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数字化制造 —— CIO交流大会青岛中集冷藏公司CIO耿峰的演讲

责任编辑:jacky |来源:企业网D1Net  2015-09-06 11:49:27 本文摘自:企业网D1Net

我立马千山外,听风唱着天籁;岁月已经更改,心胸依然自在;我放歌万里外,明月与我同在;远方为我等待,我心澎湃!草原广阔,展翅高飞,这不仅是英姿,更是情怀,这是多少CIO的职业梦想!这个时代,给了CIO创造梦想的舞台。

呼伦贝尔,天与地的连接地,广袤草原赋予了这片土地无与伦比的灵气;在这片充满灵气的天地里,2015全国CIO交流大会在此举办,CIO们在此碰撞思想火花,最前沿的技术厂商在此交流最新的研究成果及创新产品。科技与自然如此和谐交集在此。

上图为:青岛中集冷藏公司CIO耿峰

以下为:青岛中集冷藏公司CIO耿峰带来的“数字化制造”的演讲。

耿峰:这两年一直在做数字化工厂,因为在离散制造业挺不容易的。纷繁复杂,千头万绪。

首先什么是一家数字化工厂,今天只讲狭义的,不讲基于互联网+,工业4.0,制造2025,那个还很远。因为昨天叶总说过,其实中国大部分制造业,现在2.5,在去3.0的路上,所以只讲狭义的。

首先我们第一个看一个场景,我们的工人每天来了,他应该知道他今天要做什么,他要做多少。我们的设备的状态是到底是健康的,还是已经有预警,或者它已经是一个待机的状态。我们在制造过程中,我们生产的统计,我们的材料产成品的部品,还有基于每个工序,我们工艺的指导,他应该怎么去做。

在整个生产过程中,我们如何防错,我们一些工装夹具怎么去管。下面这个是一个很核心的东西,就是我们物料如何及时的配送,以及我们全部的质量管理。这个构成我们数字化制造的基础层。

在上面有一个全局的管控中心,它来整个统筹,我们在制造过程中的各种议程。我们的点在哪,就在上面那个顶层。

首先看一下我们现在企业面临的一些环境,因为我们是一家传统的离散劳动密集型制造业。所以我们核心竞争力,现在也面临着巨大的挑战,一个是国家政策的调整,包括一些汇率,因为我们大部分是出口。

再一个就是近几年的这种次贷危机,引发了市场的波动非常大,早些年我们有些工厂,一年到头都接不到单,因为国际贸易不行了,他就不会再用更多的集装箱去运输货。

我也讲到我们现在的用人,90后和80后的工人,现在已经构成了制造业的主体。他既要求有高的收入,也要求有自由,也要求和女朋友约会的时间。这个在制造业里面,非常去难平衡的一个事情。

包括现在国际形势经常变,也会影响到世界的贸易。包括我们的竞争对手,因为中集也有很多竞争对手。以及我们资源和能源的上涨,因为现在如果说我们电气化设备会越来越多的话,那我们能耗也会越来越多,直接会影响到我们的核心竞争力。

所以说我们的信息资源需要重新高效整合,计算。以前我们的管理模式需要变,所以企业需要转型。

再来看看我们内部需求,现在企业的追求,就是业绩的增长。一个是我们销售额,一个是利润,大部分我们还是把这个点放在利润上。谁来影响到它呢,就是我们的劳动成本、制造成本、物流成本和材料成本,这四个成本会直接影响到我们的经营业绩。

但是我们在做成本的时候,各项管理的工作,大部分都独立在财务管辖、物流管辖,所以经常会形成一些信息孤岛。前面我们也讲过,我们有这样那样的系统,实际上大家真能把它用好,这个真的不见得。

大家再看我们内部管理应该是什么样,我们首先要客户,然后完成客户销售以后,去完成我们设计和工艺,再排我们生产计划,再去采购和物流,我们供应商去给我们供货做接收,我们就开始生产制造。在过程中我们要关注质量,关注交付,整个的闭环就形成了。

