关键主题包括：

• AI应用现状：了解企业AI实施中的最新趋势和挑战。

• 董事会的角色：探索董事会如何有效监督AI战略，在创新与风险缓解之间取得平衡。

• 弥合技术鸿沟：学习非技术背景的董事会成员如何有意义地参与AI讨论。

• 有效治理：探索建立AI治理、管理风险和确保伦理考量的方法。

• 提出正确问题：获取实用技巧，帮助董事会在时间有限的情况下，就AI计划提出有洞察力的问题。

• 衡量成功：学习如何定义和追踪关键指标，以评估AI投资的影响。

无论您是董事会成员、高管，还是对AI在企业中的未来感兴趣的人士，本期节目都提供了宝贵的视角。

节目亮点

通过明确的业务成果推动AI应用

• 将AI计划直接与特定的业务成果和战略目标挂钩，而不是为了技术本身而实施技术。管理层应在投资AI能力之前，确定具有可衡量利益的具体用例。

• 科技和软件公司在AI应用方面处于领先地位，其次是金融服务和医疗保健行业，而受监管的行业和政府往往采用速度较慢。

在创新与风险管理之间取得平衡

• 董事会必须扮演进攻和防守的双重角色——在推动AI创新的同时，确保在隐私、安全、偏见和合规性方面实施适当的风险控制。成功需要找到正确的平衡，而不是默认选择“否”。

• 关于AI参数、数据使用和安全控制的沟通至关重要，有助于员工理解他们可以使用AI工具做什么，以及不能做什么。

关注企业范围内的AI教育

• 组织通常存在10-40-40-10的划分：10%为AI专家，40%为实验者，40%为新手用户，10%对采用持抵制态度。公司需要全面的培训计划来提高AI素养。

• 董事会成员必须培养对技术的敏锐洞察力，并了解AI的能力，尽管不一定需要深厚的技术专业知识。

推动负责任的AI实施

• 将伦理和负责任的AI实践置于最大化纯利润之上。董事会应通过审计、利益相关者访谈和第三方评估来确保控制。

• 在广泛部署之前，公司需要围绕数据安全、偏见预防和伦理AI用例建立明确的治理框架。

推动文化变革以促进AI成功

• AI的采用需要从将技术视为仅供程序员使用的工具，转变为推动更广泛的“公民开发”。领导者必须积极管理这一转型。

• 管理层和董事会之间的有效沟通至关重要，应关注业务成果而非技术细节。

关键要点

保持战略监督而不进行微观管理

董事会成员应专注于治理和战略，同时避免参与日常运营，这一角色要求“保持关注，但不插手”——提供监督和指导，同时让管理层负责执行。成功来自于明确董事会和管理层职责之间的清晰界限。

培养技术素养

董事会成员无需成为技术专家，但必须充分了解AI和新兴技术，这意味着要紧跟技术进步、潜在颠覆以及对业务战略的影响。董事会中只有一名“技术人员”的时代已经结束——对于大多数董事会成员而言，广泛的技术知识现在至关重要。

平衡创新与风险

有效的董事会成员同时扮演进攻和防守的角色，这意味着在推动创新的同时，确保适当的隐私、安全和伦理风险控制。董事会不应默认选择“否”，而应问：“我们如何在我们的风险承受范围内使这成为可能?”

关注业务成果

在评估AI和技术计划时，应关注业务成果而非技术细节。董事会成员应评估计划是否与公司战略一致，并能否带来可衡量的价值。关键问题应围绕投资回报、战略一致性和风险管理展开。

推动文化转型

董事会必须帮助企业从仅将技术视为技术专家使用的工具，转变为推动企业在更广泛范围内采用技术，这要求支持全面的培训计划，同时确保明确的治理框架指导技术的负责任使用。

以下是文字实录

Michael Krigsman：

董事会如何处理企业中的AI以及企业AI的采用，对于不理解技术的成员，董事会应该怎么做?让我们与Adriana Karaboutis一起深入探讨。她是多个行业的独立董事，并曾在Dell、Biogen和National Grid等公司担任过高级领导职务。

我们在企业AI采用方面处于什么阶段?您目前看到了什么?

行业AI采用现状

Andi Karaboutis：

不同行业和公司的情况不同，但有一点绝对一致，那就是AI正在日益渗透并不断发展。我会说，目前的采用情况因行业而异。科技和软件行业显然处于领先地位，这是他们工作的一部分：虚拟助手、聊天机器人、AI驱动的云服务等。

金融服务是另一个采用程度较高的行业，特别是在欺诈、风险管理以及使用AI检查算法方面。医疗保健行业也面临着压力，并在大量使用AI。然后你还会看到零售和制造业。还有一些，我不会称之为落后者，Michael，但我会说它们在监管环境或政府以及一些农业领域或农业行业的采用上稍显缓慢。

就公司内部采用而言，换句话说，这些公司和行业正试图推动AI并真正成为其消费者。在内部，你仍然会看到大约10-40-40-10的划分，其中10%是专家，40%是正在实验或处于新手阶段的人，然后10%仍然非常不愿意采用。他们是落后者。“哦，我们不应该使用这个，关掉它，等等。”

我想说，其中一部分原因来自缺乏教育或理解，另一部分则仅仅是因为过于保守和谨慎。所以存在很大的差异，但有一件事是肯定的，就像我一开始说的：采用的速度越来越快。我们正在快速发展，Michael。

AI采用的驱动因素和障碍

Michael Krigsman：

当我们谈论大型企业时，您认为AI采用的驱动因素是什么，以及存在的障碍或阻碍又是什么?

