。所以做得非常成功,估值非常高。大家一窝蜂我们也加互联网,这个手机公司也加互联网,那个手机公司也加互联网。

其实他可能没有看到这种模式的本质,在本质上无一例外这些成功的手机品牌他是在营销、研发、制造和交付的过程当中,利用一些粉丝经济类似的这种模式,让它的最终用户参与到整个产品研发和持续改进的过程当中来,这是它的成功之处。这也就是说,我们为什么说,我昨天有一个观点,你+互联网也好,互联网+也好,如果不把中间的东西串起来,你是做不出好的产品,或者你只能做出短暂的好的产品,最终你刺激不了消费,你就会被消费者抛弃,这是根本的逻辑。

谈到这里,其实我刚刚还有一个片子我忘了放了,谈CEO和CIO的问题,大家该想什么的问题。CEO去想我整个战略上怎么去设计,怎么样一个人力资源配置,怎么样一个更高效的产品研发的流程,怎么更接近用户的体验。他去考虑这个战略某一个时段的选择问题,CIO过程当中去参与去理解,能够高效的执行。CEO的职责是什么,在合适的时间去做合适的决策,CIO的核心是要快速去识错。

因为用户的体验他在持续的改进,持续的变化,这个时候需要你形成这个整个交付链接反应要足够快。作为我们的职责,其他刚才耿总讲的数字化的运营,数字化运营的核心是有快速识错的能力。包括顺丰讲到交了10亿人民币的学费,不交这个学费,可能这种内部的基于互联网的这些数字化应用的能力他没有办法去得到快速的提升。

讲了一些稍微高一点的话,接下来介绍一下海大。海大属于国内农业饲料领域比较大,前几位的,大概有两百多个亿。这么多年增长其实蛮快的,过去十年的复合增长,大概超过50%的净利润的复合增长,公司很多,大概有100多家公司。

我们考虑这么大的一个集团公司,它去做信息化运营的时候,我们怎么去考虑的问题。很多时候首先要站在CEO的角度来想事情,站在CEO的角度去做事情。怎么去想这些问题,首先我们分析任何一个企业的时候注意,CIO一定要去分析一下这个行业是个什么行业。

因为在未来的竞争当中,真正的企业家和CEO,是要透过现象看到这个行业的本质。这些本质抓住了之后,你就有了战略上的先机会。我们分析原来说饲料行业都属原始行业,都谈不上传统行业,最古老的行业,我看有人就有农业估计。

这是一个什么行业呢?以前都讲这个行业是制造业,当然制造是它很重要的部分。再分析一下本质到底是怎么回事,首先它非常纯朴,第二它服务对象是养殖户,很个体的经销商代理商为主。非常注重研发,农业是高科技企业,基本上每个农业的企业都是高科技企业。海大的研发力量,应该是全国最先进的农业企业。

海大的研发的博士和硕士加起来,大概有六七百人。因为国内最优秀的农业专家,可能就在海大,也有一个博士后的工作站,非常重研发。生产周期非常短,交付要求很快很快。我大概7个亿的年收入的工厂,他的仓库一天的周转,可能要两遍甚至两遍以上,一天两遍以上,所以对你的运营效率要求非常高。

大宗原物料的市场波动很大,因为这个行业的品种,原料的品种基本上都是上市交易的品种,对你的风险管控的力量就非常高。低毛利的行业,非常低毛利的行业。

所以我们看到这个行业里面,有蛮明显的快消行业的特征,我们朝这个方向再去设计,我们所有的数字化运营的建设,我们主要抓住这个方向。就是说怎么样让企业反应更快一点,哪怕是快,识错更快一点,也许这是我们数字化运营的核心。

这么多年我们主要抓住这个核心,来做这个数字化运营的建设。要谈这个是一定要谈CIO这个部门的定位的,到底这个CIO这个信息部门该做哪些事情,我们在当时做这样一个定位,其实是有别于一般的定位。

比如说传统的部分,我们有基础架构,还有IT服务,这是比较传统的部分。因为我们这个部门管组织管控,为什么?因为脱离组织谈流程,永远是一个问题,大家同意吧。但是组织什么都管,也是大问题,已经变成人力资源部门了。