实际上我们是需要协同,但是实际上往往这些业务部门都很强势,设计部门可能不能采购,采购不能可能不用生产,设备部门他不懂这些,各部门之间的壁垒是非常的严峻。如果大家在制造业参加过每天晨会的话,你会发现十年前大家因为什么吵架,十年后大家还会因为什么吵架。

设备说这个生产往设备推,生产说你买的什么破设备,最后大家说买的什么材料。我们在管理过程中,我们的信息是非常复杂的,有些在ERP里,有些在HR里,有些还在供应链里。大部分是,因为中国的管理企业,大部分都是长官意识,就是屁股指挥脑袋,所以大部分人都是拍脑袋,根据经验去判断。

没有科学的统计和分析,我们也没有很多很有效的数据。所以大家可以看到这个,我们ERP有很多的功能,比如采购预测,销售预测,实际上你看到的那些模块,很少用到。而采购根据市场的波动,去判断要不要加单,根本不会看历史数据,这就是BI走了这么多年,为什么一直还是一个报表。

这是我们基层的需求,也就是说其实现在,工厂的主体,实际上是从班长到调度,到生产部的经理,到管生产的VP,到总经理。

现在基层也有需求,这些小孩他每天想活的轻松一点,工作量少一点。他也需要知道他应该怎么去做,他要做什么。有了异常他怎么去应对,他今天下单他能赚到多少钱,好多东西他都需要知道。我们历史上就是靠人,经理告诉调度,调度告诉班长,班长告诉工人,今天应该怎么做。

再来看制造业的现状,三个字乱、慢、断。乱是乱了,出了问题不知道去找谁,谁来负责这件事,他什么时间帮我解决这个问题,以及我现在应该去做什么。

慢大家都知道,我不知道你们有没有手工的签字单据。因为一间工厂几百亩的话,非常大。你就会看到班长拿一堆单据找调度去签字,因为他有质量异常有很多很多的东西,他就不知道在哪。所以你如果有一部对讲机的话,你每天会听到很多故事。某某你在哪,你多长时间能解决这个问题,你怎么解决。

断主要是指我们的信息是断层的,包括我们的责任,谁来判断这件事情,所以我们需要变。我们需要把整个的流程去信息化,实现标准化的经营、加强我们作业效率,突破我们的管理孤岛。

所以我们用三年做了这样一个模型,我们通过我们的平台,把我们制造过程和我们决策者关联起来。实际上就是把我们的工艺流、信息流,物流整合在一起,就是三流合一的数字化。这个后面我会大概简单介绍一下。

带来什么变化呢?就是这个六个化,首先我们的仓储管理,未来它是更加及时准确的。我们的物料存放也会更加规整,以及我们生产任务现在是自动分配的,每天我们有计划员,15分钟把计划下去,大家就知道今天要做什么事。

现场管理,以前都是班长拿一些烂本子去交接,就是白班和夜班交接。现在是精确到分钟,精确到秒,那些数据都在系统里面。以前就是大家都要拿本子交上来,有一个统一员把它录进去,产量、质量、物料。我们现场的数据采集,以前都是靠人写,现在有一些是扫描,有一些是用App去报工。

我们电子看板也因为在制造业里有很多的看板,有生产的有管理的,现在我们也在部署这一块电子的。最重要的是我们出了问题,如何去追诉质量的。

以及设备的状态,就是说这个设备到底现在是什么样,以及它的能耗,这些数据将来可以支持,来年你还要不要买第二台设备。包括我们的统计分析,因为现在有诸多的数据,所以我们可以按不同的纬度进行分析。

最终是要给老板做一个底下的绩效分析,所以最终它会实现我们的透明化、实时化、精细化、自动化、数据化、可视化。所以当年我们打动老板的,其实就是讲那么几个,希望他天天坐在办公室里面,就可以洞悉整个制造过程,不用生产车间。

