我立马千山外，听风唱着天籁;岁月已经更改，心胸依然自在;我放歌万里外，明月与我同在;远方为我等待，我心澎湃!草原广阔，展翅高飞，这不仅是英姿，更是情怀，这是多少CIO的职业梦想!这个时代，给了CIO创造梦想的舞台。

呼伦贝尔，天与地的连接地，广袤草原赋予了这片土地无与伦比的灵气;在这片充满灵气的天地里，2015全国CIO交流大会在此举办，CIO们在此碰撞思想火花，最前沿的技术厂商在此交流最新的研究成果及创新产品。科技与自然如此和谐交集在此。

上图为：圆桌讨论会现场

以下为：CIO交流大会主题为“CIO如何争取CEO的支持”圆桌讨论的内容。

主持人接下来我们就开始深度探讨，CIO和CEO的互动问题。在这一块相信在座的很多人都有经验，很多人也都希望分享到他人的经验。所以我们就将以嘉宾讨论的方式，和大家分享。如果时间允许，我们也将留出时间，让大家提问。现在我们就有请参与讨论的嘉宾上场。

首先有请嘉宾主持人中油联副总经理郭强，郭总;请均瑶集团CIO吴大为吴总，请吴总上场;浙江三花股份CIO叶根平，叶总;诺华制药CIO高建雄高总有请;悦果互动董事王甲佳王总有请;流行美时尚股份CIO，刘晋生有请，请各位领导登上演讲台。

郭强：各位好现在进入讨论，希望在各位嘉宾讲完以后，大家能一块互动。咱们还按照以往的节奏来走，第一请各位做一个自我的介绍，我希望是简短的介绍企业，更多的介绍自己，咱们就按照顺序来，有请。

吴大为：感谢范总的邀请，我是均瑶集团的信息总监吴大为，可能从经历上来讲，我可能在CIO里面算是比较另类的。因为昨天耿峰说了我不太懂技术，耿总说了我也得认。其实我在工作的前半程主要是做经营方面的工作，我在均瑶集团这十二年，除了做信息总监这十二年职务没有变过。中间还有两次，出任专业公司CEO的经历，基本上就是这样。

叶根平：我已经介绍过两次了，浙江三花叶根平。我的经历也简单介绍一下，我是80年代，87年的时候从事到这个行业里来，计算机行业。早期主要在军队里面做项目，所以有些项目是不便公开的。90年代在政府机关里面做了几年，然后就跳出来在一个乙方，就是做软件公司。最后到三花之前的工作是在用友。在用友是负责全国的授权，授权体系目前来看这个体系的东西，昨天还有一个嘉宾说，曾经看到过我做的课件。

后来12年的时候，因为我是浙江人，后来就想回浙江，回浙江用友去工作。后来张总听到以后，因为我们认识比较早，09年就认识。所以他希望我去帮他，我现在是三花的CIO，也是CEO的特别顾问。

刘晋生：我叫刘晋生，最开始的时候我跟黄总应该是竞争对手，因为最开始我在郑大，然后郑大我们在做项目的时候，刚才叶总一讲我才知道，跟叶总又变成同事了，我后来又去用友。我是负责整个广东的，用友的技术这一块。

后来用友再给流行美做项目的时候，我就到了流行美。目前负责流行美整个信息化这一片，包括了线下的业务，还有线上的业务，其实现在大家所讨论的所有互联网的思维，用户的思维，粉丝的经济，蜂巢，哔哩哔哩，二次元，伪娘，其实研究的都是我们这些人。

我们这个行业叫做连锁加盟行业，面对2C的这样一个情况。所以我更愿意跟大家聊聊，真正的互联网思维的问题。但是今天的主要是叫CIO如何获得CEO的支持，我觉得等一下也有自己的看法，跟大家沟通和交流一下，谢谢大家。

高建雄：我是来自诺华集团的高建雄，大家未必对诺华那么了解，诺华是一间瑞士的制药企业。我们比较自豪的一方面是我们每年有一百亿美金的研发投入在药品上，另外我们每年治疗12亿的人口，所以这是我们比较自豪的。

我在诺华担任两个角色，一个我们有一个共享服务中心，所以我是负责共享服务公司的。共享服务公司包括了IT、财务、人事、采购、地产和行政。另一个角色在这个公司里面，我同事负责CIO，负责IT的工作。

我的经历比较杂，一个是地点比较杂，我在中国、新加坡、美国，都任职过。行业也比较杂，在美国是在高科技;新加坡是在电信;在中国也在通讯行业，现在在医疗行业，和大家多交流，谢谢。

王甲佳：我叫王甲佳，很多朋友都认识我，之前我是做了15年的CIO，我认为和CIO的定义还是比较接近。尤其是在温州工作的5年，当然这两年开始创业，所以大家可能看到议程上写的是苏州悦果的创始人，小老板。

今天会谈一下，CIO和CEO的一些关系。等会重点介绍，我在温州工作期间，怎么配合老板的。

郭强：在各位做了自我介绍一下，我想我们第二个事情，还是针对我们的主题，CIO如何获得CEO的支持。确实这个主题，想想涉及的范围很多，可以从组织的角度，可以从领导艺术的角度，可以从个人应该如何奋斗的角度，可以从你所从事的我们CIO所从事的工作，你的成果角度等等，很多角度都可以去谈这个事。