所以我们是做组织管控的模式设计,就是说这个公司应该的三层的组织还是四层的组织,在我们不同的事业部采用什么样的组织模式这个是我们在管。

第二个我们会管整个流程制度体系的设计,包括制度的所有的编制管理和签发。基本上所有的信息分析,都是这个中心负责的。

我们分析任何一个信息化体系的建设的时候,脑子里面应该大概有这么四个纬度去考虑问题。就是公司的战略是什么,这个时候战略是什么东西呢?目标,就是变革和提升的动因及目标,任何时候我们做信息化建设的时候,目标是什么?目标一定是为经营服务,大家讲为管理服务不太对,因为管理是实现经营目标的一个手段。所以我们经营是为什么服务?经营所有的导向都是应该是客户价值导向,也就是说我们的战略是为了实现我们的价值,价值目标。

组织管控是依托,大家可能互联网时代我们不谈管控,其实管控本身是资源的合适的调配是核心。流程和信息化,大概这样一些纬度我们来分析,当时海大是什么问题呢?

因为我们做信息化建设,第一主要是把这些问题搞清楚,搞清楚这些问题,其实它花了半年的时间。当时海大的问题,从战略层面,它的战略目标是清晰的,但是我们发现战略上有很大的问题,战略举措不够清晰,战略往下落地的时候这种衔接不够。

也就是我们通常企业在传统企业在转型当中,容易出现的问题,头转身子转不过来,身子没有跟着转。往往老板的头转了,再转身子再不动,这个头就要断了,赶紧再转过来,所以我昨天为什么说转型有时候还是一个伪命题,转型要企业一起转才可以,如果只有老板一个人转,这个头就容易拧断,这是战略的问题。

在组织管控方面的问题,那个时候我们发现这个组织模式,组织经常需要调,特别是一个大企业,组织是每年都要调,所以一年调几次这是必须要调的。但是一定要注意方向不要乱了,就是组织调整的方向不要乱了。那个时候我们就发现,有些区域会实现产销一体,有些区域产销分离。这样就容易混乱,所以说任何时候我们谈组织的问题,方向要比较一致。也就是说基于战略的,首先我们战略不会经常调整。因为公司的战略经常去调整的话,你公司的最大的风险,组织一定要跟你的战略去配套。

接下来是流程的问题,当时流程主要是体系性的问题,流程它没有一个,不成体系化,整个流程的调整比较随意,这个也是企业常见的问题。信息化,我们就不说了。

我们也看到一些这样类似的问题,这也是企业当中比较常见的一些问题。模式的问题,所谓的管理指令变形的问题,数据打架的问题,没有变革这种准备的问题。但是最后一点,我觉得没有变革的准备还比较常见。

我们怎么去做呢?你大概理解清楚公司的战略了,大概整个管控模式的设计,基本上和管理层达到一致了,流程的体系,流程追究的方向也大概清楚了,接下来就是要去做项目。我们讲CIO的执行力的问题,怎么去执行呢?

首先CIO我觉得要做到深刻理解这个行业,理解公司战略的基础之上,你要有一个模式。就是你信息化追求的价值模型到底是什么样?比如说我们那时候找了这样一个模型,这个模型能看到什么问题呢?能看到你所有信息化建设的根本上的思路,所有的建设你不能违反这个思路,因为这里代表了行业的基本的逻辑。

有人说这个农牧行业,我刚才简单讲了一下,我们这个行业的特点。我们从这个模型来看,因为我们的大宗原物料市场对我们影响非常大,所以要非常关注你的上游。尤其你是快消品的特征,客户的需求变化很大,要求的交付速度非常快,所以你要非常关注你的下游,你的消费者的群体。

对于上游来看,怎么样做到你关注这个上游。所以我们那个时候,我们谈理念一定不要谈在空中,关注哪几点很重要。比如说关注上游,你的市场供应的布局非常重要,像我们这个行业非常类似这种零售行业。你的布点非常重要,要密集型布点,要靠近客户,靠近养殖区域去布点,所以你的布局很重要。

你要形成自己独特的能力,比如说快速智慧的组织,我们建一个工厂大概要7个月就要达成,非常快。

要有领先的产出能力,也就是你的投入产出,要有持续攀升的能力。强大的供应能力,供应关系管理能力,高效的贸易风险管理,主要对期货管理的能力。

下面我们讲灵活的、一致的、低成本、高效率的供应链,这个是我们一直在追求的,一直这样做。怎么样的供应链的效率速度,有持续、优化、提升的能力。而且这种优化提升的能力,最好是内升性的。

接下来基础是什么,这个模型是埃森哲的模型。我们是在埃森哲的农牧行业,跟它的全球比较顶尖的一起探讨出来的。也就是说它有一个基础的理念,我们谈这么多东西,所有的企业都要追求,高绩效的企业,这个是我们所有信息化建设的核心的目标。

