——访江苏润阳新能源科技股份有限公司IT总监周晨

【企业网D1net】当前，全球能源转型加速推进，光伏产业作为可再生能源领域的核心力量，正迎来技术迭代与产能扩张的双重机遇。随着 N 型技术崛起、全球化布局深化，行业竞争已从单一产品比拼，升级为全产业链效率、智能化水平与全球化运营能力的综合较量 ，而数字化则成为企业突破生产精细化、跨境合规、全链路协同等关键问题的核心抓手。

在此趋势下，头部光伏企业的数字化实践颇具参考价值。成立于 2013 年的江苏润阳新能源科技股份有限公司，是高效太阳能产品研发生产领军企业，不仅荣登 “2023 中国制造业民营企业 500 强” 第 363 位，更凭借硬实力实现 2020-2022 年全球电池出货量连续三年前三。截至 2024 年底，其全球高效电池产能达 63GW、组件规划产能 23GW，构建起以美国、欧洲、东南亚等市场为核心的全球化布局，依托国内外产能互补与智能化生产全覆盖，润阳股份实现 “订单 - 生产 - 交付” 全链路协同，在手订单覆盖全年产能，持续为全球碳中和目标贡献力量。

江苏润阳新能源科技股份有限公司IT总监 周晨

近日，企业网D1net专访了江苏润阳新能源科技股份有限公司(以下简称“润阳股份”)IT总监周晨。周晨拥有15年信息化与数字化从业经验，曾深度参与多个行业大型系统建设与数字化转型项目，积累了从IT基础设施搭建、智能制造实施到企业管理数字化的实战经验。在润阳股份，他主导IT战略规划与落地，覆盖基础架构、智能制造系统、业务应用系统、数据平台及信息安全等核心领域，始终致力于推动IT与业务深度融合，让技术成为业务发展的“加速器”和全球化战略的“护航者”。

当前，新能源企业数字化转型面临三大核心命题：如何构建支撑全球化运营的数字底座?怎样实现技术与业务的深度融合?AI与数据等新兴技术如何融入业务场景创造实际价值?针对这些行业共性难题，周晨将结合润阳股份的实践案例，从战略规划到落地执行层层剖析，为行业提供可复用的数字化转型路径。

一、锚定战略目标：全链条协同+全球化落地

企业网 D1net：新能源行业有其特殊性，相较于其他行业，新能源企业数字化转型有哪些侧重点?润阳股份推进数字化转型的核心思路是什么?

周晨：新能源行业的特殊性体现在产业链长、技术迭代快，且需面向全球市场运营。对比传统制造业，我们既要应对生产制造精细化的挑战，也要适应全球市场合规与多变的贸易环境，这决定了数字化转型不能仅靠单点突破，必须实现全链条协同。

在润阳股份，数字化转型核心思路聚焦三个方面：

一是智能制造，通过在车间部署 MES、WMS 等系统，提升工厂执行力、透明度与追溯能力，让每一片电池片、每一块光伏组件都拥有 “数据身份证”;

二是数据驱动，初期便确立了 “一云一湖一池一核心” 的数字化架构，打造集团级数据湖，打通业务到财务的全链条，推动决策从经验判断升级为数据驱动;

三是全球化合规，作为较早布局海外的光伏企业，必须通过 IT 架构保障跨境合规，尤其在供应链溯源、数据隐私、本地化运维等领域，数字化是企业能否走向全球的关键。

润阳股份的数字化目标是全链条协同与全球化落地，这不是锦上添花，而是业务发展的必需品。

润阳股份智能制造产线

二、数字筑基：从0到1搭建全球化运营底座

企业网D1net：经过多年数字化转型实践，润阳股份取得了哪些阶段性成果?在转型过程中，哪些项目给您留下了深刻印象?

周晨：润阳股份于 2013 年成立，2018 年拥有首个生产基地。经过多年建设，我们已搭建起完整的数字化底座与系统群：

IT 基础架构层面，在全球部署了 13 个私有云节点，通过 SDWAN 与专线结合的方式实现数据互通，保障跨国访问的稳定与安全;

业务系统层面，以 SAP ERP 为核心，集成 OA、CRM、SRM、TMS、MES、WMS、财务共享、人事等系统，打通产供销存全链条;

数据层面，通过构建集团级数据湖与主数据治理平台，逐步形成支撑业务与财务的、数据驱动的管理体系。

转型成效也十分显著，主要体现在三个方面：

工厂端， MES 与 WMS 的应用显著提升了生产效率和库存周转率，直通率和良率也稳步上升;

管理端，月结时间缩短至 3-5 天，财务数据准确性与透明度显著提升;

