我立马千山外，听风唱着天籁;岁月已经更改，心胸依然自在;我放歌万里外，明月与我同在;远方为我等待，我心澎湃!草原广阔，展翅高飞，这不仅是英姿，更是情怀，这是多少CIO的职业梦想!这个时代，给了CIO创造梦想的舞台。

呼伦贝尔，天与地的连接地，广袤草原赋予了这片土地无与伦比的灵气;在这片充满灵气的天地里，2015全国CIO交流大会在此举办，CIO们在此碰撞思想火花，最前沿的技术厂商在此交流最新的研究成果及创新产品。科技与自然如此和谐交集在此。

上图为：青岛中集冷藏公司CIO耿峰

以下为：青岛中集冷藏公司CIO耿峰带来的“数字化制造”的演讲。

耿峰：这两年一直在做数字化工厂，因为在离散制造业挺不容易的。纷繁复杂，千头万绪。

首先什么是一家数字化工厂，今天只讲狭义的，不讲基于互联网+，工业4.0，制造2025，那个还很远。因为昨天叶总说过，其实中国大部分制造业，现在2.5，在去3.0的路上，所以只讲狭义的。

首先我们第一个看一个场景，我们的工人每天来了，他应该知道他今天要做什么，他要做多少。我们的设备的状态是到底是健康的，还是已经有预警，或者它已经是一个待机的状态。我们在制造过程中，我们生产的统计，我们的材料产成品的部品，还有基于每个工序，我们工艺的指导，他应该怎么去做。

在整个生产过程中，我们如何防错，我们一些工装夹具怎么去管。下面这个是一个很核心的东西，就是我们物料如何及时的配送，以及我们全部的质量管理。这个构成我们数字化制造的基础层。

在上面有一个全局的管控中心，它来整个统筹，我们在制造过程中的各种议程。我们的点在哪，就在上面那个顶层。

首先看一下我们现在企业面临的一些环境，因为我们是一家传统的离散劳动密集型制造业。所以我们核心竞争力，现在也面临着巨大的挑战，一个是国家政策的调整，包括一些汇率，因为我们大部分是出口。

再一个就是近几年的这种次贷危机，引发了市场的波动非常大，早些年我们有些工厂，一年到头都接不到单，因为国际贸易不行了，他就不会再用更多的集装箱去运输货。

我也讲到我们现在的用人，90后和80后的工人，现在已经构成了制造业的主体。他既要求有高的收入，也要求有自由，也要求和女朋友约会的时间。这个在制造业里面，非常去难平衡的一个事情。

包括现在国际形势经常变，也会影响到世界的贸易。包括我们的竞争对手，因为中集也有很多竞争对手。以及我们资源和能源的上涨，因为现在如果说我们电气化设备会越来越多的话，那我们能耗也会越来越多，直接会影响到我们的核心竞争力。

所以说我们的信息资源需要重新高效整合，计算。以前我们的管理模式需要变，所以企业需要转型。

再来看看我们内部需求，现在企业的追求，就是业绩的增长。一个是我们销售额，一个是利润，大部分我们还是把这个点放在利润上。谁来影响到它呢，就是我们的劳动成本、制造成本、物流成本和材料成本，这四个成本会直接影响到我们的经营业绩。

但是我们在做成本的时候，各项管理的工作，大部分都独立在财务管辖、物流管辖，所以经常会形成一些信息孤岛。前面我们也讲过，我们有这样那样的系统，实际上大家真能把它用好，这个真的不见得。

大家再看我们内部管理应该是什么样，我们首先要客户，然后完成客户销售以后，去完成我们设计和工艺，再排我们生产计划，再去采购和物流，我们供应商去给我们供货做接收，我们就开始生产制造。在过程中我们要关注质量，关注交付，整个的闭环就形成了。

实际上我们是需要协同，但是实际上往往这些业务部门都很强势，设计部门可能不能采购，采购不能可能不用生产，设备部门他不懂这些，各部门之间的壁垒是非常的严峻。如果大家在制造业参加过每天晨会的话，你会发现十年前大家因为什么吵架，十年后大家还会因为什么吵架。

设备说这个生产往设备推，生产说你买的什么破设备，最后大家说买的什么材料。我们在管理过程中，我们的信息是非常复杂的，有些在ERP里，有些在HR里，有些还在供应链里。大部分是，因为中国的管理企业，大部分都是长官意识，就是屁股指挥脑袋，所以大部分人都是拍脑袋，根据经验去判断。

没有科学的统计和分析，我们也没有很多很有效的数据。所以大家可以看到这个，我们ERP有很多的功能，比如采购预测，销售预测，实际上你看到的那些模块，很少用到。而采购根据市场的波动，去判断要不要加单，根本不会看历史数据，这就是BI走了这么多年，为什么一直还是一个报表。