如果你所有的信息化建设的能力,没有让企业的绩效运营的能力提升,你信息化建设本身是没有价值的。有了这样一个模型之后,我们再思考一下落地的时候,对于我们这个行业应该还有什么呢?如果再往下层的话,信息化建设一个基础的技术平台搭建的目标是,这是我们自己理出来一个模型。前面三点比较类似于上面的理论,就是管控要清晰,两端优势要加强。

大家注意信息化建设,更多是加强优势,而不是去补充短板。短板一定要补,但是注意要先加强优势。所以我们觉得海大要打造实质化信息化的服务平台。

下面这个是我们有一个模型,就是分析海大的业务运营,到底根本的逻辑是怎么样。其实原来这个行业,基本上是关注经销商和饲料公司这一块区域。海大这么多年的成功,主要是关注了养殖户。我们在这个信息化这个整个建设的时候,我们认为企业应该关注消费者。因为消费者才是最终的用户,才是根本的驱动力。

所以我们所有的设计,其实都会考虑用户来驱动。包括我们所有基于互联网的应用,都是考虑用户来确立。

所以我们在互联网+时代,还是要核心回到这些话,你的客户是写,到底是谁。跟你签约的一般都是你的客户,因为他一般会卖给别人,或者是说最终消费者就是他。什么是好产品,我们讲适配的才是好产品,怎么样作出好产品,怎么样有持续的能力,去优化你的产品,怎么让渠道的成本更低。也就是说你要不要传统渠道,电商渠道怎么来丰富你现有的渠道,怎么样持续提升用户的体验。

工业4.0,大家讲的比较多了,我还是认为这个代表了未来。这是海大我们做了信息化建设的规划,大家看看就行了。我们有几个原则,经营战略匹配的原则,竞争优势的创立原则,因为你要通过信息化创立一些竞争的优势。管理变革出发的原则,长期发展匹配的原则,一体化集成的原则等等,大家看看就行了。

这是这么多年的建设历程,整个还是比较紧凑的,中间的成果就不看了,都差不多。

我们看看对于CIO,其实我们的本质工作是,把产品交付好,把自己的产品交付好。我们的产品基本上是项目式的,怎么去做好一个项目,跟大家分享一下。第一个我觉得做项目,你要快速的建立一个,适配的项目文化。就是让大家尽快所有的行动一致,这样理念一致。

方法论,我们脑子里面一定要有,但是要讲出来简单,而且这种方法论,一定要大家听得懂。第三个交付的定义,我建议大家要突破一下IT的边界。很多时候我们谈难度谈技术,不妨勇敢去突破一下,我们的管理提升到底在哪里,跟战略的匹配度,结合点到底在哪里。

比较严格的计划管理,计划管理,我觉得比较重要的是它的体系性。比较严苛的质量控制,注意我用的是严苛的质量控制。你的分工你的标准化,你交付的流程管理。比较高效的沟通管理,沟通的规则,会议的机制等等。

团队就是规则、激励、评价等等。风险管理,权限管理和应用管理。因为没有太多时间,这些东西只能给大家看一看。

我们归结一下核心的话题,主要跟大家讲一讲,现在的IT建设,我觉得作为CIO来讲,一定要找准自己的位置。我自己本来做了十多年了,很多时候你要站在CEO和老板的角度上想这个事情。他为什么要做这个事情,做这个事情价值在哪里,因为CEO和CIO考虑的事情不太一样,有很多我们的同行都讲的不一样。

CIO永远考虑这个事情,长远来看这个事情该不该做;第二这个事情是不是现在做;第三做这个事情风险在哪里。注意它的风险,一个投资比较大的项目,他永远关注未来对现金流的影响问题;第四就是有没有合适的人脉做。

其实有时候CEO考虑这个事情做不做的时候,CIO的能力会成为他一个比较重要的考量。作为CIO来讲,首先要理解老板为什么要这样的想法;其二你要有自己独立的判断,这个事情你能不能做出价值出来,你基于客户的价值导向,有没有可能做出价值出来。

上次在三亚有一个同行讲,CIO不能做一个事情,就是没有价值的事情。就是老板要你做,你不太想做的事情,不能干,因为干不出价值出来。

总的来讲,做有价值的事,谢谢。

关键字:转型 管理 数字化 企业

本文摘自:企业网D1Net

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