Andi Karaboutis：

驱动因素来自竞争压力，公司，特别是上市和私营公司——我不应该说特别是上市公司，但公司总是希望用更少的资源做更多的事情，实现更高的质量、更高的成本效益、客户满意度、员工改进等。所以这些压力促使你寻找能够帮助你实现这些目标的工具和能力，这是一些驱动因素。

当行业中的同行采用更多这些工具，并能够实际展示出更强的能力和我们寻求的更多成果时，这就会给该行业中的所有公司带来竞争压力，促使它们保持同步并持续改进。其中一些涉及新产品和服务。其中一些涉及获得更好的底线，即成本效率、降低销售及一般管理费用等。

一些障碍在于，这是变革，还有人类的本性和对采用的抵触，Michael，缺乏对工具和技术的技能和理解。风险厌恶，特别是董事会，在风险管理方面发挥着非常重要的作用，确保公司在我们所谓的风险承受范围内，并且任何采用或发生的事情都保持在风险承受范围内，无论你是谈论网络等，特别是AI和工具。还有伦理问题、隐私、安全、确保没有偏见和公平性等。

监管合规、法律合规。所有这些都是巨大的障碍，需要克服，但无疑会减缓我们的思考，以及我们对AI的涉足。

在AI中平衡创新与风险

Michael Krigsman：

Andi，你经常谈到风险。当然，AI就是创新，而创新意味着新的、正在变化且不同的东西，这当然就是风险。那么，作为董事会成员，你如何看待这种平衡?

Andi Karaboutis：

董事会的职责在于治理，并确保公司拥有正确的战略。管理团队负责日常运营，以执行战略。因此，作为董事会成员，我们关心的是我们是否有正确的战略，以满足我们的利益相关者承诺和我们想要的结果，对吗?所以我们处于一个独特的位置。它与管理层并不重叠，而是对管理层进行补充。需要与管理层建立信任、关系和合作。

许多人听过“鼻子插进去，手指伸出来”这个说法。这是外行对董事会的描述。换句话说，我们确保、治理、监督等，并确保风险管理，如我之前所说，在我们为公司设定的风险承受水平之内。所以，从这个意义上说，董事会越来越认识到AI的影响，我们所做的一切都应该与我们的业务战略、监管要求、法律要求等保持一致，所以我们总是确保管理团队如何执行，以实现战略，是在这些参数之内的。

AI目标与风险管理之间的张力

Michael Krigsman：

您能深入探讨一下，利用这项技术实现组织目标和战略的愿望与因风险而产生的制约因素之间的张力吗?

Andi Karaboutis：

我用一个比喻来阐明这一点。运动队不仅仅打进攻，他们还有防守。所以，为了赢得比赛，你要攻防兼备。对吧?进攻就是我们尝试新事物。我们寻求技术来帮助我们达到或超越企业既定的目标和宗旨，有趣的是，当一个名为北美企业董事协会的组织询问董事会董事他们最担心什么趋势时，技术、AI和网络位列前六，还有地缘政治气候等等。

所以，鉴于此，当我们思考这一点时，我们在防守上担忧，以确保，如我之前所说，我们保持在位，以保持在风险承受范围内，我们也想利用这些工具，我们希望看到我们的公司和管理层利用这些工具来加速或实现业务战略。

所以这就是进攻和防守。

这是一个360度的广角镜头，至关重要的是，董事会不要陷入其中一端，如果偏向进攻，董事会不要陷入其中，否则可能会面临大量隐私、监管等问题，或者另一端是我们试图保守我们的方式，我们封锁一切，我们不允许，我们说我们不想将例如生成式AI工具或机器学习、AI引入公司，因为我们不想冒险。从来没有人通过削减成本或规避风险来实现繁荣。

所以存在这种平衡，明智的决策至关重要，确保参数被理解。比如公司如何使用AI?是否有团队在研究我们想要做的用例?这些用例的风险是什么?这些用例的好处又是什么?这些对于管理层来说非常重要，在大规模应用中，董事会也需要关注。所以这是平衡、明智的决策，攻防兼备，才能赢得比赛。

在组织内部推动AI采用

Michael Krigsman：

请订阅CXOTalk新闻通讯。在社交媒体兴起之初，决策就需要攻防兼备。我们需要一种更深入、更周全的方法，来应对人们生活和工作的现实。

Andi Karaboutis：

技术无处不在。我们以前就听过，我们被个人的行为所引领。我想说，现在很大一部分人口，至少在美国，都在使用ChatGPT、DALL-E。我们看到学生在学校使用这些来写论文等等。这种接触是存在的。因此，当人们去办公室时，我们不会关闭这些，我们寻找技术组织等提供的工具，来帮助实现成果。

我坚信人们总是想做正确的事，但他们想有所帮助，想提高效率，想实现成果。或者我应该说，他们想有所帮助，提高效率，实现成果。这些工具能够实现这一点。所以组织需要说可以，以及如何，而不是不行，因为正确，那么你要如何?这再次回到我的进攻防守论，但在这些大型组织中，我们如何提供使用生成式AI来创建新内容的能力呢?比如文本生成图片，创建插图，帮助开发新产品、新服务?

