电子邮件、即时通信、网络会议，等等，都是当今职场上组织用来在团队间传达和协调任务的常用数字工具。它们既有助于组织运行，又可以削减成本。然而，数字工具的频繁使用既能解决问题，又会引发问题。新技术会导致信任危机，给跨时区或跨文化沟通带来困难，并对异地工作交流提出挑战。新技术对于组织结构和工作方式的影响不容小觑。

本文介绍了三种公司常用的虚拟工作模式。

1. 虚拟团队：运用或操纵数字工具 数字化工作的第一大模式是团队成员分布于四面八方，相互之间通过数字工具（比如IP语音、电子邮件、即时通信或网络会议）进行交流。由于见面交流的机会有限，团队成员之间建立信任、协调工作会变得更加困难。

2. 遥控：通过数字工具进行操作 第二类虚拟工作利用数字技术协调的不是人际关系，而是人与物的关系。例如，在造纸厂和炼油厂，操作人员会通过遍布整个厂区的感应装置采集数据，在此基础上从电脑终端发布指令，激活启动装置，改变设备的运行方式。遥控的问题在于，通过数字界面操纵实物会改变工作结构和员工对操作对象的理解和信任。以前员工是从实物中获得认识和理解，而现在他们必须控制这种冲动，放弃往日的直接感触，转而学会信任技术。

3. 模拟：在数字工具内操作 第三类虚拟工作并非要协调人与物的关系或人际关系，而是要完全消除两者之间的联系。用数字工具完全代替真 人或实物。模拟的问题在于，人们对模拟软件过度信任，以至于认为模拟可以完全代替实物。

许多企业出于经济利益考虑，正在利用虚拟技术将业务外包到用工成本低廉的国家。这种新型工作方式对于知识传播的影响值得关注。在异地人员之间传递知识仍然是公司面临的最大挑战之一。这需要一种新的工作模式来有效管理分布性知识对组织结构的影响。作者以一家美国汽车生产商的外包业务为例说明这一变化。

这家美国汽车生产商将工程设计业务外包给印度。为了确保印方不仅接受产品知识，而且根据需要转化，美方制定了一套五步流程，其他面临类似问题的企业也同样可以借鉴这一流程。

1. 界定工作要求 首先，必须清楚说明每一项需要做的工作。

2. 监督进展 要建立某种机制对工作进程进行监督。

3. 加工回件 回件很可能与自己的预期不符，甚至需要返工。

4. 规划任务 合理地规划任务可以节约资源并且适时安排各项工作。

5. 审查质量 协调人员还应当采取合适的把关模式对回件质量进行审查。

当然，不是虚拟团队的所有组织问题都可以用上述方法来解决，还有意想不到的人性因素。比如，人们对于变化的种种不安、成见或利益冲突等人的因素必须考虑在内。只有这样，一方得益才不会招致另一方的怨恨或给另一方增加不必要的压力。合作才是共赢的关键。

上述案例应当成为一个警示。公司为了削减成本频频采用虚拟模式，它们用数字工具取代人和物。然而，有时候它们发现，这样做会降低生产效率。于是，它们又加大投资用于学习。可是这只会进一步降低生产效率，因为人们不再关注实际工作，而是忙着教别人如何工作。数字化组织的管理者必须问自己一个问题：为了整体效果，应当如何组织工作才能在学习知识和短期效率之间取得平衡？