每周一早上7点，一群Principal的员工会通过Teams会议加入一个快速学习小组，这个由首席数字与人工智能官(CDAIO)或团队其他成员主持的学习社区已有300多人参与，并且人数还在不断增加。他们深入探讨GenAI的技术、文化和组织影响，深入研究新AI模型的潜在影响，讨论合规性和伦理风险，并分享新兴应用案例和技术最佳实践。

这个学习小组自ChatGPT于2022年11月推出后便应运而生，现已成为一项正式计划，旨在让所有Principal员工——而不仅仅是少数人——接触这一迅速崛起的业务定义技术。该学习小组是更广泛的变革管理和AI素养活动的一部分，旨在让Principal的员工和领导层跟上GenAI的突破性潜力，同时增强对这项技术改善长期工作模式的信心和热情。

“通过教育和素养计划，我们正在培养一种AI思维，这将推动整个组织的采用、创新和有意义的业务影响，”全球金融投资和保险公司Principal Financial Group的执行副总裁兼CIO Kathy Kay表示，“如果你不教大家如何利用这项技术，那就是一种失职，因为这将是未来的基本要求。”

在Kay的领导下，Principal意识到许多公司和IT高管仍未完全理解的一点：AI的成功与在领导层和基层都执行良好的变革管理直接相关，一个有效的AI变革管理活动可以帮助企业领导者充分把握GenAI在生产力和创新方面的潜力，同时鼓励员工接受这项技术，作为更快、更聪明工作的手段，一个有效的变革管理努力还有助于建立对快速变化技术的信任，解决围绕失业、不准确和不可靠结果以及无约束、不道德用例的持续担忧。

对齐问题

尽管GenAI的试点项目如火如荼，但公司在尝试将早期实验的狂热转化为企业级AI应用时遇到了障碍，最大的障碍之一是变革管理——让员工投入并致力于重新想象他们的工作方式。

在Kyndryl对1000多名高级业务和技术高管的调查中，95%的受访者报告了AI投资，但只有14%的人将其员工、技术和增长目标对齐，事实上，Kyndryl调查的45%的CEO表示，他们的大多数员工对AI持抵制甚至公开敌对的态度。

是什么在阻碍呢?根据Kyndryl的研究，前三大障碍是组织变革管理、员工对AI的缺乏信任以及员工技能差距。那些在这些方面取得进展的公司——Kyndryl称之为“AI领跑者”的14%——报告在工作场所实施AI变革管理策略的可能性高三倍，他们也不太可能(29%)提及对AI影响员工参与度的担忧。

那些在GenAI转型中挣扎的公司还犯了另一个常见错误：他们在没有建立任何正式支持的情况下，将学习技术和适应新工作模式的负担直接放在了员工个人身上。Adecco Group的2025年商业领袖研究发现，近三分之二(60%)的组织期望员工主动更新技能并适应AI，但三分之一(34%)的组织没有指导员工如何使用这项技术。

随着公司超越实验和临时用例，转向一系列优先应用的战略，Principal的Kay认为应该利用所有可能的变革管理杠杆来培养一种AI驱动的创新文化。根据2025年CIO状态研究，81%的受访者同意CIO作为变革者，在推动包括AI在内的业务和技术计划方面处于有利地位。

“如果你试图以同样的方式工作，同时利用AI，你将看不到真正的益处，”Kay强调了改变文化和模式策略的重要性，“如果你理解了与AI合作的不同工作方式的含义，你将获得更好的结果。”

理解可能性

除了学习小组，Principal还推出了一项多方面的AI培训和素养计划，以推广GenAI的可能性，并让员工参与推动新的工作模式。对于高级领导层，Principal创建了一个执行轨道，为不同角色提供特定的培训和背景。例如，产品所有者被引导了解GenAI如何推动产品开发的可能性，而软件领导者则接受GenAI在为编码和应用设计团队提高效率方面的作用的培训。

教练也被指定来帮助团队具体思考GenAI如何应用于协作工作流程——而不仅仅是个人任务，这对于推动大规模采用和变革至关重要。

“以前关注的是个人生产力。现在关注的是协作工作流程，”Kay说，“当你作为团队改变工作方式时，你开始看到益处。”