所以希望在座的各位，能够就自己所关心的事情，准备一下。我们现在还是请在座的嘉宾，根据自己的体会也好，在自身行业的体会，或者你的经历的体会。因为我们这里有很多人都写过很多书，根据你自己的试讲来谈一下，我们还是按照这个顺序，一个接着一个来谈谈自己的高见。

吴大为：高见没有，就是谈一点实践，昨天晚上我们在餐后又出去烤羊肉串。因为早知道今天要探讨这个话题，昨天有一个兄弟突然说了一句，说为什么各种场合一直在探讨这个问题。因为我也不止一次参与这个问题的讨论，我回去就想了一下。

我觉得CIO和CEO之间的关系，就好比现在炒股一样，炒股都是讲顺势而为。如果趋势向上的时候，你拿着股票就好了赚钱。你跟CEO之间的关系，如果他充分信任你了，没有必要去争取或者不争取，他给你支持了，你只要做好配合好就OK了。

其实所谓的争取就是好比现在熊市，一直在往下跌，如果你舍不得割，今天不割明天你赔的更多，所以这个时候你要争取把自己解套。很多时候我们CIO处于一个位置，给人印象就是你是花钱的。所以CEO每当看到你的时候，你都是来要钱的，所以不招待见。

不招待见就要改变自己，所以想解套，就要去游说他们。有些人口才好，有些人口才不好，所以效果不一样。但是我觉得最终不能忽略一点，就是我们到任何一天，都有净利资本，人家手里拿着钱，你就得按他的意思办。不光按他的意思办，你不能简单的揣测。

过去武则天有一首歌，叫“异地换处境才知应不应”，你要想CEO为什么支持你，其实不是他支持你，而是你触发了他心中的某一块他的需求。就是实际上并不是让他来支持你，而是让他给一个机会，满足他对自己需求的实现，这样的话，我们才能取得成功。

郭强：好，吴总的发言可以概括为顺势而为。再有一个不要拿花钱不当事，也不要把自己当成只是花钱的。接下来请下面的叶总讲。

叶根平：关于这个题目是吸引我到这个会上来一个原因之一，因为这个话题是我在很多年前就碰到过。我简单讲两个小故事，我的一个下属一个顾问很好，专业能力很强。然后他说现在有一家企业看中他了，那时候我在用友，我当顾问的头。我说很好，但是我说你去了最多一年你就回来，一年你就待不下去就回来。

他说为什么，我说没有为什么，你现在这个状态不够。因为我的工作关系，我每年基本上，我是06年参加全国银河项目，全国300家的机械行业的领导们跟他们在一起做交流，每年走访的企业很多，跟CEO接触的比较多。因为关系比较特殊，所以我都是接触的CEO就是高层。

所以我说你没准备好，这是一个。果然一年以后，他就回来了，他说待不下去。这个原因我就不说了，主要原因是因为他是技术，他认为他的想法都是很好的，他应该改变这个企业。

第二个还有一个顾问也是同样，广西一家企业看中他了，这是一个很牛的顾问。然后说要去，他还跟我说，在北京把老婆孩子带去，说在那买房子。我说你别去他说一定要去。我说如果你要去，绝对不能把老婆孩子带过去。结果后来听我劝，老婆孩子没有去，结果待了一年半到两年回来了，也是灰溜溜回来。

第三个事情，前面那个顾问，过了三年另外一家企业叫他，我说好你可以去了。结果去了待到现在，现在是一个上市公司的运营总监，不是搞IT了，就是转了。

这几个故事说明了什么，我想说一个道理，就是无论你技术多强，CIO无论你的技术多强，千万不要小看CEO的智慧。可能你的智商比CEO高，情商你不一定。另外你在这个企业里面做，CEO比你更智慧，比你更清楚看问题。或者他的诉求，应该比你更能够引导一件事情的发生。所以所有的CIO，我昨天也说了CIO绝对要定位好自己，解决好自己的问题，才可以跟CEO很好的交流。

所以我昨天也说，你要去改变角色，你要从技术往经营方向去思考。但是你脑子里想的全是IT的解决方案，这是你的技术背景来决定的，如果你没有技术，你很难给出很好的解决方案。但是你但凡有任何的业务问题，因为我的工作问题，我会参加三花现在集团里面的经营会议，每周的例会我都会参加。

他们但凡提出一个业务问题，我就会在笔记本上写，这个问题如果用IT我怎么去帮他，我就在想这个方案，不是马上有很完备的方案，但是我在想，可能应该怎么解决。然后我就会形成几个，一个两个的解决方案，如果有机会跟老板在一起，我就会说，这个问题如果用IT来怎么做。就跟说，不是一定要马上去做。

这样的过程实际上，我还是昨天讲的，嘴上讲的是业务，心里想的是IT，灌输给CEO。互联网思维的CIO化，我们现在正在做这个事情，我正在做这个事情，而且我会带动我的一帮学生也好，同事也好，我们也是这样做的。跟他们说，你要用互联网思维去影响你周围的这些高管，这个非常重要。

从我的实践来看，还行，因为我们三花有一个很好的，CEO和总裁，现在用电脑用的最勤的就是他们。用OA也好，用ERP也好，用的最好的是他们。提出问题最多的也是他们，这个就是好现象。我们现在正在一个堡垒一个堡垒的攻破，我们现在攻生产总监，我们接着攻技术总监，我们接着攻销售总监，因为销售总监最忙的，一个一个攻，从上往下攻，这就是我的体会。