这是我们基层的需求，也就是说其实现在，工厂的主体，实际上是从班长到调度，到生产部的经理，到管生产的VP，到总经理。

现在基层也有需求，这些小孩他每天想活的轻松一点，工作量少一点。他也需要知道他应该怎么去做，他要做什么。有了异常他怎么去应对，他今天下单他能赚到多少钱，好多东西他都需要知道。我们历史上就是靠人，经理告诉调度，调度告诉班长，班长告诉工人，今天应该怎么做。

再来看制造业的现状，三个字乱、慢、断。乱是乱了，出了问题不知道去找谁，谁来负责这件事，他什么时间帮我解决这个问题，以及我现在应该去做什么。

慢大家都知道，我不知道你们有没有手工的签字单据。因为一间工厂几百亩的话，非常大。你就会看到班长拿一堆单据找调度去签字，因为他有质量异常有很多很多的东西，他就不知道在哪。所以你如果有一部对讲机的话，你每天会听到很多故事。某某你在哪，你多长时间能解决这个问题，你怎么解决。

断主要是指我们的信息是断层的，包括我们的责任，谁来判断这件事情，所以我们需要变。我们需要把整个的流程去信息化，实现标准化的经营、加强我们作业效率，突破我们的管理孤岛。

所以我们用三年做了这样一个模型，我们通过我们的平台，把我们制造过程和我们决策者关联起来。实际上就是把我们的工艺流、信息流，物流整合在一起，就是三流合一的数字化。这个后面我会大概简单介绍一下。

带来什么变化呢?就是这个六个化，首先我们的仓储管理，未来它是更加及时准确的。我们的物料存放也会更加规整，以及我们生产任务现在是自动分配的，每天我们有计划员，15分钟把计划下去，大家就知道今天要做什么事。

现场管理，以前都是班长拿一些烂本子去交接，就是白班和夜班交接。现在是精确到分钟，精确到秒，那些数据都在系统里面。以前就是大家都要拿本子交上来，有一个统一员把它录进去，产量、质量、物料。我们现场的数据采集，以前都是靠人写，现在有一些是扫描，有一些是用App去报工。

我们电子看板也因为在制造业里有很多的看板，有生产的有管理的，现在我们也在部署这一块电子的。最重要的是我们出了问题，如何去追诉质量的。

以及设备的状态，就是说这个设备到底现在是什么样，以及它的能耗，这些数据将来可以支持，来年你还要不要买第二台设备。包括我们的统计分析，因为现在有诸多的数据，所以我们可以按不同的纬度进行分析。

最终是要给老板做一个底下的绩效分析，所以最终它会实现我们的透明化、实时化、精细化、自动化、数据化、可视化。所以当年我们打动老板的，其实就是讲那么几个，希望他天天坐在办公室里面，就可以洞悉整个制造过程，不用生产车间。

看看我们数字化工厂，它的基础模型。首先一定要有那么一条生产线，就是自动化程度高的才是最好的，不高的也可以，我们有一些半自动化，这是必要的基础。

讲一下和IT有关的东西，首先它要有一个MES。这个MES本身其实没有太多的意义，因为这个可复制性不高，比如终极可能拿到大为那肯定不好使，它不像ERP这些可以相通。MES是美国的一个东西，我就不多讲了。

但是这里面，我希望大家能关注的三层。底层有一个控制层，这就是我们那一条生产线，比如说有PLC，比如说有FID，比如说有条形码,这是我们底层的那些东西。

中间那一层，它来把底层的整上来，上面那一层应该是我们计划，那就是ERP。因为它一定有一个输入端，就是它的计划从哪来，肯定是从我们的ERP来。

来看看现在MES能做哪些事呢?首先来讲我们通过ERP或者PDM，把这个东西反馈到MES上，它实现了设计与制造一体化。

从这以后，我们可以整体的把这个计划下发下去，在整个下发以后，我们可以高效的跟踪整个制造过程。以及我们跟生产相关的，我们的物料应该如何配送。实际在制造业里面，大量的浪费来自于物料。

因为仓库拼命的往线上去推，线上一堆的物料在那堆着，占用我们大量的设施。如果大家做过精密都明白，丰田讲物流是万恶之源。为什么它让GRT准时化生产，他就是希望，我一直不停地生产用就行。所以物流的最高境界，以前丰田有一个朱老师还是马老师我记不住了，因为丰田的老师出来讲课都不用真名。

所以他讲的物流最高境界，就是你是一个百万富翁兜里面没有钱，但是永远花不完。实际上这个他就描述了一个高效的物流场景，我们操作工他直接拿一个加工下去，拿一个加工下去，他这永远没有一堆。但是你永远用不完，因为你上一道直接给你。这个东西在流程制造业非常简单，因为他的线是流化的。但是在离散制造业非常难，因为工序的分布，它是星罗棋布。

