下面是2025年企业应重点关注的七大优先事项。

1.利用AI提升HR部门的效率和有效性

AI是推动效率、使HR团队从重复、低价值但必要的工作中解脱出来的实用工具。无论是内容生成还是预测分析，解锁AI价值的真正途径是加速洞察、增强个性化、提高响应速度，并在HR中提升人的地位。

把AI想象成做初步工作的人，这样HR才能处理更高阶的工作。

自问的问题：

我们是否仍然将AI视为一个边缘试验，还是已经将其融入HR的运作方式中?

我们是否已确定AI能在哪些摩擦最大的领域带来真正价值?

我们是否能让员工在日常工作中自信地使用和信任AI工具?

2.简化HR技术生态系统

复杂性会降低价值。大多数企业在支离破碎或部署不当的系统上过度投资。少花钱多办事不仅关乎节约成本，更关乎创造真正价值并产生影响。

这意味着将技术栈简化为集成化、以成果为导向的平台，这些平台要为人们(而非仅仅是信息技术部门)服务。

你的技术栈应反映你的技术战略。

自问的问题：

我们的HR技术战略是在激励员工，还是在惹恼员工?

哪些工具是不可或缺的?哪些又是遗留负担?

我们是在强迫用户接受，还是让技术支持人类适应?

我们如何管理技术环境以推动价值，而不仅仅是管理供应商?

3.技能情报成为新的操作系统

工作变化得太快，以至于无法再依赖固定的组织架构和职位描述。到2025年，一切都应是动态的、可适应的和灵活的——如果静止不变，就会停滞不前，最终走向过时。

技能已成为理解如何有效根据及时业务需求(需求)部署人才(供应)的基础。一个以技能为驱动的企业可以更好地重新部署人才、指导学习和有效应对环境变化。

技术可以扩展体验，但技能可以扩展人的能力。

自问的问题：

我们是否了解员工的实际技能和所需技能?

我们能否“发现”隐藏的人才?

我们是否围绕不断变化的技能来设计工作和职业路径?

我们如何利用技能数据来指导我们的人才和业务战略?

4.为“工作中的当下”设计员工体验

员工的期望受到消费者体验的影响。无缝、个性化的数字体验现已成为保留人才、提高参与度和生产力的主要驱动力。数字劳动力体验不仅仅关乎重要的时刻——当谈到我们日常的工作体验时，每一刻都很重要。沟通、联系和清晰度与尊享服务体验同样重要。2025年工作之外的世界已焕然一新，工作之内呢?

在员工体验方面，你的技术应该完成工作，而不是成为工作本身。

自问的问题：

我们的员工在哪里感受到最大的阻力?我们自认为知道，还是确实知道?

我们是否故意设计了感觉人性化而非事务性的体验?

我们如何衡量并根据员工体验数据采取行动?

5.重新构想HR操作系统

旧的HR操作系统已不适合当下，更不用说未来了。它是为合规而建，而非创新。它是为控制而建，而非共同创造。

为满足当今的需求，HR需要一个新引擎——一个为速度、协作和灵活性而建的引擎。关于工作的一切都已改变，因此HR需要改变其创造价值的方式。重新设计HR操作系统将解锁新的能力——不仅对HR如此，对劳动力乃至整个企业都是如此。

HR所需的结构转变，实际上是思维方式的转变。

自问的问题：

我们的HR部门是结构化地解决问题，还是运行流程?

我们能在多快的时间内根据业务需求调整优先级?

我们的HR团队是否具备在数字世界中领导所需的能力?

6.从项目到计划：部署以价值为导向，而不仅仅是上线

上线不是目标——行为改变才是目标。我们称之为“开始行动”。

持续的采用和不断优化定义了成功，并产生了业务影响。太多企业(事实上是67%的企业)在实施技术时，并没有改变其工作方式。技术不等于转型，数字化也不等于技术。数字化是一种思维方式，转型是一种能力，而技术是扩大规模和衡量价值的手段。

别再实施技术并称之为转型。价值是有意部署的，而不是像开关一样打开的。

自问的问题：

我们是根据成果而不是时间表来衡量部署成功吗?

我们在上线后如何支持用户?

我们有什么计划来跟踪、演进和扩大采用规模?

7.作为服务的转型：培养变革能力

转型不是在冲刺、项目或技术实施中“完成”的。它是一种需要建设和培养的业务能力，就像肌肉一样。将转型作为服务来运营的组织将更快地适应变化，避免倦怠，并实现持续改进。

HR转型必须从有完成里程碑的项目转变为专注于长期价值实现的计划。

转型不是一项特别的项目;它是一种能力和开展业务的方式。据此培养变革能力。

自问的问题：

我们的企业是否设计为能够应对持续的变革?

我们是否让我们的员工承受了不协调的变革重压?

我们如何建立领导和团队能力以实现可持续变革?

总结：

2025年不是为了采用技术而采用技术，而是为了设计一个数字职能部门，使其能够支撑战略、改善体验并为劳动力提供未来保障。

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