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从信息化与制造到制造信息化 —— 青岛中集冷藏箱制造有限公司CIO耿峰的思考

责任编辑:jcao 作者:曹建菊 |来源:企业网D1Net  2015-09-14 09:03:38 本文摘自:企业网D1Net

制造行业信息化,很多企业一直在探索,但大多都是从信息化本身来研究。如何从信息技术本身过渡到生产制造环节,从无到有,从粗到细,从原始到更自然的融合,青岛中集冷藏箱制造有限公司CIO耿峰对此也有了很多自身的感悟。企业网D1Net记者日前在中国CIO交流大会上对耿峰进行了独家视频专访。
 
上图为:青岛中集冷藏箱制造有限公司CIO耿峰

以下为采访内容:

记者:今天我们很荣幸的请到青岛中集冷藏箱制造有限公司CIO耿峰先生,耿总在整个IT信息化的建设中有多年的经验,同时他把在制造企业的这种CIO方面的一些思考,以及在整个制造行业信息化建设过程中的一些经验,今天会给我们做一个分享。谢谢耿总。请耿总先介绍一下自己。

耿峰:大家好,我叫耿峰,来自青岛中集冷藏箱制造有限公司,负责IT的相关工作。

记者:集装箱给大家的那种感觉就是在大马路上跑的装的大大的箱子的这样一个形象,想请您介绍一下青岛中集冷藏制造公司的情况。

耿峰:有一句话集装箱改造世界,在集装箱没有发展之前,实际上大家在运输货物上都是散装或者是各式各样的包装,后来有了集装箱以后,实现了运输的规则化和标准化。所以说也大大提高了运输的效率,也推动了经济的进步。

我们是隶属于中集集团,那是我们的母公司,目前向全球提供标准的冷藏箱。我们从2007年已经是全球第一,这些年大概一直占全球冷藏箱份额的35%左右。我们还有一条,我们的特征冷藏设备线,这个主要是向大家提供从6英尺到53英尺的这种特种冷藏设备,它的功能,可能有多种多样的,基本上也是个性化定制。

记者:您刚刚的介绍,其实青岛中集冷藏的市场份额已经占到非常大了,已经有35%的市场份额。

耿峰:我们的母公司在集装箱行业已经占据全球近60%,如果你在马路上看到跑的这些集装箱,起码它有两个中,起码有一个是中集造的。

记者:您刚刚提到了一本书的名字《集装箱改变世界》,其实我在想针对制造业来讲,因为传统的制造业给大家的感觉其实都是系统化不是特别高,或者是自动化,器械化程度不是特别高。那么在整个IT管理过程中是什么样的情况,咱们青岛中集这样的一个IT的情况是什么样的?

耿峰:其实,作为一家传统的劳动密集型的制造业企业,的确有您刚刚讲到的特点,装备比较陈旧,自动化程度相对比较低,信息化建设比较稳健,因为我们这家工厂前身是韩国现代,98年金融风暴以来,当时我们把它收购过来,99年我们正式开始投产。1999年我们建立起基础网络架构,包括我们的MRP2,就已经开始逐步去建设它。再后来我们就开始部署我们的HR系统,以及在2003年又部署了我们的PDM,实现了我们的设计、研发的标准化。当时还荣获了青岛的一个信息化示范的一个荣誉。政府也给了一些扶持。

记者:2003年开始就做了这么多的信息化的工作吗?

耿峰:对。MRP2是在2000年左右,因为我们1999年12月开始投产,2003年就建成我们的PDM,中间还有基于人力资源管控的HR,因为制造业就是人多。基于人员的管理比较多,包括一卡通的管理等。我进青岛中集冷藏箱是在2004年底。那个时候,我们大概是从延续我们的建设,比如我们在2005、2006年也在探索我们的就是PDM向PRM的转型,我们也部署了CRM,我们也有自己的这种特箱的销售的团队。

我们面向全球去接这种个性化的集装箱,比如说运甘蔗的,运小牛的,还有一些给联合国难民署运尸体的,它的这种功能和形状,完全不同,包括一些医疗集装箱,比如说放在军舰上面的这些。

