你是否正在进行数字化转型？你是否正在使用数据推动新的洞察？你是否正在将更多的功能迁移到云端？你是否正在为非IT人员所选择和购买的各种软件即服务的应用程序提供支持？如果你和大多数IT领导者一样，那么大多数问题的答案往往是肯定的。
现在来思考一个很难的问题：这些变化和举措是如何影响公司的技术支出的？凭借快速创新和比以往任何时候都要多的数字化功能，人们似乎有无穷无尽的机会以激动人心的方式使用技术——人们对IT领导者的时间和注意力的要求似乎也无穷无尽。这意味着，低级错误比以往任何时候都更容易使IT成本急剧上升。
在制定IT预算决策时，有四个常见的陷阱。
第一个错误：在不能适应云端的情况下迁移到云端
Gartner的高级主管兼分析师James Anderson说：“我发现，很多人认为云计算（而不是内部部署）会让他们花费更多的时间。云本身不是一种成本优化策略。但它可以是成本优化策略的一个组成部分。”
许多组织正在转向云计算或采用“云优先”战略，这是因为它们受到众多好处的激励，这些好处不光是削减成本那么简单。但是，专家们说，如果你为了减少开支而转向云端，或者不想在过渡前花更多的钱，那么请你仔细考虑如何做到这一点。
微软的副总裁兼数字化转型公司SPR的云解决方案的副总裁Mark Sami说：“有时组织会接到这样一个简单的指令，‘我们需要迁移到云端。如果我是传统的IT运营服务经理，我会把我所有的服务器都逐台搬到云端。”但这种通常名为“直接迁移（lift and shift）”的方法可能不符合最起码的要求。“这可能会使大多数组织比留在数据中心还要费钱，因为你没有好好利用云所能实现的功能，即根据需求向上或向下调整消费的能力。”他补充说，这种活力导致一些已经转向云端的公司倒行逆施，将至少部分工作负载迁回数据中心。
但是，如果你做的得法，部署基础架构即服务（IaaS）则有助于降低成本并提高可用性，尤其是在你的容量需求变化很大的情况下。Sami的一个管理购物中心的客户就获得了这样的效果。他说：“从一年中的黑五这一周开始，他们的服务器要占用90％的流量，每隔一周，他们就可以依次减少碳排放量”。该公司将基础架构迁移到云端，单单在黑五这一周就能大幅增加容量，并在这一年余下的时间里减少容量，从而为数据中心节约成本。Sami说：“用户从未注意到这样的现象，而且他们破天荒地没有因为黑五而掉线。”
但是有一个问题。对于大多数组织而言，利用云的扩展功能意味着人们要对应用程序进行更改。数据中心硬件维护提供商Park Place Technologies的首席信息官Michael Cantor说：“在数据中心，你顶多能运行6个CPU，因为很难分配更多的CPU——你必须采购CPU并证明这么做的合理性。而在云中，你可以调整CPU的使用数量。但你内部可能不具备做这种调整的技能。”
第二个错误：在没有适当规划或协商的情况下部署软件即服务
对于许多公司而言，转向软件即服务（SaaS）的应用程序比升级和迁移到云端更有意义。此外，软件供应商正逐渐将更多的资源投入到应用程序的软件即服务版本中，而非以许可的形式发放的版本。因此，使用软件即服务的客户可以更频繁地获得更新和改进而无需IT人员动手。
但软件即服务的应用程序的成本是否低于本地部署的应用程序呢？会计咨询公司Crowe的首席信息官Yvonne Scott说，这取决于你如何看待这个问题。她说：“如果我有五个管理服务器的网络工程师，如果我使用云端的话，我就不需要这些工程师，但你知道这向来是成本的组成部分。从可比性来看，软件即服务是不是更便宜呢？我不确定。但我不需要管理这些人——而别人却要管理这些人”。她补充说，软件即服务可以为IT员工寥寥的小型组织大幅节约成本，因为实际上，软件即服使大幅减员成为可能。
软件即服务和授权软件之间的另一个区别是，每月订阅费用计入运营支出而非资本支出。根据你的组织架构以及如何报告其财务业绩，这可能是一件非常重要的事情。Sami说：“有些组织永远不会迁移到云端，因为资产负债表的资本支出与运营支出相比更好——即便它们可以节省总体成本。”
专家建议，为了防止软件即服务的成本失控，请你在合同谈判中花些时间和精力。跨国的制服供应商UniFirst的首席信息官Brad Whitehall说：“我们发现，尽可能锁定价格的上涨，这一点非常重要，如果你可以将价格锁定两年到三年而实现价格零增长，这也不错。如果你可以将价格的增长锁定在2％或3％，或者几年之后将其与消费者价格指数挂钩，这也不赖”。Scott说，如果你决定放弃软件即服务提供商的服务，那么预先谈判接下来会发生什么样的事情，这也是很明智的做法，“获取数据需要付出多大的代价，以及需要多长时间才能获得数据？”
Cantor说，在谈判合同时，他每年都要从头开始。“我证实：如果我们去年支付了80个用户，但只有60个用户，让我谈谈这个问题”。对于更为长期的合同，他有时会在合同到期之前重新展开谈判。他说：“你要签署一份为期三年的合约，你有一年的准备时间，你对提供商说，‘如果你把这个价格降下来，我会签下另一份为期三年的合约’”。许多供应商会表示同意。“于是他们得到了一份为期四年的合同。”