在Liberty Mutual，创造一种实验文化对于让员工接受修改工作习惯至关重要——特别是考虑到GenAI的加速发展，这带来了被落下的风险。Liberty Mutual的全球CIO执行副总裁Monica Caldas表示，这始于开发一种对技术的共同基础理解及其潜力，以便每个人——而不仅仅是技术人员——都有共同的背景。为了帮助协调，Liberty Mutual在ChatGPT向企业开放两周后提供了对Liberty GPT(一个流行的大型语言模型的私有版本)的受控访问，以便员工可以自由地熟悉这项技术并开始建立技能。员工在获得Liberty GPT访问权限之前还完成了入门培训。

在旅程的下一步，重点完全在于以更深的方式促进实验，鼓励用户思考他们如何执行工作，而不仅仅是GenAI作为一种技术工具。IT组织、面向流程的团队和不同功能领域的领域专家作为“团队中的团队”一起工作，以促进实验并帮助管理对AI使用的期望。

“我们关注的是流程和工作流，而不仅仅是用例，”Caldas解释道，“没有预设的期望，要创造一个实验的飞轮，你必须创造空间和灵活性，让人们在没有尝试AI并实现特定成果压力的情况下通过周期移动。”

准备情况评估是Liberty Mutual实验框架的另一个组成部分，对于协调变革至关重要，Caldas说。团队探索在GenAI计划上取得进展所需的内容，识别潜在差距，并制定策略以提高成功的可能性。定期的员工圆桌会议、调查和反馈循环完善了框架，有助于引出经验教训和最佳实践，同时处理持续的关切和犹豫。

“举办圆桌会议和对话向人们展示了可能性，并有助于获得支持，”她解释道。

专注于变革

FedEx全球运营技术退休执行副总裁兼CIO Kenneth Spangler认为，在这个数字和AI转型的快速时代，适应性至关重要。为此，他建立了一个商业框架，以帮助公司在颠覆和加速变革期间蓬勃发展。他的新企业AdaptiveION认为，在AI时代，实现真正业务价值的路径要求企业专注于变革，这反过来又要求人和流程变得更加适应。

AdaptiveION的框架包含一个五点基础，确保组织在共同目标上对齐，帮助个人和团队在不断变化的世界中更有效地执行的策略，以及一个执行手册。

“大型企业内部的流程就像建筑物中的混凝土——它们不容易改变，”Spangler说，“你需要一个强大的适应基础，以便以今天变革的速度和规模移动，特别是在AI时代。”

为了确保企业能够前进，CIO需要成为摆脱过去的冠军——无论是摆脱过时的数据管理结构、遗留基础设施还是低效的业务流程。与业务紧密对齐、确保实时数据交付能力、不断教育以及说出艰难的事实，是CIO用AI驱动真正业务价值所需的要求。

“作为技术领导者，我们不谈论AI是不负责任的，”Spangler补充道，“但疲劳是真实的，在一些组织中，这限制了获得就在我们面前的加速价值的能力。”

除了C级变革管理努力外，Osh Kosh Corp.正在利用员工的力量来促进数字素养和对AI的认识。领导者已经在业务的不同功能领域(例如销售、供应链和制造车间)中确定了员工，以帮助识别问题和潜在解决方案，并作为影响者来促进变革。

“我们在业务中寻找不了解IT但知道如何应用技术的人，”公司的CIO Anupam Khare说，“如果IT说了什么，它会被解释为一种意思，如果业务用户说了同样的话，意思就不同了，当他们向整个组织传达信息时，会产生一种传染效应。”

当然，CIO需要保持在前线，不断参与以确保业务和技术优先级对齐，这种紧密耦合意味着倾向于透明度，并使业务成为解决方案的一部分，即使是在主动提出可能尚未完全验证但显示出提高效率和生产力潜力的AI解决方案时也是如此。

Kimberly Clark的首席数字和技术官Zach Hicks指出，不要通过状态会议和PowerPoint演示文稿来传达变革，而是要创造一个有利于来回对话和参与的空间。

“以超越交易的方式让业务参与进来，”Hicks说，“尽可能多地让他们成为过程的一部分，这听起来很容易，但需要大量的工作。”

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