在2007年完成了我们PRM的转型,因为我们当时有世界上最大的特种箱的研发团队。所以我们对这种基于个性化的研发就有迫切的需求。2007年开始部署服务器的虚拟化,当时大概有近三十台的服务器,因为制造业空间都比较狭小,不像今天的互联网公司或者是有很高的办公大楼,当时我们出于降低IT的拥有储存,五年一变,已拥有了三十多台服务器。到了2008年左右的时候,因为MRP2用了这么多年,已经很难满足整个企业管理的需求,所以我们开始部署ERP,使整个中集集团管理升级。因为制造业有大量的物料,我们也把条形码管理导入到我们的系统里来,然后进行云的一些收发量、核销、包括物品领用。

2009年的时候,金融风暴次贷危机严重,但我们也没停下信息化工作,部署了与数据防泄露相关的一些设备与系统。

2009年以前我们主要做的是企业信息化建设,就是大部分的需求是用来满足企业的管理现状,当然也有一些推动,核心还是基于现在的企业管理模式与体系的落地。

从2010年开始,我们在服务器虚拟化的基础上,开始探索桌面的虚拟化,包括应用的虚拟化,探讨私有云的模式,这个时候IT纯粹在引领业务的变革,我们把2010年以后到现在的阶段,称之为信息化企业的阶段。这个阶段的显著特征就是IT来推动跟引领企业的一些变革。后来,我们把企业的监控什么纳进来形成了可视化的管理。

实际从2013年开始因为我们要迁新厂,要把老的工厂去迁到一个新的地方去。就开始构架,颠覆您前面讲的,我们自动化程度不高的这些问题。我们大概投了很多钱,去建一条这种自动化、半自动化相对比较高的,也有一些这种机器人,包括机械手,包括一些以前这种离散工序的联线,我们叫流水线的这种形式。

记者:也就是说如果说从2003到2009年之间,其实主要以企业的信息化或者信息化企业为主,但到了我们新厂这里以后, 2013年到目前为止其实更多的是用在生产线上这种信息化?

耿峰:对。也不叫生产线的信息化。我们现在叫把信息化的职能回归到现场。就是回归到我们的制造现场去,创造价值,因为次贷危机引发了我们很多问题,比如说国家政策的调整,还有人口红利,现在用工其实大家都在沿海,非常贵。而且80后和90后小孩现在非常难管,他既想拿到高的收入,又不想去过多的在一些恶劣的环境去工作。这些是很大的挑战,另外就是我们的能源和资源的成本的上涨,所以大家希望绿色环保,环境要好,以前靠人工的现在用机器人去做,另外就是自动化比较高,所以我们IT也借这个机会回归到了生产线上,我们希望通过信息化的手段,把我们的生产线还有我们物流串起来。做成一个类似于这种数字化的工厂,当然它跟4.0还比较远,我们估计称之为补3.0的课,大部分因为这几年都在这个上面。

记者:其实在我接触到的很多制造业企业来看,青岛中集冷藏制造厂的整体IT化信息水平应该算是很高的。因为就是从您刚刚提到的一些,无论是在整体的思路,就是从企业信息化到制造现场或者是用IT回归到生产线,其实我觉得它本身是回归到了整体制造行业的本质,因为制造行业的本质,它就是一定是在生产,一定是在制造,因为我们管理其实也是为了生产和制造。那比如说在这些年的信息化过程中,咱们在IT方面碰到的难点是什么?困惑是什么?

耿峰:早些年信息化的难点其实就是信息孤岛,大家都会谈冰川的解决方案,谈信息孤岛,我们被误导了很多年。其实反过来想,整合是一条路,不管是什么系统,把流程串起来,也是一种整合,这是管理的信息化,早些年的难点在这个地方。

现在的难点我觉得是IT怎么能够融合制造的问题。实际上在制造业,大家都有一个头疼的问题,不管是CEO、管生产的VP还是制造部门,还是跟设备跟生产相关的,我们发现制造过程是一个黑箱子,从产品上线开始制造,到产品交付,这个过程大家很难去看到,无法做到透明化。自动化也解决不了这个问题,无论装备有多好,它都是一个模块一个模块进行,比如说这儿一个机器人那儿一个机器人,它只是做这个工序。所以当前IT怎么能够与制造融合的问题是我们目前最难的事情。