所以，不幸的是，监管滞后，有时这些大公司的基础设施也滞后，顺便说一下，这很重要，要能够更新和刷新，这样你才能获得良好、干净、简洁的数据，不是简洁，而是良好、干净的数据，可供使用。所有这些都必须到位，所以我们需要考虑这些。

工具已经在这里，正在涌现。如果我们不在企业内部启用它们，你知道，最糟糕的情况是人们带走数据，我不是说有人这么做过，但我们几年前在三星看到过。你知道，希望是无意中，人们将数据带到外部，输入到这些工具中，要么创建代码，要么获取见解，然后再带回来。你这样就把公司潜在的敏感信息和机密信息暴露给了外部。所以我们要考虑的是如何引入，而不是如何筑起高墙，让人们10天或20天无法访问这些工具。

我的意思是，当我在之前的一家公司时，我说我们要锁定10天或15天，但我们让员工知道这即将发生。我们只需要引入我们自己的实例，以确保我们保持安全和保障。顺便说一下，迈克尔，这一点非常重要。关于如何、何时、到什么程度、哪些数据可用等的沟通至关重要，因为缺乏沟通，员工可能不知道他们可以或不可以做什么，或者他们应该或不应该做什么，所以所有这些都至关重要。

董事会对于AI的心态：竞争优势与投资回报

Michael Krigsman：

我真的很喜欢不默认说不。这么多年来，企业技术专家、首席信息官们，如果有人想要新东西，他们的默认答案就是，不行，我们做不到，然后过段时间再看看，好吧，也许我们能做到，但默认就是不行，所以我真的很喜欢你的方法。我们为什么不跳转到LinkedIn和Twitter上的一些问题呢?有很多问题正在涌入，我鼓励所有观看的人提出问题，因为说真的，你什么时候还能有机会问Andi Karaboutis几乎任何你想问的问题呢，所以要抓住这个机会。好吧。第一个问题来自Isaac Sacolick，他很快就会作为嘉宾出现在CXOTalk上，他问，今天董事会对AI的心态是怎样的?这是一场争夺竞争优势的淘金热吗?

这是一场争夺竞争优势的淘金热，还是他们在寻找务实的投资回报?或者董事会如何看待AI?

Andi Karaboutis：

软件技术公司，我认为，正在争夺优势。毫无疑问，我们正在观察，无论是微软、谷歌等，还是其他公司。他们真正在研究的是如何利用AI来获得竞争优势，我想象董事会上的讨论充满了关于机遇和风险的话题。但在这个话题上，当你进入我所说的更传统的业务领域时，我认为讨论仍在继续，一些董事会成员对优势相当乐观。我们能利用什么?它如何能帮助我们?这是最重要的。它如何帮助我们?营收、利润、客户满意度、员工满意度、工作机会等等?但这是一种求知欲，我认为这是每位董事会成员都必备的，所以讨论是存在的。

在更传统的业务领域，大多数董事会都要求更多的培训和理解。现在，他们不需要了解如何摄入数据以及所有的比特和字节，但他们确实需要了解基本原理。前提条件是什么?正如我之前所说，你的基础设施需要简化，你的数据需要可用，顺便说一下，这对于在座的技术型首席信息官、首席技术官来说是一个巨大的机会。想清楚并练习你如何沟通，因为董事会要求培训。请不要用一堆技术术语来淹没他们，比如神经网络等等。

练习你的沟通技巧，以便真正能够解释技术、能力、风险以及它如何能帮助你的特定公司和行业。这可能是真正成功和我所说的更快成功与延长价值实现时间之间的区别。Isaac，我会说，情况各不相同。

清晰沟通AI的重要性

Michael Krigsman:

我真的想强调你刚才提到的一个观点，即简单、直接、清晰的沟通的重要性，以及这一点有多么关键。

Andi Karaboutis:

没错，Michael。你知道我的团队听到我接下来要说的话会认出并且可能会笑。我总是说，请先让我看到森林，然后再带我去了解光合作用，对吧，先理解大的框架，即使是在解释AI的时候，这也是一个总的框架。然后还有机器学习，还有生成式AI、遗传AI等所有类别。

所以，当你面对一个需要真正去理解和综合大量信息、去领悟的董事会时，你必须问自己，他们需要知道什么?他们需要什么来做出明智的决策?这是一项非常重要的能力。我戴上我的首席信息官(CIO)/首席技术官(CTO)帽子来说，我们作为技术人员，需要努力帮助董事会提供支持，并能够在进攻和防守之间找到平衡。

Michael Krigsman:

你知道吗，今天早上我刚看了一段对OpenAI的创始人兼首席执行官Sam Altman的采访，他说，在创业公司的创始人中，每一个成功的创始人都有一个共同的特点，那就是他们能够以25个词或更少的词，非常清晰地概括和表达他们正在做的事情。

Andi Karaboutis:

完全正确。可以称之为电梯演讲，或者说在10秒内吸引我的注意力，否则就会失去我。不管叫什么，但一定要清晰。而且，你知道那句老话，我想说的和别人需要理解的，以及，顺便问一下，他们是谁?这非常重要。所以我再怎么强调都不为过。对于任何重大突破技术或任何重大概念，即使它不是技术，你也必须能够真正沟通。我们试图做什么?即使它不是技术，你也必须能够真正沟通。我们打算怎么做?然后我会引用Simon Sinek的话，将人们与“为什么”联系起来。这一点对董事会成员来说也是一样的。

董事会层面衡量AI倡议成功的标准

Michael Krigsman:

让我们来看看LinkedIn上的下一个问题，继续在LinkedIn和Twitter上提出问题，这个问题来自Deepak Adinarayana。

Deepak问，如何在董事会层面衡量AI倡议的成功?你依赖哪些指标或指示器来确保这些技术既为公司创造价值，又与公司的长期愿景保持一致?

Andi Karaboutis:

就像我们在大公司、小公司进行的任何倡议、重大项目或努力或变革一样，都有一个预期的结果。当你着手做这样的事情时，这对公司来说是一项巨大的投资，我不仅仅是指金钱上的，还包括资源、文化、变革、努力、不适等等，都有一个预期的结果。所以，衡量标准很简单：经过验证且真实可靠。投资回报率、股本回报率，以及我们承诺要做的事情的回报。我们如何衡量过程中的成功?关键绩效指标(KPIs)。我知道这些并不新颖、性感或与众不同，但从根本上说，当我们进行如此大的投资时，我们期望的回报是什么，我们是否在预期的时间框架内获得了回报?

我希望我能给出一个更华丽的答案，但从根本上说，这就是我们所追求的。但非常重要的是，在一开始就明确我们能从中得到什么。有时有硬性衡量标准，大多数情况下，有时也有软性衡量标准或软性结果。我会说提高员工的满意度。这些是真实的，也很重要。所以，如果我们陈述了它们，并说到做到。这就是我们看待这些结果的方式，有时结果可能是学习，就像我之前说的，组织中只有10%的人是专家，我们想达到20%。这就是一个结果。所以，它可能不是金钱上的，但它是在我们所说的我们想要做的事情的规模上，以便采用一些能够带来更强回报的东西。

管理层与董事会在衡量AI倡议中的角色

Michael Krigsman:

这个问题来自Cheryl Falks Bendy，她问了一个关于管理层和董事会之间关系的问题，特别是在AI方面，她是这样说的，继Deepak的问题之后，你们是否会对AI倡议进行独立衡量，还是把这项工作留给管理团队，只关注AI可能是其中一部分的业务成果?

Andi Karaboutis:

当倡议规模庞大、投资巨大，或者再次发生重大变革时，比如我们试图推动不同的文化、组织对AI的采用，董事会就会介入，我们会看一看，总体上我们会看AI的成熟度。我们不会做的是深入查看每一个AI倡议，并说这些倡议的进展情况如何，百分比是多少，诸如此类。那是管理层要做的事。再次强调，我怎么强调都不为过，日常运营和执行倡议以实现战略是管理层的工作。董事会评估风险，董事会评估对承诺的进展和结果等。这与公司的总体业务战略有关，这是一个明确的区别，因为它与公司的总体业务战略有关。

董事会何时需要深入了解AI倡议?

Michael Krigsman:

这是一个明确的区别，但有时也可能模糊不清。你如何决定何时需要更深入地了解，因为在某个时候，你知道董事会成员可能不得不介入，你可能能够提供建议，或者可能有很多、很多不同的原因。你如何平衡这一点?你如何做出这个选择?

Andi Karaboutis:

我经常被问到，你如何知道区别以及何时去做?这取决于公司和董事会，对吧?而且它取决于风险导向，对吧?所以，如果它还不够大，不足以让董事会担心，相比于议程上的其他事情或正在发生的事情，这是非常主观的。什么时候是时候了?你知道，很多人问我，董事会应该多久审查一次AI倡议?我不知道。这取决于这些AI倡议是否是实现业务战略的核心和组成部分?如果是这样，并且有一个时间框架、一个金额和一个重要性级别，因为它是需要我们做到的转折点，那么我会说董事会会经常关注它。但如果不是，那么我们可以在预读材料中得到它，或者我们可以在更新中得到它，或者它可能不那么频繁。所以这取决于。我希望我能说背后有一个固定的方法，但并没有。

Michael Krigsman:

是的，我能想象得到。这些问题很复杂，会根据公司文化和情况而有所不同。

Andi Karaboutis:

没错。总的来说，因为我们确实在跟踪。我们是否在紧跟技术进步的步伐?所以，即使没有具体的倡议，我们也需要提出一些前瞻性的问题，比如AI工具的采用情况如何?我们用它来做什么?我们追求的一些用例是什么?例如，在零售空间中，它是库存管理吗?我们用它来监控制造质量和适应性学习吗?

当然，如果你在汽车行业，我会说那些董事会可能，我不在汽车行业的董事会，所以这只是一种观点，但我会说那些董事会可能经常谈论围绕自动驾驶的自主学习AI，如果他们有自动驾驶汽车的话。所以，再次强调，这非常取决于行业和公司。

董事会需要技术专长

Michael Krigsman：

这是来自Arsalan Khan的问题。他是CXOTalk的常客，他提出了这样一个问题。他说，随着技术越来越成为我们生活的一部分，董事会是否需要一名技术顾问，或者是否需要一名能够胜任此工作的永久技术董事会成员?是首席信息官(CIO)、首席数字官还是首席技术官(CTO)?

