最近，Redmond作为嘉宾参加了我主持的Tech Whisperers播客节目，该节目是“关键基础设施之关键(CI4CI)”系列专题的一部分，旨在聚焦那些为我们未来的数字和物理基础提供动力的富有远见的领导者和公司。在对话中，她分享了如何构建思维模式、文化和具备未来适应力的人才，以推动全球变革。

之后，我们进一步深入探讨了她的CIO之路，这段经历使她对领导技术团队形成了独到的见解。我们还探讨了她是如何在“更优、更智、更快”的信条下，改变伊顿公司IT的文化，以推动创新和业务成果。在以下经过编辑的讨论中，她向那些尚未转变思维、将技术团队视为战略业务伙伴的公司发出了有力的警示。

Dan Roberts：鉴于CIO角色的多样性和复杂性不断演变，通往这一职位的道路并非只有一条，您能谈谈您的职业道路，以及它如何塑造了您的领导理念和风格吗?

Katrina Redmond：我拥有生物化学和心理学本科学位，以及工业工程硕士学位，专注于质量保证和控制。我原本计划攻读医学院，但一场严重的车祸打乱了我的计划。最终，我留在了通用电气的流程优化领域，而我在那里的职业发展方向也深刻影响了我整个职业生涯。

我最初从事流程优化工作，获得了六西格玛认证，从绿带晋升到黑带，再到大师级黑带。之后，我转向了采购与库存管理、运营管理、设施管理以及其他各种运营岗位。有一次，我在通用电气的一个业务部门工作，该部门在IT方面遇到了困难，他们问我是否愿意同时负责质量和IT工作。我回答说：“当然可以，但我并不擅长技术。”他们说：“我们更需要你的流程优化技能，而不是技术技能。”于是，我转型为CIO，并一直担任这一职务至今。

早期的运营、供应链和流程优化工作经历对我影响深远。无论做什么工作，都有其流程组件，如果你了解流程，就总能使其更优、更明智、更快。这就是我一直以来的工作重点——实现一致、可靠、可重复的工作成果。这对我来说一直很重要，也使我在IT方面更加出色，因为我从商业角度出发，而不是从技术解决方案的角度出发。

在通用电气工作期间，你有机会在世界其他地方生活和工作。这些经历给你带来了什么收获?全球经验如何使人成为更优秀的管理者?

在通用电气工作期间，我有幸在国外生活过，还在美国10个不同的州居住过。我曾在通用电气塑料公司(GE Plastics)位于上海的分公司工作数年，也在通用电气电网解决方案公司(GE Grid Solutions)位于巴黎的分公司工作过数年。我还在印度巴罗达(Baroda)进行过短期工作，这段经历非常具有启发性。

在世界各地生活对我而言极为宝贵，它促使你拓宽自我认知，以及与世界互动的方式，这种经历能增强你的自信和适应力，使你能够适应并融入不同的环境，它还让你学会欣赏差异，并将这些差异视为优势。

观察不同文化如何以独特的方式解决问题，既有趣又富有启发性。建立这些关系改变了我的领导风格，使我更加珍视花时间与周围人建立共同目标的重要性。

你提到，你注重卓越运营，帮助人们实现“更优、更明智、更快”，这在实践中意味着什么?

每一次参与都是改进的机会，你绝不能重复上一次的做法，总会有更好的方法，因此，你总是要挑战自己，寻找机会，找出哪里行不通并加以解决。

很多时候，我们知道有些东西出了问题，但我们没有花时间去修复它，但每当东西坏了，需要额外时间时，我们又会感到恼火。相反，我们应该停下来修复损坏的东西，这就是“更优、更明智、更快”的真正含义：不要满足于现状，试着想象它们可能的样子，然后找出实现这一目标所需的步骤，当你这样做时，你总会变得更优，处于更明智的位置，你所做的一切都会更快。

有句话说：欲速则不达。有时确实如此，但有时，你以错误的方式做了十次，然后花时间修复它，之后每次都以正确的方式做，这样实际上节省了时间。这完全取决于你的视角，以及你是否愿意对明知有问题却视而不见，认为这是别人的问题。试着找出如何共同合作，共同改进的方法。

你能分享一些在伊顿公司推动这方面的例子吗?