当然我们也正在探索解决方案,这是一个非标准的管理模式,它不像传统的PDM、ERP、HR可以拿去复制,往往需要根据现场的管理模式,因为现场的班长、调度,一切的员工,大大小小可能有几百个这样的管理角色如何重新定义它的管理权限,给它赋予新的职能,这是非常难做的。而且他的管理技能、他的管理水平,包括他的认知都非常有欠缺。这也是我认为目前在制造业大家面临的一个问题。

记者:您刚刚提到了两个阶段,分别碰到的难点。其实我在接触到很多制造企业的CIO的过程中,他们正在经历第一个阶段,将来可能也会经历第二个难点,比如说您刚刚提到的信息孤岛,也是一个系统间的整合问题,青岛中集冷藏当时是怎么来解决这个问题的?

耿峰:我们当时借助于一些工具,因为中集集团很大,在全球有280间工厂,我们借助了一些资源进行流程的整合,比如说集团运行资源。从效果来看可能并不明显,因为在制造业其实流程未必有多么复杂。我们重点关注的是那些基于老板的管理看法的问题进行的深入整合。实际上在那个阶段并没有找到太好的办法,相对来说BPM更为出色一些。国内的BPM大部分企业做成了工作流,并没有真正上升到管理流程和战略的高度,无法真正给老板们看到管理风险,因为这种随意性管理,随意性长官意志,包括屁股指挥脑袋在中国的管理模式里面非常强烈。

记者:我了解您的意思,其实我总结一下,其实因为就是某一个限制或者是所谓某个线头也好,其实必须要找准那个线头,把那个线头找准了,我才能知道,我真正要解决的症结在哪里,比如说您这块需要根据各自企业本身的症状,您的这个企业,去关注什么,或者您的领导阶层,他需要在整个战略决策过程中需要关注哪些重要信息,围绕着这些信息我们开展所有的信息的整合和梳理。

耿峰:对,因为老板其实他的管理意志和他的管理需求也是不断的在变化,也不是一劳永逸,你加强这儿,他加强那儿,他需要你慢慢的把一些很先进的管理模式引导给他,另外,他们现在也会参加这样那样的高端论坛,也会接触一些像云端物移的建设,这种建设还是需要多一种理解,实际上老板更多的是关心资金的问题。

记者:我们回到第二个阶段,第二个阶段就是IT怎样融合管理制造,因为我知道青岛中集冷藏已经开始了一些探索,目前我们探索的阶段和您这边的经验有哪些?

耿峰:我们能打动老板的,就是我们给到了两个承诺,一个就是他可以每天坐到办公室里随时看到生产线上的情况,另一个就是他每天下班的时候,可以知道今天到底是亏了还是赚了,每天都能知道成本。

以前制造业的成本是按月来计算,不月结不知道上个月赚了多少钱,要等定单结束,等人工算出来,等物料交接清楚了,才能知道能源的消耗量。而现在企业要活下来,必须要降低成本,降低成本一方面是压缩原材料,也就是降低采购成本,另一方面在于对现场的管理经营情况,对制造过程的精细化管理,管理越精细成本就越低,质量问题越少,因为质量引起的停线也便为越来。未来工厂一定是高效率的,它是每个环节,从原材料开始到产品下线,这些环节永远不停,而要保证不停,需要强大的计划体系来支撑整个制造过程。

在这个过程中信息化管理发生了很大的变化,以前管理信息化的基本上都是组长一级的或者是办公室一级的,但因为不够超前,满足不了现在80后90后员工的需要,因为现在这些员工的思想是很跳跃的,我们需要做出现场员工喜欢使用的东西。所以平台搭起来相对来说比较容易,大概一年或者是说更长的时间便能把它做起来,但实际这只是第一步,将来怎么用起来,这是非常关键的,它不是买一台设备,比如一台性能很好焊接机,拿起来就可以用来,最终用户的体验非常关键,所以说也是我们一直之前的一些挑战。

记者:刚才听您介绍了这么多,那么整个青岛中集冷藏这块的IT部门是不是具有比较庞大的组织体系?

