这个想法是正确的，但并不总是奏效。

“尽管初衷是好的，但这种矩阵式关系的本质并不总能达到预期效果，” 蓝多湖的数据与分析总监Jeremy Lembeck表示，他过去十年里一直在帮助公司实现数据能力的现代化。“这种模式的精神是合理的，但在实践中，业务赞助商的影响力往往被削弱。”

因此，蓝多湖团队尝试了不同的方法，他们没有让业务利益相关者虚拟领导仍向技术部门汇报的数据团队，而是改变了模式，将数据产品团队直接置于业务部门之下。

“AI是每个人都希望有更多影响力的事物，”Lembeck说，“我们想知道：通过让业务部门对其数据产品团队(包括数据工程、数据科学和产品领导)拥有更多所有权，我们能否取得更好的成果?”

他承认，这并非万全之策，但赋予业务部门主导权确实能带来强大动力，所有权意味着责任，当业务领导者拥有待办事项清单和汇报关系时，就很难将责任外包或低估构建可扩展解决方案所需的工作量。

“尽管成本中心及其内部人才仍隶属于技术部门，但动态已经发生了变化，”Lembeck解释道，“现在，业务部门不再是IT不断请求更多资源以完成任务，而是业务部门推动投资，这种方向性的改变表现为更快的上市速度。”

以业务部门为中心的结构

为了使该模式有效运行，蓝多湖在三个业务部门(WinField United、Truterra和Animal Nutrition)中嵌入了数据产品负责人，这些产品负责人直接向业务部门汇报，并与业务领导一起定义支持业务部门特定目标的价值创造目标。

每个产品负责人都得到一个多学科团队的支持：构建将原始数据转换为可用格式管道的数据工程师，将正确算法与正确用例匹配的数据科学家，以及通过仪表板和工具可视化结果(描述性或预测性)以支持决策制定的BI分析师，这些团队采用敏捷工作方式，但重点不在于形式，而在于成果。

支持每个业务部门特定产品团队的是一个集中式平台工程团队，该团队向Lembeck汇报。“这个团队确实起到了连接作用，”他说，“他们连接平台，构建加速器，并确保工厂高效运行。”

打破矩阵模式

大多数组织仍然倾向于矩阵式模型，其中业务利益相关者在精神上领导数据工作，但资源最终向技术部门汇报，蓝多湖则相反，现在大多数数据角色都向业务部门汇报。

批评者经常提出对该方法的两个担忧：如何防止影子IT，以及如何确保数据工程师和数据科学家等专家仍在学习他们的技艺?

Lembeck的回应：“影子IT总是有可能存在，但如果我们做好工作，建立信任并保持对话，我们仍然可以在分散式模型中塑造结果，”他说，“由于架构和技术决策被下放到团队，执行工作的人拥有实现方式，而不是等待中央小组来指定。这种所有权就是奇迹发生的地方。”

他将功劳归于他的老板、蓝多湖CTO Teddy Bekele：“Teddy教会了我很多关于横向工作的力量。通过与业务部门中的足够多人交谈，你可以了解哪些工作正常，哪些已损坏，以及将精力集中在哪里。”

至于能力建设，蓝多湖借鉴了Spotify的做法。Lembeck为数据工程师和数据科学家建立了“公会”，即跨业务部门的功能性社区，这些社区共享最佳实践，帮助提高交付质量。“他们不仅分享成功经验，”他说，“还分享伤疤。”

确保产品思维扎根

为了确保产品思维扎根，Lembeck和他的团队避免在语义上纠结。“我们尽量不花时间争论某人是产品负责人还是产品经理，”他说，“语言的重要性不如行为。”

相反，他们专注于基本原则。“我们是否主动定义下一步是什么?”我们是否在发货前与业务部门一起审查产品?我们是否在说他们的语言?”我们是否在衡量成果，而不仅仅是输出?”

“工作方式很重要，”他说，“但产品思维不是关于术语，它是关于思维方式和成果。”

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