三个月后，他带着足以说服最持怀疑态度的领导者的成果回到了同一间会议室，但德事隆集团这家以塞斯纳、比奇和贝尔等品牌而闻名的137亿美元的工业集团，是如何加速其GenAI应用的，背后的故事远不止于此，也为各地的技术领导者提供了重要的启示。

大胆尝试，而非被动请求

卡克利一开始并未提出资源需求。“我既没有预算，也没有技术，更没有团队来做这件事，”他回忆道，“但我拥有信任，我有一支懂得如何快速创新并勇于承担风险的团队。”这种信任来之不易，就在几年前，他经历了个人逆境，包括被诊断出患有癌症，并发现了脆弱和透明所带来的力量，这种领导方式激发了团队内部信任和创造力的新高度。

作为全球CIO，他的第一步不是成立委员会或申请计算能力，而是找到一个有意义的问题并解决它，他的团队与德事隆航空的飞机业务部门合作，着手回答一个问题：GenAI能否帮助初级飞机机械师缩小与资深技术人员的知识差距?

考虑到拥有多年专业知识的资深飞机机械师即将退休，以及飞机停机的高昂成本，这个问题的答案远不止于试验那么简单。

该团队专注于开发一种专有的GenAI解决方案，以辅助机械师的工作，德事隆集团的航空维护智能系统(Textron Aviation Maintenance Intelligence，简称TAMI)整合了数十年的维护数据、维修日志、服务手册，甚至德事隆集团在YouTube上的公开教程，为这款AI助手提供支持，通过使用检索增强生成模型，机械师可以用自然语言查询系统，并获得精确、上下文相关的答案，通常还会直接链接到操作视频中的精确帧。

结果立竿见影，资深机械师被要求向系统提出他们最难的问题，系统准确回答了20个问题中的19个，剩下的一个也给出了非常接近的答案。“那就是我们的高光时刻，”卡克利说。在后续的高管团队会议上，德事隆集团的航空总裁兼CEO罗恩·德雷珀(Ron Draper)已经成为了这项技术的内部拥护者。当卡克利开始他的演示时，德雷珀插话道：“这将改变游戏规则，我们需要在全球范围内推广它。”

按需付费的力量

德事隆集团并未提前承诺进行大规模投资。“我没有建立投资回报率模型，”卡克利说，“我们只是进行了一个基于消费、按需付费的概念验证。”这种方法让公司在锁定计算或长期许可成本之前，就能了解哪些方案有效，由于无需评估模糊的资金申请，包括拥有私人飞行员执照的唐纳利在内的高级领导者亲自测试了TAMI的早期版本，他的参与推动了该技术的演变，并为这项技术创造了统一的支持阵线，激发了整个组织的热情并推动了其应用。

到年底，该解决方案已在全球服务中心的1500多名机械师中推广，早期指标显示，搜索信息的时间大幅减少，首次修复率有所提高，机械师们也减少了解读手册的时间，更多地投入到实际维修工作中，因此，飞机能够更快地重返蓝天。

扩大可复用性，以意图为引领

对卡克利来说，这个项目从来不仅仅关乎一个用例，他迅速成立了一个由高潜力业务和IT领导者组成的跨职能委员会，以确保用例能够被复制，而不是重新发明，为飞机维修而构建的解决方案可以轻松地重新调整，以适用于德事隆集团的工业或国防业务，几周内，一个在某个国防业务中取得成功的GenAI解决方案就被克隆到了另一个业务中。

“CIO们常常陷入试图解释投资回报率或应对政策难题的困境中，”卡克利说，“我们没有让政策阻碍创新，我们将GenAI视为任何其他工具一样，合理使用并不断完善规范。”

同样的理念也指导着他的领导风格：迅速行动，快速失败，尽可能复用，并赋能团队。“有时候，你会有一个展示可能性的机会窗口，”他说，“即使你还没有资源，你也必须抓住它。”

对他来说，这个窗口在第二天就打开了。得益于在德事隆集团数字生态系统中进行的周密试验和不懈执行，如今，成果已在全球范围内展现。

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