看看我们数字化工厂,它的基础模型。首先一定要有那么一条生产线,就是自动化程度高的才是最好的,不高的也可以,我们有一些半自动化,这是必要的基础。

讲一下和IT有关的东西,首先它要有一个MES。这个MES本身其实没有太多的意义,因为这个可复制性不高,比如终极可能拿到大为那肯定不好使,它不像ERP这些可以相通。MES是美国的一个东西,我就不多讲了。

但是这里面,我希望大家能关注的三层。底层有一个控制层,这就是我们那一条生产线,比如说有PLC,比如说有FID,比如说有条形码,这是我们底层的那些东西。

中间那一层,它来把底层的整上来,上面那一层应该是我们计划,那就是ERP。因为它一定有一个输入端,就是它的计划从哪来,肯定是从我们的ERP来。

来看看现在MES能做哪些事呢?首先来讲我们通过ERP或者PDM,把这个东西反馈到MES上,它实现了设计与制造一体化。

从这以后,我们可以整体的把这个计划下发下去,在整个下发以后,我们可以高效的跟踪整个制造过程。以及我们跟生产相关的,我们的物料应该如何配送。实际在制造业里面,大量的浪费来自于物料。

因为仓库拼命的往线上去推,线上一堆的物料在那堆着,占用我们大量的设施。如果大家做过精密都明白,丰田讲物流是万恶之源。为什么它让GRT准时化生产,他就是希望,我一直不停地生产用就行。所以物流的最高境界,以前丰田有一个朱老师还是马老师我记不住了,因为丰田的老师出来讲课都不用真名。

所以他讲的物流最高境界,就是你是一个百万富翁兜里面没有钱,但是永远花不完。实际上这个他就描述了一个高效的物流场景,我们操作工他直接拿一个加工下去,拿一个加工下去,他这永远没有一堆。但是你永远用不完,因为你上一道直接给你。这个东西在流程制造业非常简单,因为他的线是流化的。但是在离散制造业非常难,因为工序的分布,它是星罗棋布。

我们还有以预防为主,全面的质量管理,以及我们精细化的资源的消耗。实际上一家工厂,大家管过运营应该知道,我们每年的电能的消耗,水电气的消耗是一个非常庞大的数据。你的产能越高,你这个数据越大。

最重要的还是我们上面,要个全局的可以指挥与实时生产的监控中心,就是我们所说的调度指挥中心。所以我们IT人,将来要转型,要去融入现场,那个价值点就在那里。你可以把搞计划的,搞物流的,搞设备,搞生产的这么一帮人,放在你这个里面,你来统筹管理。未来其实这个位置是可以,干掉管生产的副总,可以直接向总经理去负责就OK了,当然我们不能砸人家的饭碗。

再来看看数字化制造还有一个东西,就是我们需要精益制造,精益制造现在就是我们各家都不一样,但是目前来讲这个主流的是丰田,当然还有美国人的6西格玛。这里面的关系很复杂,最到是日本人学美国人,后来美国人反过来学日本人。但是真的去过日本的制造业你会发现,那个企业里面的精气神是非常非常的足,我觉得员工都是嗷嗷叫的。

所以我们有基础管理,有价值分析,价值增长。所以前两天看一篇文章,大家都觉得4.0是一个虚的概念,实际上德国专家现在已经提出来,把我们价值流导入到智能制造业。所以说我觉得这是一个巨大的突破,当然没有停留在口号去讲万物互联,设备真的全部连到互联网,我目前看不到它的价值在哪里。

这个是我们定出来的,我们根据我们自己做的一个模型。分几层底层就是我们这些条码、标签RFID,电脑、PLC、OPC、传感器。这里面大部分,像PLC这些东西,没有国产的,没有见过,不是西门子的就是三菱的,还有便宜一点用欧盟。当然这里面德国人的东西,是好。所以为什么德国人搞4.0,就是因为它的控制系统是世界上最先进的。美国人为什么搞所谓的互联网工业,工业互联网,是因为它的联网技术是国际领先的,所以咱们中国有制造2025,有很强的别的能力。