耿峰:我们其实没有单独的部门。我们是跟企管在一起,大家在职能上互相组合,比如说我们做流程的可以跟体系在一起,我们图线可以跟精益一起,我们更高的可以跟绩效考核一起。系统大部分都是外包,很少自己做东西,大多都选择和合作伙伴,因为实际上现在养人的成本很高,而且人才的这种波动也很频繁。但如果是外包式的,你合作长了,你无需担心人员的问题,因为那是你的供应商考虑的问题,你只是把你的视野聚焦在你本身企业管理的这种流程上,业务上就行了。你有新的需求,可以提供给他,然后让他来管理。

实际上在制造业,现在大家都已经不太习惯像这种互联网公司养很多专业人士。我团队比较稳定,我2008年招聘的员工,现在还在。被人挖了很多次,他也不愿意走,因为有不停的新的职能给他,有新的项目让他都学习。也能找到与他匹配的基于薪酬的职位拓展。

记者:我理解青岛中集冷藏在整个IT化的职能设置上,跟很多企业会有很大很明显的差别,就是它没有自己的一个部门,而是把整个IT的职能和管理的职能或者是经营的职能部门融合在一起,形成了一个矩阵式的针对各种业务或者各种管理变革进行融合,并为整个管理进行服务的部门。那么从需求制定到最后整个规划的制定都是在您这块儿吗?

耿峰:对。IT这块都我这边。

记者:这种组织架构在我们目前接触到的企业里面,不算是特别多。

耿峰:在中集集团这种模式比较多。

记者:怎么探索出这种模式的?

耿峰:IT层面,我们现在基本上都是外包式的。在制造业里,单纯的IT部门去推动业务部门,有很多的艰辛,因为要回归到IT的定位问题,也回归到以前大家老生常谈的问题,你到底是站的高看得远还是因为你站得远才能看得高。大家仁者见仁,智者见智,也没有更多的可借鉴的东西。但我觉得外包的模式实际上在中集比较常见,大家都喜欢去做一些外包。

记者:无论是整个IT部门的设置也好,或者是它的组织架构设置也好,其实它一定是跟整个企业对IT的重视程度息息相关。那么您认为我青岛中集冷藏制造厂在整个IT方面的一个优势表现在哪些方面?

耿峰:我们的优势就是我们被定义了的职能里面有比较强的管理色彩。来面试的时候,老板就说,不要把自己定义成一个整天修服务器,搞系统的救火队,你要有管理职能。后来我们采用了外包和合作的方式,把我们很优秀的IT人员转到了管理层面上。哪些流程我们需要优化,哪些地方我们需要把它用更深层次的精耕细作,哪些需要延续的优化,比如财务进销存上,我们会在销售或者采购,物流方面做大量的工作,而不是简单的今天一个系统明天一个系统,一定是深化的。

信息化走了这么多年,大家都面临着建了大大小小的系统,而没有真正把它的价值发挥出来,这种现象很普遍,我们也存在。所以需要把心沉下来,真正在业务上去调整。如果不停的去建设新的系统,往往做了一个又一个后,便成了信息孤岛,然后又开始提整合。

记者: IT和管理结合也好,或者是把IT凌驾在整个管理体系之下也好,其实我觉得它就是一个定位,一个CIO对自身工作的定位,您大概是做了多少年的信息化管理工作?

耿峰:我大概有十二三年的样子。

记者:您做了那么长时间,对您的职业规划或者您对这个职业的认识,您有什么样的想法吗?

耿峰:我觉得是这样,前些年最早是偏重于一些技术,后来就是有幸,因为我最早进青岛中集,还是从网络管理员做起。

记者:您是一毕业就进去?

耿峰:没有,因为我一毕业去过天津,因为我在天津读的书。后来我发现因为这边的管理氛围非常好,你也可以自主去掌握很多东西,慢慢的我就开始学了一些系统和管理。

记者:你不是学IT和信息化的吗?