Andi Karaboutis：

如果你能谈谈这个问题，我认为这也涉及到了董事会上技术能力的更大问题。董事会有一个所谓的技能矩阵，我想说所有上市公司，以及我认为私营公司的董事会也都有这个，技能矩阵是围绕着的。公司会评估他们需要什么，他们的董事会需要具备哪些能力。所以，例如，财务素养、财务专业知识是其中一项指标，对吧，它可能是销售和营销，可能是产品开发，等等。技能矩阵。我们越来越多地说到网络安全、数字化转型等。我怀疑我们将会开始说技术娴熟、AI以及这方面的深化。

董事会上有一个象征性的成员说这是我们的数字技术人员，这是一个开始，但在我看来，这还不够，因为技术影响着公司的各个方面，无论是从客户满意度测量到产品开发。它无处不在。

所以，在我看来，我们必须让技术娴熟的董事会成员渗透到董事会中。这并不意味着他们需要知道如何进行微处理器编程，或者他们需要编写Python程序，但这确实意味着他们需要跟上步伐。我们需要了解技术进展是什么，它们如何颠覆，如何增强，它们带来了什么风险，以及对我们公司和行业有什么机遇和好处。这种广泛的技术知识，正如我所说的，我认为是至关重要的，即使不是对董事会的每一位成员，至少也是对董事会的大多数成员而言。你知道，多年前在另一个董事会上，有人说，谢天谢地，我们有Andi在董事会上，因为她在关注这一点。嗯，我不确定这是不是，你知道，可能是那时候，但现在肯定不是正确的思维方式。

所以，技术娴熟是很重要的。

而且，我要再次重申，并不是每个人都需要去拿一个计算机科学或计算机工程的学位，而是要跟上步伐，保持协调，保持好奇心，不断学习，等等。我自己加入了一家名为iGreenTree.ai的优秀公司的顾问团队。这是一家AI公司，它帮助，即使我拥有计算机科学学位，并且我很懂技术，但它在那里帮助增强公用事业行业的人类智能。这就是我如何跟上步伐的。所以，即使有学位的人也可能不懂技术。所以，我要用一句话来说，这需要大家的共同努力。这就是我的看法。

应对技术理解有限的董事会成员

Michael Krigsman：

那么，对于那些老派的董事会成员呢?他们很少接触或理解技术，过去可能习惯于有秘书帮忙，没有相关背景?如果你是董事会成员，而你的董事会中有这样受尊敬的成员，你会怎么做?

Andi Karaboutis：

我是个乐观主义者，总是看到杯子半满，但我想说，他们正在退休，因为压力太大，你真的不能。我很荣幸也很高兴能成为我所在董事会的成员，因为我，扪心自问，没有看到这种情况。不过，我还是认为他们正在退休，因为如果你拒绝跟上你的行业和技术的发展，你就无法作为董事会成员履行你的忠诚义务和谨慎义务。

Michael Krigsman：

好吧。所以，这个问题是一个随着时间推移会自行解决的问题。

Andi Karaboutis：

基本上，这是我的观点。是的，随着时间的推移会自行解决。基本上，这是我的看法。

衡量AI工具选择的影响

Michael Krigsman：

是的，现在是订阅CXOTalk新闻通讯的好时机。访问CXOTalk.com并订阅新闻通讯，我们将通知您即将举行的类似活动，我们一直都在这样做。

这个问题来自Chris Peterson。他是另一位常客，他问道，对于那些成熟的AI采用者来说，他们如何衡量自己所做的工具和产品选择带来的正面和负面影响?

Andi Karaboutis：

工具和产品的选择不是董事会的决策。所以我要一开始就说清楚，董事会可能会问你，为什么要引入ChatGPT或DALL-E的实例?但这不是董事会的问题。至于管理层和他们选择采用什么，我可以假设并相信，他们是根据利益、可用性和成本来做出决定的。

当然，董事会会问的是，我们分配了多少资金，AI工具的成本，风险以及开放性。它是开源的还是不是?

对于那些正在这样做的公司——我道歉——我在董事会会做什么和管理层会做什么之间有点跳跃。我假设他们正在像我们购买其他类型工具时一样，根据所有这些参数来平衡方程：商业关系、可行性、耐用性、性价比等。

平衡AI使用与ESG关切

Michael Krigsman：

这是Lisa Pratico的问题，她说，到处使用的AI在能源和水资源消耗方面对可持续性产生了负面影响。董事会，或者董事会在多大程度上，关心平衡AI的使用与负面的ESG(环境、社会和治理)结果，或者确保有正面的ESG结果?