我们还有以预防为主，全面的质量管理，以及我们精细化的资源的消耗。实际上一家工厂，大家管过运营应该知道，我们每年的电能的消耗，水电气的消耗是一个非常庞大的数据。你的产能越高，你这个数据越大。

最重要的还是我们上面，要个全局的可以指挥与实时生产的监控中心，就是我们所说的调度指挥中心。所以我们IT人，将来要转型，要去融入现场，那个价值点就在那里。你可以把搞计划的，搞物流的，搞设备，搞生产的这么一帮人，放在你这个里面，你来统筹管理。未来其实这个位置是可以，干掉管生产的副总，可以直接向总经理去负责就OK了，当然我们不能砸人家的饭碗。

再来看看数字化制造还有一个东西，就是我们需要精益制造，精益制造现在就是我们各家都不一样，但是目前来讲这个主流的是丰田，当然还有美国人的6西格玛。这里面的关系很复杂，最到是日本人学美国人，后来美国人反过来学日本人。但是真的去过日本的制造业你会发现，那个企业里面的精气神是非常非常的足，我觉得员工都是嗷嗷叫的。

所以我们有基础管理，有价值分析，价值增长。所以前两天看一篇文章，大家都觉得4.0是一个虚的概念，实际上德国专家现在已经提出来，把我们价值流导入到智能制造业。所以说我觉得这是一个巨大的突破，当然没有停留在口号去讲万物互联，设备真的全部连到互联网，我目前看不到它的价值在哪里。

这个是我们定出来的，我们根据我们自己做的一个模型。分几层底层就是我们这些条码、标签RFID，电脑、PLC、OPC、传感器。这里面大部分，像PLC这些东西，没有国产的，没有见过，不是西门子的就是三菱的，还有便宜一点用欧盟。当然这里面德国人的东西，是好。所以为什么德国人搞4.0，就是因为它的控制系统是世界上最先进的。美国人为什么搞所谓的互联网工业，工业互联网，是因为它的联网技术是国际领先的，所以咱们中国有制造2025，有很强的别的能力。

所以我们通过这种把它采集上来，各种对象，通过工业数据库把它连起来。实现这几大功能，物料、排程、看板、ANDON、人力资源、质量、能源、设备、生产成本，包括我们报表中心。这些做完以后，是为顶层去服务的，是为了去做那些分析。但是这个东西它其实本身，不能单独存在，所以它要跟我们的ERP、PLM、CRM，包括供应链，包括我们的邮件，短信，它要整合在一起，才有最大的价值。

这些模具不能都讲了，因为时间来不及，所以讲一个最核心的部分就是计划。制造业其实大家都想做一件事，就是把计划跑起来，要跑的准。所以很多人做APS，高级排程。实际上如果一家没有管理积淀的公司，它是做不了高级排程，因为高级排程在我们接单的时候，它就是做，看看这些资源应该如何去调配。

现在大部分我们是在拿到了排程以后，是在我们制造现场去排程。所以说我们就会有企业经营的这些计划，下发出来的营销的计划，研发的计划，综合生产的计划。而我们的切入点应该在综合生产，所以我们每天可以去排我们的制造计划，我们的离散计划，以及相关研发出来的物流应该怎么去投，产能应该怎么回来。所以这个应该是把这个切入点放在这里，有了它，你就可以管理所有的资源。你可以管理物料，你也可以管理设备，你手里的权限是非常之大。那个时候你可能就不是一个搞IT的，你可能是一个搞生产运营的。

再看这个，为什么讲这张图，是因为在中国的制造业，其实有很多很鲜明的特点。制造现场是非常牛的，话语权是非常强的。所以往往工艺指挥不了制造，都是调度指挥工艺。实际上我们的生产过程，是因为从研发做出来产品以后，然后再由我们的工艺工程师下到生产上去。生产工人根据工艺卡片去做事。现在在传统制造业，班长一看做这个东西，他就知道怎么做，他都不用看工艺卡片。实际上他也看不懂，所以如果有客户变更，他已经做错了。

我们的制造模式，是我们客户在制造过程全程是跟着的，他就给你把这个停了，这个工序停了以后，前面后面全要停，要不然就流不下去了。

有了这些数据以后，就可以把工艺它的真正对制造的职能把它放大。所以我们在得到业务部门支持的时候，你一定要去给他找那个点，找他的痛点。你不要觉得那个东西是你要的，你要知道那个东西是业务部门要的，而不是你要的。

有了前面这些东西，具体的功能我就不讲了，每家都不一样，没有什么可复制性。我们一定要有这么一个调度指挥中心，可以管能源、可以管现场，可以管很多的绩效地图，这个东西往老板的墙上一挂，他在全球有多少家工厂，他通过这个屏都可以。