我还是在这里奉劝CIO，你们有满腔的抱负，你们有很多很多的新技术，且慢，不着急，你们先跟着CEO的思路去思考，你们这些工具怎么拿出来。就是我昨天说的，互联网+，+企业，+两样东西，一样东西是技术成果那个棋，你什么时候拿出来用。一个就是思维模式那个库，思维模式那个库里面哪些东西是可以给谁用的，影响他们，我觉得这个问题解决好了，我其他不觉得是什么问题。

因为业务问题，从理论的角度上来讲，IT都是能解决的。我个人是这么认为的，至于昨天有一个老总提到说，CIO转到CEO我想在这里说一句，我的观点不一定正确，欢迎大家提议。

除非这个企业是IT行业，否则如果是传统行业，或者非IT行业，CIO这样的群体，很难去当成CEO。因为思维模式是不一样的，这个从心里学上讲。你的思维模式，逻辑思维模式，因为我们中国的管理特点是，科学与艺术相结合，但是主要是艺术，欧美是科学。但是我们主要是艺术，这个艺术搞工科的人去搞艺术，跨度太大，我个人认为不行。除非你是做IT行业的，这个我泼一下冷水，好这是我个人的观点，欢迎拍砖，谢谢。

刘晋生：我觉得是这样，流行美，我们终端大概有4千家店，将近4千家，3900多家。我们从业人员大概会在两万人左右，我们的VIP的顾客，现在应该会超过一百万。这对于我们做整个企业的信息化的难度有多大。我为什么会先讲这个前提，就着今天这个主题，CIO如何得到CEO的支持。

其实任何问题，所有的事情的第一个首要要素，其实都是人的问题。你这个人你有没有战略规划的能力，你有没有对业务熟悉的能力，你有没有整个组织团队的能力。关键是尤其是我们这些CIO们，我们这些做IT的人，其实叶总刚才讲到了一个非常的关键点。

我们这些人智商非常高，但是情商非常低。所有的这些会决定了我们，如果这些基本的条件不具备，所以你想说，我们怎么得到CEO的支持，怎么怎么样，往下去谈就没有任何的意义了，这是我想讲的第一个问题，如果这些基本的能力你具备，我们所有谈论的，就像昨天信息主任讲的一样，他就是一个无本之木无源之水。

第二个我想讲，其实每个企业，他都有自己自身的DNA，有自己的基因，有自己企业的文化。你说我们现在去讨论，CIO如何去得到CEO的支持。这些完全都是一些战术层面上的东西，每个企业都不同。即使在座的嘉宾或者大家每个人可以讲出一堆，有可能拿到你的那个公司是不适用的。

所以说我现在接下来讲，我只想讲，战略上面我们怎么去做这件事情。既然主题叫做CIO如何去得到CEO的支持，其实这个话题很多人都有这个观点，我们要站在CEO的角度上去考虑这个问题。

其实CEO他有两个职责。CEO左手抓着预算，右手抓着销售额，两个一减是什么，就是这个企业的利润。所以说如果你们去关注一下，比如说猎头去招CEO的时候，一般有两个考核指标。第一个你进来的成本率是多少，之前是30，我招你这个CEO过来能不能给我降到25。

第二个考核指标，我今年的销售额是20个亿，你明年能不能给我增加到30个亿，这是CEO的第二个指标，一般都是这样。紧接着销售额这个东西是很伸缩的，尤其是有些CEO急功近利，他会去透支。他透支未来的销售额，那怎么办。

所以这个时候就会出现了CEO的第三个考核指标，战略规划，我将来怎么做。所以CEO一般有第三个战略指标，你的年复合增长率是多少。比如说你这个CEO，我跟你签的三年合同，那你要可以给我保障，每年的年复合增长率是20%。

大家想一想，CEO一般是这三个职责，考核指标。第一成本率缩少多少;第二今年的销售额增长多少;第三每年的复合增长率是多少。一般是这三个指标，如果大家有机会将来去应聘CEO的话，你就在这三个指标上，你做足功课。但是你本身是否具有这样的能力，你是否具有这样的思维，你的情商够不够，就要看你自己了。

我为什么要讲这个问题呢?其实这三个指标，有直接的承担者。预算是CFO负责的，销售额是COO负责的，眼睛看到的战略规划是CSO负责的。所以在任何企业里面，你会发现CFO、COO、CSO，都比CIO吃香。

为什么?因为这三个人承担的CEO的关键的考核指标，CIO是围绕着这三个大的方向去做技术支持的，去提出解决方案的，去立项的，去把这个立项落地的，这是CIO的职责。

所以你说我们CIO，想讨论如何得到CEO的支持。对不起你永远跨不过这三个指标，永远跨不过这三个大佬，CFO、CSO、COO永远跨不过去。是不是CIO就注定是这样?

我记得有一次是唯品会的高峻还是谁说过一句话，就说到点子上。大家应该庆幸我们现在逢了一个非常好的时代，所以这个也是我为什么说，之前让我讲，我其实是想讲互联网的，不想讲这个话题，因为这个话题不好讲。而且每个企业的运营方式也不同。

我记得还是高峻还是谁讲过这个话题，大家处在一个非常好的时代。什么时代?DT的时代和互联网的时代，在这个时代的时候，CEO的职责发生了变化。CEO左手还是预算，这个永远变不了，你这个企业既然是生存，除非你是公益的和平组织，你只要是企业，盈利永远是你的最终目标。

CEO这个时候的职责左手是预算，右手还是销售额。你要告诉你的老板，你要告诉你的股东，你要告诉你的董事会，你要告诉你的监事会我能赚多少钱，永远变不了。但是他的眼睛变了，他现在这种所有的企业，我们只要是做实体的企业，眼睛为什么变了呢?