市场端，订单到交付的响应速度加快，供应链可视化与预警能力增强，大幅提升了企业的综合竞争力。

这些成果的核心逻辑是，通过数字化将点状管理升级为全局协同，将决策从经验判断转向数据驱动，助力润阳股份在全球化竞争中走得更快、更稳。

在众多数字化项目中，印象最深的是集团 SAP ERP 项目，这个项目有三个显著特点：一是规模大，覆盖全产业链 34 家公司，涉及硅料、硅片、电池、组件、电站等环节，一次性上线;二是周期短，仅用 8 个月完成上线，算上立项准备时间总计 12 个月，而行业同类规模项目平均周期需要 2 年;三是并行系统多，除 ERP 外，同步完成八大核心系统的升级切换。

2024 年 1 月项目上线初期，我们遇到了不少挑战，比如用户量大、数据与接口复杂，问题集中爆发，一度影响到部分业务。好在项目团队连续奋战两周，最终让系统提前稳定运行，磨合期远低于行业平均水平(1-2 个月)。这个项目的核心价值不仅在于提升了流程效率，更推动了管理模式升级 —— 项目落地后，新成立公司仅用 5 天就能完成系统复制，这在行业内几乎是不可想象的速度，也为后续数字化成果的快速复制和推广奠定了基础。

三、双轮驱动：IT与业务深度融合的实战方法论

企业网 D1net：数字化转型离不开 IT 与业务部门的深度协同，润阳股份如何确保双方目标同频?建立哪些协同机制?若有需求分歧该如何解决?

周晨：在润阳股份，我们始终强调 IT 与业务是 “一体” 的，数字化不是 IT 单方面的工作，而是 “业务牵头、IT 驱动” 的双轮驱动模式。公司每一个重大项目都会成立跨部门专项项目组，采用双负责人制，由业务方与 IT 方共同担责。

我们建立了三种常态化协同机制：一是需求共创机制，由业务部门提出痛点，IT 部门参与方案设计，避免 “闭门造车”;二是敏捷迭代机制，采用 “小步快跑” 模式，将业务反馈快速融入系统优化，确保建设的系统贴合实际需求;三是关键用户机制，在各业务条线培养既懂业务又懂系统的关键用户(或超级用户)，让他们成为 IT 与业务间的沟通桥梁。

若出现需求分歧，我们会遵循 “呈现问题、数据验证、回归‘为业务创造价值’的核心原则” 来解决，数字化转型中唯一不能妥协的是业务价值，IT 与业务不是甲乙方关系，而是 “一条船上的伙伴”。

协同机制的形成也是分阶段推进的：

早期阶段，优先解决业务最迫切的痛点，比如通过 OA 流程自动化，大幅提升报销、审批效率，让业务部门直接感受到数字化带来的便利，初步建立对数字化的认可;

中期阶段，将 ERP、MES、WMS 与具体业务深度结合，让数字化与生产、财务挂钩，例如财务系统让财务人员体会到数据透明与月结周期缩短的好处，MES、WMS 与生产结合后，产线能直观看到效率与库存周转率的提升，进一步强化业务部门的参与意愿;

当前阶段，借助 AI 与大数据，让业务部门看到数字化直接创造的经济价值，比如 AI 视觉检测不仅减少了人力成本，还提升了产线直通率，每个车间每年可新增数百万经济收益，此时业务部门会主动拓展 AI 应用场景，自发挖掘更多需求。

其实，最好的 “说服力” 不是讲道理，而是让业务部门切身感受到数字化带来的实际收益，协同机制也在这个过程中不断优化、成熟。

四、不盲目 “炫技”：以场景驱动AI 技术变现

企业网 D1net：润阳股份在决策时如何平衡技术前瞻性与业务的当下需求?在 AI 技术布局、场景筛选及应用效果上有哪些实践?

周晨：润阳股份的价值观中有一个重要的词是 “实干” ，我们始终坚持 “既要前瞻性，也要脚踏实地”，既紧跟技术前沿，也不盲目 “炫技”，不落地无价值的项目。

以 AI 技术为例，我们对 AI 的定位是 “场景驱动”。作为制造企业，我们认为 “只有打好数据基础，AI 才能真正释放价值”。

早在数字化规划初期，公司就提出了 “一云一湖一池一核心” 的架构，建设集团级数据湖，统一主数据标准，对财务、生产、供应链等全领域数据进行治理，经过多年建设，已具备完善的数据积累与分析能力，为 AI 应用打下了坚实基础。

我们没有一开始就追逐热门的大模型，而是先聚焦生产、供应链、安全等具体场景，落地小模型算法与机器视觉应用，待大模型在制造业应用成熟后，再基于现有数据与应用基础，逐步引入更智能的方案。