Andi Karaboutis：

Lisa，就像任何新技术一样，有利有弊，所以董事会认识到，虽然我们有我们的ESG承诺，并且这些承诺依然坚定，我们想要采用新技术，但我们必须同时监测和理解两者，并且可能有一段时间，一个会，你知道，有点取代另一个。

但我们监测到，这项技术的成长阵痛是不可避免的，所以我们。我不能说我们会坐下来衡量我们使用了多少AI和计算能力，以及这是如何抵消的，但作为董事会成员，我们总体上在关注这一点，因为我们有ESG承诺，我们有承诺要用更少的资源做更多的事情，并提供更好的产品。所以这不是一对一的，但我认为总体来说，一切都会回到这一点。我们对这些事情有一个广角镜头和360度的视角。

董事会的间接作用及如何避免挫败感

Michael Krigsman：

Andi，作为董事会成员，你并不能直接掌控公司的航向。你是提供指导，然后管理层以更直接的方式驾驶这艘船。这种在组织中的间接角色，相比于非常直接的领导管理角色，会让你感到挫败吗?

Andi Karaboutis：

当我从上一个运营职位卸任时，人们问我是不是要退休了?我说不是，我是在“重新连线”，这个说法其实是我一个好朋友想出来的，所以我不会居功。当你“重新连线”时，你会意识到自己将担任一系列不同的角色，顺便说一句，我做董事会工作已经10年了，所以我并不是全职停下来后才进入董事会的。我从2015年就开始做这项工作了。

但这是一个不同的角色，每担任一个新角色，你都会问自己：我的职责是什么?我的责任是什么?我必须遵守什么?我的责任是什么?我必须拥有什么?你们听过我说忠诚义务、谨慎义务等等。我如何才能最好地履行这些职责，在董事会中表现出色?现在我来告诉你们。

我经历过成长的阵痛。我曾说过，如果我能回到第一个董事会，我会向他们所有人道歉，因为那时我正从管理职位过渡到董事会职位，我总想知道你为什么要这么做，等等。我用你的船来打个比方。这个比方很好。管理层在开船，但董事会负责监督，董事会并不会直接介入。

你知道吗，我们是否履行了承诺?业务战略、财务状况是否如我们所预期?我们确保履行所做出的承诺，并帮助纠正方向，无论是继任计划，还是审视支出分配，或是我们必须关注的竞争压力，以及事情的变化。

因此，有掌舵的飞行员或船长，但也有负责监控的控制塔，所以控制塔要发挥其作用，知道自己的职责，并且必须迅速合成大量信息，以便能够提供帮助，并保持在自己的角色中。

将AI(AI)战略与责任相结合

Michael Krigsman：

所以，保持在角色中是董事会和单个董事会成员成功的关键部分。

Andi Karaboutis：

是的。

Michael Krigsman：

是的，是的，Mario Garcia提问。他说，AI是一个改变游戏规则的因素，但将战略与责任相结合才是真正的挑战。你认为公司忽略了什么?

Andi Karaboutis：

首先，是对AI真正力量的理解。也就是教育。我不知道他们是否忽略了这一点，但显然这是公司需要真正理解的——AI、能力以及软件和科技公司提供的工具和产品，以及它们能提供什么。将举措与公司的成果和战略以及公司试图实现的目标明确地联系起来。将举措与公司的成果和战略以及公司试图实现的目标明确地联系起来。

这一点非常重要。衡量并确保你不必纠正方向，因为纠正方向是好事。但坚持一个不起作用的战略、工具或能力，就是浪费金钱，沉没成本就是沉没成本。所以你要明确你的战略、实现战略的可交付成果、必须实现的结果、将帮助实现这些结果的工具和程序，以及我所说的将这一切串联起来的线索。我想，如果有什么的话，我会回到你直接的问题上，即公司可能忽略了什么?我想，如果有什么的话，我会回到你直接的问题上，即公司可能忽略了什么，那就是真正了解AI的能力，鉴于这个话题，以及它能或不能为实现组织的业务战略提供什么。

AI变革：技能提升与文化变革之于董事会

Michael Krigsman：

让我们跳到另一个问题，这次还是来自LinkedIn上的问题，来自Dimitrios Burampas，他提出了一个非常好的问题。他说，董事会成员是将AI变革视为技能提升的必然需求，还是视为一种更全面的文化变革?

Andi Karaboutis：

正如我之前所说，这是一种技能提升。我认为，随着董事会的不断发展，以及意识到技术、网络和AI所带来的巨大变革，董事会的技能、意识和教育也需要相应地提升。

这也是一次重大的文化变革。这是公司内部的文化变革。技术现在不仅仅是程序员的事了。我不想大胆地说以后再也不需要程序员了，但我们正在远离那个方向，远离程序员专属的方向，转向任何人都可以成为公民开发者，获得他们需要的输出，或者更多人可以。我不想冒犯在场的任何观众。所以我认为这两方面都有。这是董事会的构成、重点，这是管理团队构成和重点的教育，也是从员工到董事会的全面文化变革。

确保AI的伦理性和可信度

Michael Krigsman：

这是来自Lisbeth Shaw的一个问题，她说，董事会如何帮助他们的公司解决AI的伦理使用和可信赖AI的问题，特别是这样做可能会削减最大化利润?