他要看到我们现在的企业，怎么样能够去，拥抱互联网。当然我还是前提，我是连锁加盟行业，我是做女性产品的。如果女孩子，应该对连锁加盟行业非常了解，我们真正关心点就是粉丝，铁粉，脑残粉。怎么样培养我们的脑残粉，所以这个时候CEO的职责是发生了变化。

他要看到这个企业，我怎么样能把现在的O2O真正形成一个闭环，我要怎么样经营我的会员社群，能够让我的会员社群通过我的经营，能最终转成我的线下消费。到我的线下来消费，到我的线下最终产生销售额。

这个时候CIO的机会就来了，因为这个时候如果大家看过李善友写过一本叫做《互联网世界观》，任何企业它的经营的层次是有一定的阶段的。

第一个阶段叫做以销售型推动的公司，这是大部分的企业公司。第二是以管理流程，包括昨天的很多的昨天的嘉宾也讲了，是以技术、管理、流程而推动型的公司。很多也讲了到了，现在到了这个阶段。

第三个阶段就是以产品，而驱动的公司。小米是典型的代表，华为现在也在做。大家都说小米有米粉，但是大家知道不知道，华为其实有花粉，华为有花粉俱乐部。它现在荣耀所有的设计，已经在模仿小米，在让用户的体验，用户的设计，用户的反馈，还有它的这种KOL的去参与，它已经完全在变。对流行美也是一样，对刚才讲到的，这个时候销售型的公司，CEO的职责在变。CEO这个职责看到的事情，他要考虑我怎么样能够把现在的这种传统型的销售驱动的公司，而变为以产品型驱动的公司。当然这也是我身上承担的责任，我要怎么样去经营，有可能我将来的粉丝会叫美粉，或者是流粉。

这个时候还是刚才一句话，逢这样一个好时代。怎么样经营这个时候，这是我们的强项。我觉得这个时候，我们的职责要变，其实行业内这句话说了很久。针对传统性行业有些功能不一定有，但是只要针对2C的行业，针对连锁加盟的行业，我建议大家回到家之后，不要讲什么CIO了，先把自己先改过来，叫CPO，以技术为驱动，以产品为驱动。

这个时候我觉得今天的主题，就应该变掉了。不是说CIO怎么去获得CEO的支持，今天我们的主题讨论叫做CEO如何CIO的互联网转型。

郭强：刘总，不好意思我们还是坚持我们的主题。

刘晋生：最后小结一点，第一线把自身钢练好;第二回去之后把你自己先职责变一下;第三你要结合企业，提出你整个的规划，互联网的规划，IT的规划，能够让CEO变成你的组织成员，这才能真正支持你，真正能够让CIO获得整个CEO的支持，谢谢大家。

高建雄：非常精彩，前面的三位老总已经把这个话题概括的很全面了。我首先想让大家想一想，就是大家都是在公司里面，很多负责IT业务的，你们公司里肯定有开发人员。作为一个开发人员，可能他会问你，我这个开发究竟是用Java还是用C。这种问题对于你来说，它的价值在哪里。

然后你不回答他，他会说，你怎么不支持我。其实我觉得这是相同的问题，从我们的角度，如果从一个IT管理者的角度，更多不会关心是什么语言。而关心的是系统的稳定性，系统的成效对业务的支持。

同样在这个问题上，我们是不是有考虑，以我们的角度还是以CEO的角度来思考问题。所以在这个话题上，我觉得其实有一点伪命题。并不是说要求CEO来支持我们，其实在公司里面，最重要的其实是我们如何支持CEO。

所以从这方面，我想大概有两个方面，我想简单说一下。一个就是我们自己的思想要有高度，前面也说了，CEO他有他的左手有右手，有他的KPI，有他运营的要求。从IT的角度上，我们是不是想到我们如何去支持。我们不要跟CEO说，我们要做一个CRM系统，我要做一个REP系统，这些系统给公司带来的利益，或者是好处，都是隔靴搔痒。

如何能够为公司真正的提供，信息化，信息平台，让信息随处可得。而不是说很多的信息系统，我觉得这是一个和CEO沟通中间，你需要转变的一种思路。

第二点我想说的，就是实际上不仅思想要有这个高度，其实我们的视野还要有这个深度。在现在这是一个好时间，IT在过去的几十年中间，一直处于一个支持地位，支持我们财务，让财务更加精确更加省钱;支持到我们的运维，让我们的销售能够更出业绩。但是无论你做的什么东西，都是帮助CEO完成他某一个KPI，其实都是支持。

在现在O2O，互联网+，或者大数据，在这些前提下，IT在发生一个质的改变。IT实际上是有可能，而且也已经正在创造一些新的业务模式。现在很多公司在谈论说，业务困境、业务转型。我们到了这一点上，如何能够让我们的业务再持续50年，这个时候一定会技术领先，甚至以技术的方式，推动新的业务的模式的产生，这个才是我们真正要思考的。