我们正在做的一件事是带领技术团队深入车间，了解应用程序如何连接、物料如何移动、信息如何流动，以及如何从自动化的角度改进这些流程。与六个月前相比，如今AI和自然语言处理在机器人技术方面的应用已经发生了巨大变化。因此，我们正在研究如何在我们的框架内应用这些技术。我们发现，有些我们期望以某种方式运作的事情并没有按预期进行，而如果我们花时间去观察和了解，就能解决现场的一些问题。

在我们进行所有技术进步和工作的过程中，这让我们更接近车间，从日常的角度了解正在发生的事情。在规划这些未来能力的同时，我们也在寻找可以在短期内提供帮助的调整点。

这些AI等技术进步的应用方式已经不再是ERP的实施了，它不再是为期五年的项目或18个月的解决方案周期。你可以在几分钟或几小时内启动这些技术，并将它们应用到其他地方，这是我们重点关注的一个领域，也是我们职能领域更直接推动的方面。

你能告诉我们伊顿公司的转型计划吗?考虑到其雄心勃勃，你如何安排时间的优先级?

伊顿公司有一个大胆的转型计划，结合我们正在进行的创新工作，这使我们在关键基础设施之关键领域处于领先地位。我们的IT转型是巨大的，我们从一个被动应对的组织转变为一个主动支持业务的组织，推动整体战略，并以更高的期望和成果执行重点领域的工作，这一转型涉及对我们工作方式和工作重点的全面改革，这是一段激动人心的旅程，显著提高了我们的效率和效果。

在时间管理方面，我们将整个组织转变为以产品为中心，因此我关注的一个领域是继续将IT的文化转变为以业务成果为中心，这关乎塑造正确的文化，让我们的团队支持能够带来最大利益的正确业务目标。

随着技术进步的迅速发生，我们还专注于可以应用和扩展AI的重大领域，并推进其能够为伊顿公司未来带来变革的价值主张。

为什么如今改变IT的文化和人们对它的期望如此重要?

如果公司仍然以10年前、15年前，甚至五分钟前的眼光来看待技术，那么他们就错过了利用自身生态系统中技能优势的机会——即团队能够为公司生态系统中的任何项目带来的专业知识。我不知道还有其他哪个职能能像技术团队那样触及每一笔交易。因此，我们专注于改变业务部门对我们的看法，不将我们局限于某个框架内，不在已经确定解决方案时才找我们，而是在讨论问题时将我们纳入其中，以便我们能够共同利用房间里的各种技能，得出最佳解决方案或结果。

自我加入伊顿公司以来，这一直是我们的主要关注点。我们的职能曾经隶属于财务部门，自我上任后开始直接向首席执行官汇报，这表明伊顿公司认识到，技术不再仅仅是成本考量，而是价值创造的关键。Craig Arnold(伊顿公司前董事长兼首席执行官)推动了这一转变，而改变伊顿公司的文化以认可这一转变一直是一个主要目标。幸运的是，我们现任首席执行官Paulo Ruiz欣赏并重视我们带来的价值，我们全力以赴，确保重要事务得以顺利推进。

不断演变的文化和不断变化的市场需求使现在在伊顿公司从事技术工作变得令人兴奋。我觉得在很多方面，我们都已经被纳入其中，我们正在推动创新，推动成果，而不仅仅是等待其他事情发生将我们卷入其中。我们正努力主动解决问题和抓住机遇，并从商业角度而非仅仅从技术角度参与其中。

我们现在为支持AI和其他大趋势的爆炸性增长所做的工作，使每一天都充满激情，我们有幸在一种支持推动变革和实现成果的文化中工作。

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