所以我们通过这种把它采集上来,各种对象,通过工业数据库把它连起来。实现这几大功能,物料、排程、看板、ANDON、人力资源、质量、能源、设备、生产成本,包括我们报表中心。这些做完以后,是为顶层去服务的,是为了去做那些分析。但是这个东西它其实本身,不能单独存在,所以它要跟我们的ERP、PLM、CRM,包括供应链,包括我们的邮件,短信,它要整合在一起,才有最大的价值。

这些模具不能都讲了,因为时间来不及,所以讲一个最核心的部分就是计划。制造业其实大家都想做一件事,就是把计划跑起来,要跑的准。所以很多人做APS,高级排程。实际上如果一家没有管理积淀的公司,它是做不了高级排程,因为高级排程在我们接单的时候,它就是做,看看这些资源应该如何去调配。

现在大部分我们是在拿到了排程以后,是在我们制造现场去排程。所以说我们就会有企业经营的这些计划,下发出来的营销的计划,研发的计划,综合生产的计划。而我们的切入点应该在综合生产,所以我们每天可以去排我们的制造计划,我们的离散计划,以及相关研发出来的物流应该怎么去投,产能应该怎么回来。所以这个应该是把这个切入点放在这里,有了它,你就可以管理所有的资源。你可以管理物料,你也可以管理设备,你手里的权限是非常之大。那个时候你可能就不是一个搞IT的,你可能是一个搞生产运营的。

再看这个,为什么讲这张图,是因为在中国的制造业,其实有很多很鲜明的特点。制造现场是非常牛的,话语权是非常强的。所以往往工艺指挥不了制造,都是调度指挥工艺。实际上我们的生产过程,是因为从研发做出来产品以后,然后再由我们的工艺工程师下到生产上去。生产工人根据工艺卡片去做事。现在在传统制造业,班长一看做这个东西,他就知道怎么做,他都不用看工艺卡片。实际上他也看不懂,所以如果有客户变更,他已经做错了。

我们的制造模式,是我们客户在制造过程全程是跟着的,他就给你把这个停了,这个工序停了以后,前面后面全要停,要不然就流不下去了。

有了这些数据以后,就可以把工艺它的真正对制造的职能把它放大。所以我们在得到业务部门支持的时候,你一定要去给他找那个点,找他的痛点。你不要觉得那个东西是你要的,你要知道那个东西是业务部门要的,而不是你要的。

有了前面这些东西,具体的功能我就不讲了,每家都不一样,没有什么可复制性。我们一定要有这么一个调度指挥中心,可以管能源、可以管现场,可以管很多的绩效地图,这个东西往老板的墙上一挂,他在全球有多少家工厂,他通过这个屏都可以。

所以我们如果IT要转型,就是要去打造这么一个东西给老板看。这里面牵扯到很多的关系。你们回你们企业自己怎么玩,那是你们自己的事。

这个模型将来,现在企业都在减员增效,我们就是在扁平化组织。以前经理、调度、班长,这三层就构成了我们指导。中间的权限非常大,现在做完这个东西以后,作业人员可以直接去跟顶层去对话。他会弱化调度,弱化好多的,会强调班长,强调基础管理。所以在推精益的时候,现在有一个模块叫班组管理,就是为了去强化这个东西。要让听到炮火的人,去指挥战斗,而不是说哪个纬度,你去打,那是不对的。

所以这也是制造业未来一个突破点,要把班长这些人建成一个成本中心的时候,他也会去玩命的去减掉他用人的消耗,减少他能量的消耗,减少他的物料的消耗,减少他的质量问题。你的绩效自然就提升了,而不是说你推一些高大上的理念,天天去讲一些虚的没有用。最后工人能拿到钱,那才是真的。