所以+，不仅是互联网+，或者是+互联网，想想你现在的业务，以你作为CEO。如果你是CEO你将来的业务，如何去发展，如何以这种新型的思维，科技的思维，引领下一个的业务改革。所以我觉得这方面的话，不需要CEO来支持你，CEO自动的就会来找到你，来求着你说，我们来讨论一下，这就是我的观点，谢谢。

王甲佳：非常好，前面几位嘉宾都介绍了很具体的策略，最后根据我之前的工作体会，我大概讲CEO和CIO的关系，以我个人的经历来介绍一下。

我认为CEO他关注三个钱大家都已经说了，第一个是省钱，第二个是赚钱，第三是生钱。省钱很好说，就是管理成本要降低，运营成本要降低，他的预算降低。赚钱自然不用说，生钱基于之前的业态或者新的业态能创作新的价值，他好向董事会有好的汇报。

CIO是什么，要和CEO成为好基友，如果没有这个情那你做不了。我举个自己的例子，05年刚到温州工作，第一件事情我就要求，当然最早他不会给你好职位。我必须参加总裁办公会，所以刚才我在群里面，大会群里面也发了一个消息，也是我上个星期，刚刚主持了一个讨论。关于CIO未来的事情，和我总结的有点切合。

第一个要求就是我们要参加总裁办公会，这个很简单。我们很多岗位新的同事去能不能做到，否则我不去干的。去的目的不是影响决策，因为那个时候你根本没有资格。但是你可以了解这家公司到底在想什么，包括我们一开始经理总监还是副总裁，都在的。

第一件是帮他省钱，很快就发现他有一千多套产品，最终我们通过两年的时间，把它减为四个产品，同样赚钱。这是一个就是，帮他省钱。就是刚才高总说的，这时候CEO他会主动找你商量怎么去省钱。然后我们所有提供的这些预算，仅仅是这个省钱的部分。

第二怎么去赚钱，这个行业规则，当时温州的纸包装行业，大家都是说账期很长，账期正常是两个月三个月，甚至是半年一年的。帮他赚钱是把前期客户的钱怎么先收回来，变成余款。大家发现这个工作和IT好象都没有关系，但是实际上IT都是后面做支撑。

这个事情也做到了，帮他赚钱。那CEO对你的依赖，我认为是比我们刚才说的CFO，CSO，做的高。因为你和他在同一个频道在思考，甚至在某些领域，比他思考还要深远，那就是你的地位。这其实是我们专性，专业性带来的。

第三个是生钱，生钱就是不给他干了，就是我自己干了。大意来说在每个环节，当然每个企业它都不一样，它可能是三种形态，都会同时存在，但是我们自己要捋清楚。我们到底在哪些项目上，哪些事情上，是帮他省钱的，省钱的沟通方式是什么，赚钱的沟通是什么，所有的功劳都为了这个事情。都记给业务部门，省钱的事情，我们会说CFO干的好，CFO很开心，但是实际上他很开心，如果没有CIO的支撑，他根本不存在左手。

关于成本的分析，我会比CFO更专业，我会把成本从订单开始，就建好核算的基础，这些工作都是CIO应该花功力去做的，世界上没有那么便宜的事情。这些事情都做到了，可能这些沟通就是反向沟通，不是我们找他去汇报。本来我们每周都参加综合会议，我都会去说话。

另外信息这个几十号人的团队，都有简报，每周都有简报向各个部门介绍我们这个部门是干嘛，这个很重要。我们CIO我太擅长表达，像我一样，但是我们可以写，我们要干嘛。

各种体系做足之后，让大家知道你在干嘛，知道为他们做什么，不仅仅是为CEO做。因为CEO有很多面，一个人有六面，我们可能为其中的一面和CEO是同频道的。其他的频道，我们和其他的岗位决策一起，这样的话，确实会做到立项沟通。

他会找过来，比如说我们这个怎么办，几个部门找过来和CIO商量，应该怎么整。因为CIO有最强的系统思维，这是我的优势，先讲这些。

郭强：刚才各位老总们，都从自己的角度，他们针对这个话题的想法，自己的一些体会理解。我想这个话题要说，可能会很多，在座的有没有也想谈谈自己的想法的，或者说想跟哪位对话的，或者提问题的?

咱们互动一下，因为咱们这个话题，是在咱们开会会议组织过程当中，呼声比较强烈的一个话题。所以企业网专门组织了这么一个环节，所以还是希望咱们大家能够互动起来。好，请黄总。

黄勤：我是觉得CEO为什么不支持CIO呢?为什么有这个问题呢?因为不支持就不要请我来嘛，很简单嘛。因为其实老板请你来，一定是支持你的。最重要是每个步骤把它做对就好了。

1：我理解这个困惑是这样的，他不是不支持，有些时候比如说具体到一个项目去做的时候，CIO的准备应该是很充分的，道理上他应该支持。

比如说我们举个例子，你说上一个OA系统CEO说可以，然后你做了一个预算是3千万。他这个时候心里会打鼓，他怎么支持你。当然3千万可能是一个绝对的，他怎么支持你。

CIO是从自己的立场去做这个方案，但是CEO他考虑的问题是，另外一种角度。大的方向他肯定支持你，他不支持你，他让你走人了，但是在具体的问题上，会遇到很多CIO是很难往前走。