Andi Karaboutis：

我非常自豪，不仅仅是我所在的董事会，大多数董事会都是这样。伦理高于利润，对吧?我只想说，当我们发现那一两个不这样做的“独角兽”时，那真是太可耻了。伦理高于利润。那么，董事会如何确保伦理使用呢?通过审计、审查、利益相关者访谈、第三方评估?我们在很多方面都这样做，比如围绕战略、围绕财务控制等。我们有内部审计。

我们有三个阶段：财务控制威胁向量的第一道、第二道和第三道防线。嗯，这应该是一样的，我想说，正在转向围绕AI的三道防线方向，我相信，设立一个AI伦理小组就是这样做的。

所以，董事会会提出这些管理问题，并确保这些控制措施到位。我们是否有伦理委员会?最新的审计结果是什么?我们的数据安全吗?我们如何知道这些程序中没有偏见?通过提出这些问题并强制要求回答。这就是我们如何确保并让自己安心，我们查看与此相关的数据，事实上，我们一直在坚守伦理。

董事会在克服AI采用障碍中的作用

Michael Krigsman：

好的，关于一个相关问题，LinkedIn上的Justin Mennen再次提出了董事会在克服AI采用障碍中的关键作用，同时保持适当的风险状况。那么，你能详细阐述一下这一点吗?即董事会如何在确保创新的同时，不采取鸵鸟政策，逃避变革?

Andi Karaboutis：

最简单的方法是，我们问问自己需要什么。为了实现X结果或Y结果，采用AI和AI工具需要什么?然后，董事会努力调配资源或帮助管理层，支持管理层在资本分配中调配资源或资金，以消除实现这些成果的障碍。不过，这不是一个开放式的问题，董事会不会说“我们怎么获得AI工具”，对吧。但是，如果我们说，例如，我们想改善库存管理并减少损耗，比如在一家零售公司，我们会说，引入工具需要什么?要怎么做?

管理层需要做好准备，而且，这绝对是双向的，Michael，但管理层需要准备好，我们的基础设施是否过时?这是我们需要的，这是所需要的条件，或者这些是我们需要投资的工具，或者这些是我们需要去招聘或寻求帮助的资源。对吧，但问题是我们要如何实现?我们可以帮助消除哪些障碍?然后为管理层建立支持结构以实现这一目标，但再次强调，不仅仅是引入AI工具，而是要实现这些工具对利益相关者所承诺的成果。

董事会在推动组织议程中的角色

Michael Krigsman：

如果我理解错了请纠正我。在某种意义上，你说的是董事会的责任是推动组织议程，同时平衡各种相互竞争的力量。

Andi Karaboutis：

是要同意组织议程和公司战略，然后看看董事会需要做什么来支持消除这些障碍，同时不断监控我们是否保持在风险承受范围内。

Michael Krigsman：

你描述的方式。如果我可以直言不讳的话，这听起来有点像企业套话。这跟我说的差不多，还是我遗漏了什么?我这里遗漏了什么?

Andi Karaboutis：

你遗漏了风险承受范围。

Michael Krigsman：

好的。

Andi Karaboutis：

所以，你说董事会会消除一些事情，但董事会会……这是一种制衡。看，我会去掉企业套话，而且，Michael，我喜欢你指出这一点，但存在制衡，所以不是这样。对，再次强调。我会回到我40分钟前说的话。

有一种进攻性的策略，但我们必须确保我们保持在监管、法律和道德的界限内，我会一直重复这一点。

Michael Krigsman：

非常有帮助。所以，制衡是这一过程中的关键要素。

Andi Karaboutis：

绝对，绝对是。所以，如果作为董事会成员被问到，Andi，你对ChatGPT有什么看法和意见，它很棒，它是这样的，它会这样做。我们在训练什么?我们使用了600万个数据集，还有其他的。那很棒，但同时，我会说，我们在做什么来确保在实现这一目标的同时，企业数据不会泄露?再怎么强调这一点都不为过。

解决AI战略中的执行差距

Michael Krigsman：

我知道我已经说了大约12次了，所以请原谅我。嗯，这显然是董事会职责的重要组成部分，所以你强调这一点非常好。我们还有一些问题。我要请你非常迅速地回答这些问题，因为我想有时间分享一下技术领导者如何成为董事会成员的建议。所以，非常、非常迅速地，来自Twitter，又是Arsalan Khan的问题，没有执行的战略只是幻觉。有时执行只是战略期望的一小部分。董事会该怎么做?

Andi Karaboutis：

我们要确保执行计划足够充分，能够实现战略。顺便说一下，其中一些不仅仅是技术计划或AI计划。所以这需要精细操作。战略、实现该战略的战略举措、该成果，执行要与这些举措保持一致以实现战略。我知道我说得听起来很简单。公司经常有战略目标。公司经常有战略目标，但没有实现这些目标的正确战略，这意味着他们没有正确的执行重点和计划。但这需要精细操作。

董事会在AI培训和变革管理中的参与

Michael Krigsman：

我们再次迅速回到LinkedIn上的问题，来自Isaac Sacolick。董事会是否深入了解了管理层在投资领导者和员工进行AI培训和变革管理方面的有效性，还是这被视为管理层的问题?

Andi Karaboutis：

如果我们再次设定了成果、承诺和战略，那是我们试图实现的。为了实现这一目标，已经提出了一系列能力、计划、举措、努力、文化变革等。你要衡量这些事情是否正在实现。董事会不会进去随意说，你有多少AI专家?我们会说，我们是否有足够的专家来实现这一目标?你是否有未来的劳动力?他们是否在合适的位置?他们是否有合适的奖励机制?他们的目标是否一致?