这个不过多的去追诉了,目前这个时代非常好。有我们的2025,还有4.0,包括日本韩国有相关的复兴。实际上这个东西它离不开一个狭义的数字化工厂,我们有了这个基础以后,我们未来才可以向这个方向去迈进。你连你内部的管理都做不好,信息化都做好,数字化都做不好,你连你信息的壁垒都打不通。你未来互联网的订单,这都是胡扯,没有任何意义。

另外一块就是我们数字化工厂,其实是一个流程重组,颠覆传统制造模式的一个过程。这里面有巨大的振动,所以这个不跟你玩的该砍掉就砍掉,这个东西老板很喜欢,没有一个老板他不想要这个。以前老板要看制造过程,他是听汇报,或者他看一些所谓ERP的事后数据,那个东西没有任何意义。

我相信如果你来自制造业,你应该知道,如果说不月结其实你根本不知道你这个月的成本是多少。所以财务月初或者月末做月结,那都滞后了好久了。你一个月可能好象定单,有了这个东西以后,你每天都可以看到成本。那是它的最高状态,当然我们要经历一二三好几个阶段。你每天能看到成本的好处是,你可以调整你第二天的模式。所以现在这种以前谈的人性制造,快速响应,其实都是在体系下面。

所以数字化工厂,核心的一个理念就是打破以前的信息壁垒,把我们的数据进行统一,让知道数据的人及时知道,而不是以前的那种。最后我再给大家讲一下,一个数字化的工厂,它应该有几部分。

听来听去就这么几块,它也不复杂,不管现在外面怎么去解读那些所谓的4.0也好,智能制造也好。中国现在离散制造业,没有什么智能制造这个概念,因为你的生产线自动化程度都没有那么高,你的所谓的流们都没有打通,你怎么可能智能。

我们所以说数字化就是四块,首先你要有这样的一条生产线,就是智能的加工。这里面会包含,DNC,包括机械手,智能刀具管理,还有一些设备。但是实际上现在国家有一个策略叫机器换人,这是一个悖论。因为有些地方,有些工具,机器换人他是不对的。因为你三年收不回这个成本,这个机械者完全没有必要上。有些改善环境是必须要上,因为现在90后的工人,他不愿意钻到很恶劣的环境里面去,一个月挣接近一万块的,他不愿意去,因为他不愿意透支他的健康。所以这些是需要机器去做的。

搬运的这些东西,可能人抬比他都快,而且机器人不完全好用。反正我在国内没有接触过,国外的德国的还是不错的。所以有这个东西以后,你还要有智能化仓储和物流。比如说立体仓库,AGV小车,所以你们看到机器人送餐那个饭店,那个东西没有太复杂的东西,它就是一个AGV小车。地下一个磁条下面一个控制单位,它上面套了一个盘子,其实那个套的是武大郎还是潘金莲都不重要。

它重要的是后台有一个系统来控制它,应该怎么走。这个菜到底是送给哪位,这个它到时候直接排到你的位置。你把磁条给它掀了,它绝对走不了,就在地下。我们立体仓库也谈了很多年,这个东西大家仁者见仁智者见智,所以物流是非常关键的。

再一块就是你要有智能的生产执行的过程,这里面比如说我们计划的,包括我们产能品的采集,包括一些质检这个非常方便。有了这三大块,才能促成上面的一个智能化的生产控制中心,它来整个统筹全局,处理异常。正常的东西完全不用管,管制造核心就是管异常,到底是物料还是人,还是设备。你把异常处理了,这个生产线继续走下去了,实际上就没有什么事了。

所以说还有三句话,跟大家共勉。数字化真的是我们的未来,一个转型的巨大契机。还有一句话就是你一定要看的远,你才能站的高。还有一句话,鸡蛋如果从内部打破,它就是一个小鸡一个生命,如果从外部打破,那你就是一盘菜,谢谢大家。

关键字:制造 数字化

本文摘自:企业网D1Net

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