我个人碰到一个这样的事情，上OA的时候，我去的第二年就跟我们老大说，现在应该上一个OA系统。我发现审批的流程太复杂了，我能改的我都改了，但是我不能改的，我觉得太复杂了。我跟他说，我们老板原话说，当面审批很好，可以当面交流，为什么还要在网上，这个没有必要，把我否定掉了。

你说这个是支持还是不支持，我不认为这是不支持，只是我们的沟通没有，或者他的意识还没提高，我觉得大家困惑的是这个问题。

黄勤：其实跟老板谈，就是谈两个话题，一个想通过做这么大型的信息化建设，价值目标是什么。价格目标就是我刚才展示PPT里面，比较核心一点的，创立一个新的竞争优势。因为海大发展的非常快。但是有一个问题，它的利润增长和规模增长不同步，根本的问题是运营效率比较低，工厂开的很多，工厂利润下降很厉害。甚至有些工厂，开始出现亏损。

所以说它是要创立一个内部运营的竞争优势，去确立未来中长期的增长能力，这是我们战略层面的目标。这是第一点要谈到，所以我刚才讲CIO不要做没有价值的事情。

第二就是资源，我们当时跟老板谈，一个是老板，一个是我们当时的常务副总裁谈预算。所以预算的数字，不要到项目来谈。但是海大问我要多少，我说一个亿，一个亿我就跟你谈。我说五年至少给我一个亿，否则做不成的。

而对一个两百多亿的企业，做这么大的规模的信息化建设，一百多家公司，包括海内外的公司，我做最紧的预算了。能够在这个预算范围之内，你就看我的报告就可以，这是我讲的第二点。资源是提前拿到手的，没有资源是做不成事情的。

我刚才讲一个战略目标和资源匹配，接下来就是团队，第三就是建团队。所以说我是觉得，我这么多年经历当中，我很少跟老板对话信息化建设。

有一些我的同行说，在电梯里面几分钟搞定老板，我说老板一般都是追着我来问的，我一般不跟他汇报的。是真的，因为其实CEO站在他的角度上，一旦确定这个事情，预算也给你了，他只担心一个问题，事情能不能做的成。

如果你每一步做得很稳的话，他其实已经认可你的能力的话，他一般不过问。你也没有必要跟他汇报，因为项目在正常的轨道往前走。其实从这一点看，我觉得关键是CIO的执行能力，这种执行能力，是不是每一步做得很清晰，让老板这种担心慢慢减少，一旦信任了你这个人的能力的时候，其实所有的问题都解决了，我个人是这样认为的，谢谢。

刘晋生：关于这个问题，我也讲两句。其实是这样的，因为我刚才在讲的时候，我讲过了。他每个企业的DNA基因是不同的，企业文化是不同的。所以我们如果单纯就一件事情，讲出来有可能在你们公司行的通，有可能在别的公司行不通。

还有包括林总也讲到这个问题了，受你个人情商的问题，我们这些人其实情商不够的，智商绝对够，但是情商是不对的。

昨天有一个非常典型的例子，我们先不管这个企业它的整个信息化的建设，它的整个信息化的规划，整个战略规划对大家有什么帮助。起码有一件事情，就是一个情商的典型的成功案例。就是珠江钢管的令狐荣茂令总，你们昨天有没有注意到没有。令总他在讲，他要成立易钢网的时候跟大老板沟通。大老板说这个钱花的太多了，不行干不了。令总怎么答复的，小老板海归小老板有这个意识，我通过小老板来突破，这就是一个情商典型的成功案例。

所以我说我们单纯如果，就今天这个讨论话题CIO如何得到CEO的支持。如果就某一件事情，某一个案例，某一个细小东西，我们讨论不出来任何答案，没有任何标准答案出来。

就像我们做互联网一样，传统企业的互联网转型，为什么成功的少。因为现在已经不像十年以前，大家要上ERP，应用软件一上，一个软件一统江湖。你现在觉得哪个企业，互联网转型有标准答案，没有标准答案。

同样对于像这种CIO如何得到CEO的支持，也没有标准答案。个体不同企业的DNA不同，企业的文化也不同，是不是家族企业也不同，是不是央企也不同，是不是国企也不同，是不是股份制企业也不同。没有一个标准答案，大家可以去能够达成，这里面我就想讲，战术上的东西，策略方法太多了。

这里面如果我给大家共享，只能是战略上的东西，首先第一是你个人能力的问题;第二是你在整个企业中间，通过你个人能力，你能带来多大的作用，你能发挥多大的效能，你能够把CEO灌输什么样的思想，你能把CEO是否引入到你的轨道上面。

要从这些战略方面去考虑，战术上的东西，的确没有标准答案可以共享出来。太多的时候受限的因素了，好谢谢。

郭强：我替刘总归纳一下，我觉得刘总说的观点很具有代表性，我们讨论不可能给大家提供一个所谓的法宝。但是从另一个角度讲，我认为我们思考这个问题，在你的工作当中，不管是战略还是战术层面的，你会遇到可能是小问题，可能是大问题。但是你去思考，你去解决，你就会成长。吴总刚才有话要说，还是请吴总来说一下。

吴大为：我持一个不同的观点，我觉得有没有标准答案，虽然不一定有标准答案，但是有一些原则可以去寻找。要不然我们也没有必要探讨这个话题了，我觉得首先我们要分清CEO的角色，他到底是什么人。如果他是老板，他可能更在乎我的钱花的值不值，如果是一个职业的CEO，他更关心的是自己的政绩，所以你要分清他的诉求，你才能有针对性的提出我自己的方案。