耿峰:我是学的计算机网络,管理知识学得比较少,因为我们是纯技术,最早就是关注技术,另外我性格又比较外向,喜欢跟业务部门交朋友,后来就学了很多管理的东西,过渡到现在,开始主持信息化的工作。

实际上做着做着也会有瓶颈,因为再往上能成功转型的非常少,所以返回来关注现场的自动化管理。

实际上这个效果非常好,但你得真能沉下心去做事。我的项目组,包括办公室全都在生产线边上,每天都听着焊接刺耳的声音。未来我还是希望能在这种数字化或者是智能化的环境下,做更深层的研究,因为这是一个巨大的挑战,也是一种转型。因为你从ERP里看制造过程很简单,但你从原材料到各种环节其实非常复杂,牵扯到人的问题,计划、物料、设备、质量,能源等很多问题,这对于我们来讲是跨界。

物流更是一个重大的课题,中国的制造也大量浪费在物流上,日本企业比我们做的好,比如说丰田,它提出GIT模式,它的物流及精益生产非常先进。

所以ERP很简单,就是一个出库一个入库似乎就结束了,但实际在现场不是这样,你到底用叉车还是用地铲车都要有规划的,怎样去运输效果更好更有效率,这都是跨学科的,对于我作为CIO的职业规划来讲非常有意义。

记者:总结一下你对CIO这方面的了解,CIO自己需要不断的跨越自己,不断的要去跨越业务,不断的要去跨界,甚至不断的要跨学科。

耿峰:对。不管是工业4.0还是智能制造2025,最终还是要借助信息化的技术提高制造能力, IT可能不是特别懂设备,懂物流,但IT有技术有平台有理念,可以牵头去做基于项目管理的跨界。

记者:其实我们刚刚聊了好多关于IT化、管理化的工作,回到基础架构上来,青岛中集底层的设备都是什么样的情况?

耿峰:底层的设备比较简单,一个就是服务器,网络交换机,还有网络阵列,再有就是客户端,当然还有平板。

记者:几乎都是硬件设备?

耿峰:对。做了云计算以后,这些年已不大关注这个事情,每年有需要的时候添点设备。

记者:都已经做了虚拟化?

耿峰:对。

记者:青岛冷藏一直用戴尔的服务器好多年?

耿峰:我们部署了戴尔的客户端,包括服务器。

记者:据说用了戴尔服务器用的很好,你还比较喜欢?

耿峰:我不是,我主要是喜欢戴尔这个公司。

记者:为什么?

耿峰:戴尔的服务非常好。我们最早的电脑终端就是用的戴尔。服务非常便捷,出了问题,一个电话,就会上门给你处理。另外它会不断的调整优化它的战略,包括后来提供的相关IT支持服务,戴尔的产品质量一直稳定,没有什么可谈的。当年我们也尝试过换一些国产的,但我们觉得太复杂了。大家在采购东西的时候,往往价格不是唯一的,可能你贵一点,但你的服务比它好,那肯定就具有优势。所以整体下来,感觉戴尔非常好。

记者:也就是中集冷藏更看中的是性价比更看中的是服务。

耿峰:性价比是大家都看中的,但服务是我们更看重的。

记者:用了戴尔好多年,戴尔的服务器到现在为止都二十年了。您觉得它还应该怎么做?

耿峰:戴尔现在的技术有一个别人没有的---数学加速的技术,就是软件加硬件加N阵列可以大大的提升数据服务。技术日新月异,大家都还不错。但我觉得其实戴尔未来在企业管理或者是企业信息化这个领域,在原有硬件基础上提升到整体的解决方案更好,就是软的硬的它都能做。

因为未来的制造模式里,老板并不关注要不要互联网,他关注我怎么能透明化,这块的市场是很巨大的,包括底层的控制技术,芯片等。戴尔经常调头很快,战略调整很快,这跟制造业很像,制造业会做战略做商业计划,但制定出来后会不停的调整,会根据生产和客户的需求不停的调整产能等相关的战略,这是戴尔的优势。

记者:其实我觉得您不仅是对戴尔提出了要求,您对所有的厂商都提出了要求。其实从客户的角度来说,我们最终无论是选了谁的产品,其实最终就是满足我的需求。

今天跟您交流了好多,信息量特别大,无论是从制造行业本身来讲,还是从IT化来讲,或者是从您个人的成长也好,我觉得都带给我们很多启示,整个IT化信息化的过程,其实就是一个从无到有,从粗到细,从原始到更自然的一个过程。我们今天非常感谢耿峰总给我们带来这么多好的经验分享,非常感谢,谢谢大家。

关键字:制造 信息化 CIO

本文摘自:企业网D1Net

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