虽然考虑这样的事情一点都不好玩，但如果你的业务或整个经济下滑时，转向软件即服务可能会产生未来的成本问题。Scott说：“自上次大规模经济衰退以来，云迁移就一直受挫”。她补充说，在过去，IT是一个很容易削减成本的地方。“在2008年，有很多决定不再为他们所使用的许可软件支付维护服务的费用。这令人十分痛苦，我最终欠下了技术债，但我可以等公司的财务状况更好的时候偿还债务。”
当然，如果你使用了软件即服务，你就得不停地付钱，除非你不想使用该软件。她说：“当我们将越来越多的东西迁移到软件即服务时，这就是我与首席执行官展开的对话。对此我们无能为力，但当我们进入下一次经济衰退时，我们一定要小心，因为你的灵活性会受到限制。”
第三个错误：没有与业务领导者合作，未能确保技术支出符合业务需求
如今，员工可以通过信用卡购买软件即服务的应用程序，供应商常常绕过IT并直接面向业务用户，因此IT领导者很难了解（更不用说控制）组织所有的技术支出。受访的首席信息官们都承认，他们的公司难免有一些影子IT。但他们都会竭尽全力掌控所有的技术支出，这样他们就可以评估、支持或者提供替代业务用户自己购买的一切东西。
Cantor说：“无论是否在IT预算中，首席信息官都有责任确保所有资金在正确的时间用在正确的地方，传统的事情是，‘我不喜欢IT部门所提供的东西，所以我要得到别的东西。’管理这样的支出，快速整合并获得最好的定价，这非常重要。”
正如Cantor所说，有大量的跟踪工具可以告诉你网络流量的来源，同时向你发出警告，例如，未经批准的AWS部署。但是，管理非IT技术支出的最有效的策略包括与其它部门和业务线（LOB）的领导者一起控制影子IT，同时确保IT能够提供或至少能够为用户真正需要的一切东西提供支持。
Scott说：“因为我们与金融机构合作，所以当人们试图为一些超出公司规定的东西报账时，这会遭到拒绝。如果我的会计部门说，‘你买的这个东西，这挺好的，我们很感激，但是我们不会给你报销的，’这个问题很快就能得到解决。”
但是，她补充说，“我们还有这样一种机制，即让人们将真正的需求反馈给我们。我们会说，‘这就是我们使用的产品。如果它对你不起作用，请回过头来告诉我们’。他们有九成九的可能不会回头。”
第四个错误：为不能带来增值的技术买单
摆脱所有不会给组织带来价值的事物，这听起来很简单，但大多数IT领导者都知道这是他们工作中最大的挑战之一。先前的决定产生了技术上的债务。公司的合并将使你拥有冗余和/或不兼容的系统。用户偏好有时凌驾于IT最佳实践之上。
首席信息官们表示，目前正在进行的精简、整合和废除所有不能带来增值的措施所付出的努力都是非常值得的。Michael Reagin是Sentara Healthcare的首席信息官，Sentara Healthcare是一家非营利性区域医疗保健组织，经营着12家医院，300家护理中心和一项健康计划等服务。由于Sentara的目标是将技术支出减少20％，它的IT团队推出了一个多管齐下的计划，其中包括打破IT孤岛并培训能够跨不同技术职能执行相同任务的职能专家。Sentara希望在两年内全部迁移到云端的举措也已经完成了一部分。
另一项重大举措是简化组织的一系列应用程序。当IT团队开始这个过程时，Sentara有1,600个应用程序，而现在的数量是1,000个，Reagin的目标是减少到800个。“我们会问，在不同的系统上我们有什么东西可以完成这项工作的八成吗？许多应用程序没有存在的意义，对此我们可以选择放弃或迁移。”
他说，秘诀就是随着时间的推移不断提出问题，因为软件提供商不断地添加功能，而这些功能曾经以第三方插件的形式提供。例如，当IT团队对其进行评估时，结果证明，Sentara的电子病历（EMR）系统有100个充斥着第三方插件的应用程序。Reagin说：“五六年前，电子病历中并没有这些功能，但核心系统供应商最终迎头赶上”。评估发现，如今在Sentara已有的电子病历系统里的附加功能中有70个功能是重复冗余的。他说：“大多数组织都不擅长到外面去问一问，‘这还算是创新吗？现在这是否融入了核心系统？’我们在运营团队和执行团队中做了大量的工作。”
他还使用激励措施让用户放弃他们所珍爱的旧应用程序。他说：“我们在购买新系统时才会这么说，我们希望至少终止两个旧系统。在大多数情况下，这是成功的。”
除了冗余系统外，Scott还评估了系统所支持的业务流程是否仍然有意义。例如时间跟踪。她说：“因为我们是一家专业的服务公司，人们仍然会出于某些目的而追踪时间。你需要记录用于审计的时间。但我们过去常常向某些人的老板发送报告，告诉他们谁没有充分利用时间，因为我们需要这些信息来向人们收费。我们可以继续这样做，但我们的大部分结算都不再是按小时计算的。”
她说，如今，每周发送自动报告没有任何价值，因为大多数管理者都不会做出任何回应。“如果什么决策都没有做，或者什么行动都没有采取，我们为什么还要这样做呢？”
出于这样的原因，她说，定期评估职责和活动，询问它们是否带来了价值，这很重要。“人们接受活动和任务，这是因为这些活动和任务在某个时间点是有意义的。他们很少说，‘我们不要再这样做了。’”
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