筛选 AI 场景时，我们以 “ROI 清晰、痛点真实、可复制推广” 三大维度进行评估，确保场景落地有价值、可落地、能复用。目前公司已在多个关键业务环节落地 AI 应用。

生产检测环节：在电池片、组件产线部署 AI 视觉识别系统，用于EL复判，准确率接近百分之百，不仅减少了人力成本，还提升了产线直通率，为车间创造了显著效益;

追溯分析环节：电池片产线由于不是定线生产(需动态调度以最大化产能)，且电池片无法打码，传统异常定位的追溯方式往往需要 1 周时间，我们通过 “AI + 大数据” 搭建片级追溯系统，目前异常定位仅需 5 分钟，大幅提升了产线应对效率;

安全管理环节：用 AI 视觉识别技术监测工厂火源，实现 “早发现、早报警”，有效降低火灾隐患，保障生产安全。

这些场景的共同点是：痛点真实存在、效果立竿见影、可跨工厂复制。归根结底，AI 的价值不在于概念，而在于能否真正提升产线效率、消除隐患、创造实际价值。

五、出海密码：破解海外工厂数字化四大难题

企业网 D1net：润阳股份在海外工厂数字化建设上采取了哪些策略?如何应对跨境数据合规、多语言支持、本地运维能力不足及物流信息滞后等现实挑战?

周晨：润阳股份的全球化战略很明确 —— 出海不仅是产能的全球化，更是数字化能力的全球化。

在海外数字化建设上，我们采取 “复制 + 本地化” 结合的策略：

一是复制核心体系，将国内成熟的数字化系统(如 ERP、MES、WMS、SRM)复制到海外，确保全球流程、数据模型、财务口径一致，避免多系统管理混乱，降低总部协同成本;

二是本地化调整，根据海外工厂所在国的法律法规、人员结构、网络环境做差异化优化，比如美国工厂需遵循严格的隐私法规，我们在人事系统、OA 系统中仅收集必要信息，敏感数据本地化存储，避免跨境合规风险，泰国、越南工厂则会根据本地网络条件调整数据传输方案。

这一策略的核心考量是 “兼顾一致性与合规性”，既要保持全球管理协同，又要满足本地运营与合规要求。润阳股份海外基地建设以国内基地为模板，结合当地特殊要求做本地化调整，保障全球市场的一体化运营。

美国阿拉巴马工厂航拍图

海外建厂面临跨境数据合规、多语言支持、本地运维能力不足及物流信息滞后等诸多挑战，我们的技术方案也围绕这些痛点展开。

跨境数据合规方面，针对不同国家法规差异制定差异化方案，比如美国隐私法规严格，因此我们在当地自建数据中心，将敏感数据(如员工信息、核心生产数据)存储在境内，仅传输必要的非敏感数据回总部，既满足合规要求，又不影响全球协同。

在全球化之路上，IT既是“高速公路”，也是“安全护栏”。选择自建数据中心，安全合规是重要因素，更关键的是生产数据的实时性需求，比如现场机器人调度、生产流程监控等，都需要数据实时交互，自建数据中心能更好地保障这种高实时性，为生产运营提供稳定支持。

多语言支持方面，系统上线时提供多语言界面，同时通过线上线下结合的培训，培养本地 “超级用户”，确保当地团队能独立操作、运维系统，解决语言沟通障碍。

本地化运维方面，采用 “驻场 IT + 本地员工培训” 模式，考虑到签证、人员调配等限制，公司在海外工厂配备驻场 IT 人员，同时每周定期培训当地员工，不仅确保他们能独立运维系统，还能完成部分二次开发工作，逐步建立本地运维能力，减少对总部的依赖。

物流信息滞后方面，在海外部署 TMS(运输管理系统)，并与 SAP ERP、WMS、OA 系统打通，实现一站式订单跟踪与异常报警，大大降低了海外物流延误率，并有效优化了运输成本。

润阳股份的海外工厂不只是制造基地，其自动化、数字化水平与国内一致。总之，我们的目标是让海外工厂像国内一样实现稳定高效运营。

我始终认为，数字化不是目的，而是让企业更高效、更敏捷、更有韧性的手段。

小结

数字化转型从来不是技术的单行道，而是战略、业务与技术的深度融合。润阳股份在全球化进程中，以数字化为引擎，不仅实现了跨地域、跨体系的高效协同，更在AI落地、合规管理等领域形成了可复用的方法论。其经验表明，数字化转型的成功关键在于：以业务价值为导向，以技术底座为支撑，在持续迭代中构建企业的数字化竞争力。未来，随着全球化竞争加剧，润阳股份的数字化实践或将为更多中国企业“走出去”提供借鉴——唯有扎根场景、务实创新，方能在国际舞台上行稳致远。

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