第二个我们要分清企业的规模，如果是一个大企业，它更在乎的是协同和整个钱复用性有效性。就是我投入这笔钱以后，我能让我尽量多的板块能够受益。如果一个一个小企业本身就没有多少钱，你说宏大的OA上三千万，我一年挣不来一百万，你让我拿三千万这是不可能的。所以比较因地制宜，看看你伺候的是谁，然后再拿出我们的方案。

第一个对于类型的分析，我相信我们在座的CIO，今天的CIO恐怕研究的不仅仅是技术，更多是研究如何去做好管理、分析，我们不仅仅是一群技术人。

所以我相信大家无论是情商还是智商，应该都够的。

第二个我觉得我们现在的环境发生变化了，过去是我们激发需求是希望CEO去投资，或者希望哪个板块去投资。今天我们责任变了，是压缩需求。因为现在微信、手机、移动互联网促使大家现在都懂这个东西，都想上，看别人有我都想有。

那么CEO手里的钱是有限的，所以你要帮CEO更有效的去压缩需求，更有效的控制成本，让这些钱发挥更大的作用。所以今天我们角色的改变，如果你意识不到环境的变化，那我们没有办法去做一个出色的CIO。

第三个问题，CIO能不能成为CEO。其实CEO你成为CEO有两种，一种是在企业内部的，比如说我两次出任CEO。我出任的CEO和IT一点关系都没有，第一个公司每年销售额有16亿的OTA的公司，我现在做CEO的公司是汽车方面O2O的公司。

当你能够像CEO一样思考问题的时候，那么机会一定会到你头上。你想不干就不行，另外我们这里像甲佳自己去当老板了，还有米总最近刚刚拿到2个亿的投资。

我们越来越多CIO已经在转型，已经跨上CEO的位置上了。所以我今天跟大家说一句鼓劲的话，不想当将军的士兵绝对不是好士兵的。只有你像CEO那样思考，你才能得到CEO的支持。

耿峰：我帮你们再补充两句，我昨天讲的是我们做互联网的一些思想或者探讨。但是你们今天讲的数字化制造，我们也做。我们讲我们做MES，做这个智能工厂是怎么回事。七十从11年的时候，我们国外的客户法国叫塞班这个集团公司，他就到我们这地方来。我们要实现这个过程的追诉，我们也承诺别人要搞。

后来为什么没有上，我们一直到今年才上，人家第二次来审核的时候，我们都是应付过来的。在这个过程中，包括CIO的职位也换过几个人。但是为什么我来做的时候能落地下来，前面落地不了。

首先CIO不要有私心，你私心太重，你跟CEO寻求支持的时候。因为你带了一些个人的偏见或者想法的时候，很大部分，可能你成功的机率很小。包括我现在做这个总经理的时候，我的下属跟我讲的时候，我可以看的出你到底有没有私心，没有私心的事情我绝对支持你去干。

我觉得允许你去识错，当然第二个我们要找到这种中国好老板，像黄勤黄总一样的老老板。我给你2个亿你去实施，过程的话你交个结果就好，当然黄勤总也不负众人，所以想补充这两点。

2：我很简短的补充一点，因为刚才大家都谈到了项目，项目在工作中间也是比较重要，也是争取CEO支持的大家感觉的一个难点。我认为在现在，没有IT项目，任何一个项目都不是IT项目。

如果你在做一个IT项目，其实失败的可能就会非常大的。因为你任何一个项目，一定要有价值。所以你在谈这个项目的时候，无论是启动，无论是在执行过程中，包括在后期你一定要谈的这是一个业务项目。

我们做一个项目，做的再好如果没有落地，大家不用，你这个项目再成功没有价值，依然是失败的。所以你一定要考虑到，这个项目对于业务流程的改变，对于业务思想的改变，以及对整个公司业务文化的改变，从这个角度上来谈。

例如说我们做一个CRM的系统，我们花了上亿，如果告诉他说我们做这样一个IT的系统的话，其实它的价值是不可见的。但是如果我们通过这套系统，我们实现了我们业务思想的转变，是一套全新的销售管理模式。从公司业务转型的角度上来讲，1亿元真的不算什么，这是我的一点体会，谢谢。

郭强：我们讨论环节非常热烈，下面请范总上台来吧。

范脡：我提一个问题，咱们今天下午的时间掌握的比较好，还有一点时间。这个话题确实是我们在会前做话题征询的时候，大家争议非常多的一个。还有一点时间，我把这个话题再往深一点拓展。

因为CIO这个问题，是所有成本中心都会遇到的，不光是IT部门，所有的都会碰到这个问题。所以说CIO在IT部门转型为利润中心这个过程中间，我相信在座的各位，和台上的都做过实验。两种模式，一种把IT部门升级为，IT对外接一些项目，这个当然能够盈利，但是它对主业不会有贡献，所以这个不是我指的利润中心。

我指的利润中心，咱们这个IT部门，怎么样为公司的主业带来可量化的利润，当然量化的过程是非常难的。

所以我想请教一下各位，大家在这方面有没有做过这方面的实践。如果你能够真正为公司的主业业务，能够做出这种业务上的促进，或者企业竞争力的提升，这个你都不用去找CEO，他肯定是举双手来赞成的，所以我想请教一下大家在这方面的实践，有没有分享的?