所以我们如果IT要转型，就是要去打造这么一个东西给老板看。这里面牵扯到很多的关系。你们回你们企业自己怎么玩，那是你们自己的事。

这个模型将来，现在企业都在减员增效，我们就是在扁平化组织。以前经理、调度、班长，这三层就构成了我们指导。中间的权限非常大，现在做完这个东西以后，作业人员可以直接去跟顶层去对话。他会弱化调度，弱化好多的，会强调班长，强调基础管理。所以在推精益的时候，现在有一个模块叫班组管理，就是为了去强化这个东西。要让听到炮火的人，去指挥战斗，而不是说哪个纬度，你去打，那是不对的。

所以这也是制造业未来一个突破点，要把班长这些人建成一个成本中心的时候，他也会去玩命的去减掉他用人的消耗，减少他能量的消耗，减少他的物料的消耗，减少他的质量问题。你的绩效自然就提升了，而不是说你推一些高大上的理念，天天去讲一些虚的没有用。最后工人能拿到钱，那才是真的。

这个不过多的去追诉了，目前这个时代非常好。有我们的2025，还有4.0，包括日本韩国有相关的复兴。实际上这个东西它离不开一个狭义的数字化工厂，我们有了这个基础以后，我们未来才可以向这个方向去迈进。你连你内部的管理都做不好，信息化都做好，数字化都做不好，你连你信息的壁垒都打不通。你未来互联网的订单，这都是胡扯，没有任何意义。

另外一块就是我们数字化工厂，其实是一个流程重组，颠覆传统制造模式的一个过程。这里面有巨大的振动，所以这个不跟你玩的该砍掉就砍掉，这个东西老板很喜欢，没有一个老板他不想要这个。以前老板要看制造过程，他是听汇报，或者他看一些所谓ERP的事后数据，那个东西没有任何意义。

我相信如果你来自制造业，你应该知道，如果说不月结其实你根本不知道你这个月的成本是多少。所以财务月初或者月末做月结，那都滞后了好久了。你一个月可能好象定单，有了这个东西以后，你每天都可以看到成本。那是它的最高状态，当然我们要经历一二三好几个阶段。你每天能看到成本的好处是，你可以调整你第二天的模式。所以现在这种以前谈的人性制造，快速响应，其实都是在体系下面。

所以数字化工厂，核心的一个理念就是打破以前的信息壁垒，把我们的数据进行统一，让知道数据的人及时知道，而不是以前的那种。最后我再给大家讲一下，一个数字化的工厂，它应该有几部分。

听来听去就这么几块，它也不复杂，不管现在外面怎么去解读那些所谓的4.0也好，智能制造也好。中国现在离散制造业，没有什么智能制造这个概念，因为你的生产线自动化程度都没有那么高，你的所谓的流们都没有打通，你怎么可能智能。

我们所以说数字化就是四块，首先你要有这样的一条生产线，就是智能的加工。这里面会包含，DNC，包括机械手，智能刀具管理，还有一些设备。但是实际上现在国家有一个策略叫机器换人，这是一个悖论。因为有些地方，有些工具，机器换人他是不对的。因为你三年收不回这个成本，这个机械者完全没有必要上。有些改善环境是必须要上，因为现在90后的工人，他不愿意钻到很恶劣的环境里面去，一个月挣接近一万块的，他不愿意去，因为他不愿意透支他的健康。所以这些是需要机器去做的。

搬运的这些东西，可能人抬比他都快，而且机器人不完全好用。反正我在国内没有接触过，国外的德国的还是不错的。所以有这个东西以后，你还要有智能化仓储和物流。比如说立体仓库，AGV小车，所以你们看到机器人送餐那个饭店，那个东西没有太复杂的东西，它就是一个AGV小车。地下一个磁条下面一个控制单位，它上面套了一个盘子，其实那个套的是武大郎还是潘金莲都不重要。

它重要的是后台有一个系统来控制它，应该怎么走。这个菜到底是送给哪位，这个它到时候直接排到你的位置。你把磁条给它掀了，它绝对走不了，就在地下。我们立体仓库也谈了很多年，这个东西大家仁者见仁智者见智，所以物流是非常关键的。

再一块就是你要有智能的生产执行的过程，这里面比如说我们计划的，包括我们产能品的采集，包括一些质检这个非常方便。有了这三大块，才能促成上面的一个智能化的生产控制中心，它来整个统筹全局，处理异常。正常的东西完全不用管，管制造核心就是管异常，到底是物料还是人，还是设备。你把异常处理了，这个生产线继续走下去了，实际上就没有什么事了。

所以说还有三句话，跟大家共勉。数字化真的是我们的未来，一个转型的巨大契机。还有一句话就是你一定要看的远，你才能站的高。还有一句话，鸡蛋如果从内部打破，它就是一个小鸡一个生命，如果从外部打破，那你就是一盘菜，谢谢大家。