我们会问这些问题。除了首席执行官，我们不会介入，我们不会雇佣或解雇管理团队等。我们有很多意见，但我们确保公司有足够的资源。同样，我们确保从财务角度来看，资本分配足以实现我们试图充分实现的成果。

Michael Krigsman：

再次强调，你有制衡机制来确保资源和人员到位，以执行组织的愿景和战略。

Andi Karaboutis：

完全正确。再次强调，我们会插手，但不会执行那类事情。

加入公司董事会的标准

Michael Krigsman：

我们再次收到Cheryl Foulkes Bendy的问题，她问，在考虑加入董事会时，你会在公司中寻找什么?

Andi Karaboutis：

首先，这是否是我感兴趣的并且能够做出贡献的行业?这是否是一家我认为自己可能感兴趣、能够做出贡献并从我的专业知识中受益的公司?

这是否是一个我能够与之合作的董事会?我会通过姓名和背景来观察每位董事会成员，看看这是否是一个我可以从中学习、做出贡献的董事会。这是一家有道德的公司吗?我会查看财务状况。你知道，有时它们很棒，有时你知道可以找到机会来增长，但这通常不是我评估它的关键标准，所以通过这一点，你开始意识到，如果我进入那个领域，我是否能够真正做出贡献，并提供良好的指导、良好的见解，以及我的能力是否被需要?

根据我的个人经验，我认为成为董事会成员既是一种责任，也是一种荣誉。

管理层与董事会之间的有效协作

Michael Krigsman：

你对组织内的业务领导者有什么建议，以便他们有效地与董事会合作?

Andi Karaboutis：

所以我见过一些管理团队试图管理董事会，在某种程度上，这种合作中确实需要管理彼此的期望等。但对我来说，这是关于协作。董事会需要做什么来完成他们的工作?董事会需要做什么才能有效地履行其监督和治理职责，并帮助我们提供指导?这是我在管理团队中会关注的。

很多时候，当董事会成员提出问题时，我们会看。天哪，董事会要求这个。放松，对吧。董事会为什么要问?董事会在寻找什么?所以，这就像听起来很陈词滥调一样，Michael，但就像在一段良好的关系中，你希望有人问你一些事情。不要采取攻势或守势，而是他们在寻找什么，我如何帮助实现这一点，以便他们可以通过监督来帮助我实现目标?我就是这样看待它的。

Michael Krigsman：

所以，真正去理解，试图理解董事会成员的视角。他们需要什么，作为公司领导层或管理层的一员，我如何帮助董事会成员实现他们正在寻找的无论什么目标?

Andi Karaboutis：

没错，而且很多时候，问为什么这样问是公平的，因为这可能与他们理解的完全不同。可能只是出于好奇，可能出于其他原因，或者董事会成员可能会说，我真的不能透露，或者我需要了解这一点信息，但通常我们会去找首席执行官了解。

对寻求董事会席位的技术领导者的建议

Michael Krigsman：

你对希望成为董事会成员的技术领导者、首席信息官、首席技术官等有什么建议?

Andi Karaboutis：

要认识到没有固定的配方。所以如果有人告诉你，去做这个，去做那个，去做这个对的，我经常看到这并不是一个固定的配方。让人们加入董事会需要化学反应。有些公司正在寻找特定的经验。我提到了能力矩阵等。但这是我对每位技术人员的建议。了解业务。

如果你针对的是一家特定的公司或一个特定的行业，就要开始了解这个行业。你的专业可能是技术，这也是你所带来的，但你加入董事会是为了履行治理监督职责，履行受托责任，提高你的财务素养等。所以，磨练这些技能，让自己融入更广泛的领域，抛弃技术术语。很多时候，我们对自己所掌握的所有深奥技术印象深刻，我们也应该为此感到自豪，但这并不是董事会运作的层面。偶尔，你的技术董事会可能希望深入了解一些事情，但你真的需要提高自己的水平。

向董事会提供适当水平的技术细节

Michael Krigsman：

你之前提到过这一点。你能给我们举一个具体的例子来说明这一点吗?如果我是一名首席信息官，我正在与董事会交谈，我应该提供多少技术细节?

Andi Karaboutis：

足够让他们了解收益、风险、所需资金分配的情况，如果这是被要求的话，以便他们能够做好自己的工作。所以，要认识到董事会的职责，认识到他们的监督和治理职责。他们为了做好自己的工作需要知道什么?好吧，对。所以我经常使用，我还会说别的。我经常使用类比和比较。

你知道，我们试图描述威胁向量，以及人们如何渗透，坏行为者在网络方面会做什么。所以你知道，画一些类比。我过去常说，如果你在前门上了锁，但珠宝却放在桌子上，那么前门锁得再好也没用，因为珠宝就放在桌子上，这不好。所以也许你有一个保险箱，然后你把它放在厨房的板子下面。这是纵深防御。所以我会用他们能理解的方式来解释。这不是简化，而是与他们知道的事情联系起来。

Michael Krigsman：

这是一个有趣的观点。这不是简化，而是在他们关注的重点和他们认为重要的背景下进行阐述。

Andi Karaboutis：

对。

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