黄勤：首先讲一下，范总讲的这两个事情，我都做了。第一个IT公司独立了，第二个事情关于为集团创造利润的问题。海大去年的业绩报表非常好了，大概高于同行平均水平的3倍。

我跟董事长有一句原文不动的对话，就是信息化投资，大概是8千多万的时候，截止到现在是8千多万。您觉得去年的业绩，信息化贡献的力量大概是多少。他说1个亿到1.5个亿之间。

这是我们上线核心的信息系统第四年，老板的回答。前两年其实是看不太到，至少是还不清晰的。但是未来给海大带来的提升，在行业大环境没有变化的时候，当然没有收入就没有利润。如果有利润这个收入的势头，真的是在维持，只会高不会低。

这是我谈对经营上面的贡献，就是说是怎么做成这个事情很重要，这个逻辑一定要讲清楚。首先是说信息化建设，我反复讲一定是从战略出发，所有的信息化建设，特别是集团性、成长性的企业，尽管海大没有那么大，但是其实是高速成长的企业。

你一定要围绕它的战略，而且要围绕战略构建一种竞争优势出来。因为市场经济最核心的关键就是竞争，你要创立你运营上的竞争优势出来。我讲的运营，还不仅仅是内部运营，你的运营可以拓展，包括上游下游拓展。

所以从这个意义上，把这个道理一定要讲清楚，如果你讲不清楚，所有的推动都是非常难的。我在推动层面，如果是战略层面，如果是民营企业，国营我没有做过。但是我想民营企业至少我能得到，战略层面这个项目决策，CIO和老板之间的对话比较重要。往往还会加上一个主管副总裁，有一点和稀泥的味道。他不和稀泥，尽量让他和稀泥。

当时的对话是这样的，当时海大的发展，利润增长和速度增长是不同步的。但是当时没有问题，仍然在行业我们是非常明显的。我跟老板的对话说，您觉得现在会不会有问题，他说没有绝对没有，所有的人都说没有。那我说现在的管理水平能支持你未来五年的战略目标吗?他说绝对不行，绝对不行，现有的运营管理能力绝对不行。接下来一句话说，这个事要不要做，他说肯定要做。我说早做好还是晚做好，早做好，完了所有的沟通结束了，这个事就一定要做了。

一定要做，如果是从战略上构建这样一个竞争优势了，刚刚那个老总讲的很对，钱其实不是问题，这不属于成本是属于投资。我们可以计算在投资收益里面的，第四年赚一个亿以上的利润，这是我四年以前跟老板讲过的话。因为很简单可以算，特别是我们这个行业，你把周转率提高一倍的时候，你利润是可以算出来的，尽管没有那么精确，但是大致是可以算出来的。

这个我们怎么去评估收益的问题，不是不可以，一定是可以的，管理上的收益是有办法去基本上把它量化出来。很多时候做CIO其实是要懂得去算，因为老板是听数字的。现在的数字或者未来的数字，基本上要给他算的清楚。

这就是战略层面，在战术层面，大家讲的很多。我最近在华南圈我们也搞了一个活动，也是同样话题的。就是正好在我们企业讨论的，就是怎么构建信息化的关键推动力。在战术层面我觉得是这样的，我讲三个词。

识别，就是企业里面有关这个项目，或者这个系统，它有哪些关键驱动力，你要去找出来。有可能是老板，有可能是常务副总裁，有可能是财务总监，有可能是某某总监之类的，也有可能是老板的小老板，识别出来。

第二是构建，你要知道大家各自的需求是什么。理论说各个集团公司中心的总监的需求，很简单他要在老板面前露脸，要老板看到他创新的价值。

比如说老板要什么?老板要现在或者未来经营上的效益的体现，你把这些驱动力构建起来。怎么构建呢?千万不要所有的成绩揽到CIO身上来，项目做成了，一定要让大家觉得不是你的主要功劳。这样才能构成一个关键驱动力的比较稳定的共同体，能够持续去管理关键驱动力这个共同体。让这个项目从准备阶段到结束阶段，运营阶段，这个驱动力一直持续去加强。

过程当中非常非常多的细节，总体来讲还是脑子里面应该有这句话，怎么去识别它，怎么去构建它，怎么持续管理它。这种驱动力会贯穿整个项目始终，每个企业都不一样，但是这几个步骤，一定要贯彻项目始终。因为每个项目参与的人会有变化，比如说我们做信息化项目，一定有一个关键的应用部门。他就会成为一个除了老板，或者副总裁之外，最重要的核心人员，你一定要管理好他，一定要把绝大部分功劳要给他。

这个营销系统做出来，这个CIO真厉害营销系统做得这么好，营销总监会怎么看。比如上一个ERP系统一定要财务总监要很大的功劳，因为他在老板边上要认可，他会不会说你，这个信息总监给我帮助非常大。关键是怎么去管理好，比如说主要的操作部门，他的需求是什么，中层管理人员需求是什么等等其实是不太一样。识别一些关键出来，把他构建好，持续去管理好，我觉得这是战术层面的事情，好，谢谢。

郭强：我们的讨论还是比较热烈，稍微遗憾一点，在座的没有太踊跃。尽管如此，我觉得所有发言的都是非常诚恳，非常实际的体会。对我们这次交流来说，我自己也感觉很深刻。今天我们的互动交流，就暂时到这。再一次对这次会议表示感谢，对各位嘉宾表示感谢。