随着IBM将员工召回办公室，学术界围绕远程办公的优劣再起争论。一个基本事实是：当工作质量与“交流”密切相关时，面对面沟通比发邮件、打电话更具效率。

IBM（美国国际商业机器公司）是引领工作模式创新的楷模。上世纪50到70年代，这家业界巨头聘请现代主义大师，建设了一批让科学家和销售人员在其中并肩工作的办公楼，促进了IT业的繁荣。1979年，IBM在其位于硅谷的圣特里萨实验室展开了大胆尝试——为缓解办公室愈发拥挤的状况，它在5名雇员家中安装了电脑终端，开远程办公之先河。

IBM相信，通过废除传统的物理办公空间，企业能节省大笔资金，员工也会更愉快。2009年，该公司骄傲地宣称，它“在173个国家有38.6万雇员，40%根本没有工位”。通过将空闲的总面积上千万平方米的办公楼出租，该公司赚了20多亿美元的外快。

如今，移动互联网的发达，更是让远程办公的理念传播到全球各地。然而，IBM最近做出了一个令人迷惑的决定。据美国“QUARTZ”网站报道，从今年春天开始，该公司的各个部门陆续要求成千上万的雇员回到办公室上班。

外界对此的评价以负面居多。有人说这是IBM经历连续20个季度收入下跌后的无奈之举，有人说该公司想通过这种方式变相裁员，还有人说IBM正在向谷歌和苹果等后起之秀屈服。美国《大西洋月刊》杂志网站援引咨询机构“全球职场分析”总裁凯特·李斯特的话说，“如果IBM的领导们想降低生产率、轰走人才，他们大概很快就会得偿所愿。”

工作类型不同，效率的定义不同

IBM并非第一家对远程办公产生怀疑的大公司。雅虎、安泰保险、百思买等企业做出类似决定时，同样饱受批评。无论如何，理性的经济学家仍有理由把IBM的改弦易辙视作一个信号；即使相关争议众多，它也可能是远程办公的趋势达到拐点的标志。

这一戏剧性转折是如何发生的？《纽约时报》今年2月曾刊发来自盖洛普的一组数据，显示43%的美国雇员有远程办公的经历，“在任何一家星巴克，你都能发现穿着商务休闲装的人在手提电脑上敲击。看上去，这些家伙效率挺高。”斯坦福大学的一项研究也提到，一家呼叫中心允许雇员在家工作后，他们的生产率提高了至少13%。

另一方面，随着时间推移，相反的观点也浮出水面。《大西洋月刊》认为，要回答“在家工作效率高还是在办公室上班效率高”这个问题，不能忽略对“效率”的定义。

如果你关注的是个人生产率，比如成交了多少单生意、处理了多少起投诉……那么总体看来，让雇员自主决定在哪儿工作更有利于提高他们的积极性。特别是对那些在大部分情况下需要与客户交流的工作（如咨询人员或保险销售员），以及那些根本不需要与客户交流的工作（如专栏作家），在办公室里干活，除了造成干扰，几乎不会有任何益处。

另一种效率可以称为“协同效率”，顾名思义，它出现在团队工作的场合。这时，远程办公可能危害工作质量。原因不难理解：交流是合作的基础。虽然通讯技术日益发达，但最快捷、最准确、最便宜、最高效的交流，仍然是团队成员面对面的交流。

加州大学圣迭戈分校曾对航空业的典型场景进行研究。每架民航客机的驾驶舱相当于一个微型办公室，三名机组人员挤在里头，被各种仪器包围。这种环境不够舒适，但能确保机组人员交流的效率最大化。研究人员注意到，在模拟飞行训练中，当“燃油泄漏”的险情出现时，三人通过简单的语言和肢体交流，只用24秒就拿出了解决方案。

这个案例诠释了“协同效率”的重要性。假设机组人员是通过电子邮件沟通，同样的程序最少需要发几十条信息才能完成；在飞机燃油快速流失的情况下，这无异于灾难。

技术无法突破空间障碍

如今，经济学家们开始重新审视现代通讯手段的利弊。大多数人觉得它们是便宜且即时的，但就个人耗费的时间来讲，它们的效费比是低下的——发电子邮件最差，打电话好些，视频会议不仅能传输声音还能看到与会者的表情，算是比较理想的远程办公方式。

即便如此，依托技术的交流仍无法摆脱共同的弱点——空间障碍会削弱交流的意愿。早在1977年，麻省理工大学教授托马斯·艾伦就发现，在同一栋写字楼里，工位相距越远的人越不愿意主动沟通；如果对方在30米外，沟通的频率会趋近于零。

艾伦将自己的发现归纳为“艾伦曲线”理论。此后40年间，许多人寄希望于用信息技术抹平这条曲线。然而，麻省理工大学的客座教授本·韦伯2014年发布研究报告指出，信息技术原本是用来消除距离的，在现实中却往往被滥用，让员工不乐意面对面沟通。在对一群软件开发者进行跟踪调查期间，韦伯发现，针对完全相同的软件故障，身处同一个办公室内的员工进行了38次交流，而在不同的地方工作的人之间只有8次。

另一项实验发生在上世纪90年代的福特汽车公司。后者邀请加州大学尔湾分校的学者朱迪思·奥尔森，设计了一间让团队成员感知和理解外部信息的能力最大化的“作战室”。对比测试的结果令人吃惊：完成同样的工作，身处“作战室”内的小分队花费的时间只是常规水平的1/3。当然，在普通的工厂或写字楼里，这种理想的工作环境是难以复制的，它需要团队中的每个人专注于一个非常具体的方面，很少有组织能做到这点。

在让员工重回办公室的行动中，IBM参考了上述研究的成果。该公司培训专家罗伯·珀迪在接受《大西洋月刊》采访时表示，“以前，我们通过传递文件达成共识，那样可能要印数百页文件，太耗时。现在，我们如何利用真实的空间快速达成共识？”

具体策略依项目的性质而定。在IBM的会议室里，共通的道具是一张能坐不超过9人的桌子，四周环绕着白板，如果有什么要记下来，可以将便利贴直接贴在板上，以形成“BVC”效应（编者注：BVC是“大”、“可见”、“图标式”三个英文单词的首字母），从而让团队成员直观了解当前的处境。这种构造让人联想起飞机驾驶舱内的仪表板。

另一个值得关注的变量是商业活动的节奏。1979年，IBM这种大公司可以花几个月决定干什么，再化几个月研究怎么干。但2017年，在这个软件更新24小时不停歇的年代，商业活动会不断产生类似飞机漏油的意外情况，这就要求每个团队成员都能迅速判断问题，给出应急处置方案，得到回馈，修正，还得随时关注外部气候的变迁。