陈俊昌：各位CIO朋友，大家好。非常高兴今天有这个机会，在这个风光明媚的城市跟大家分享这个题目。我每次一开口，很多人都觉得我是从南方来的。确实我是从台湾过来，在大中华地区。

 

我今天想跟各位分享一下有关我们过去做的全国高管的调研报告。

 

第一，IBM每年会做高管的调研报告。从2003年以来，一共做了18次调研报告，每一次针对不同的主题，这些主题是针对CEO、CFO、CIO。从几年前开始思考，因为我们做单一的调研报告，涵盖的层面可能会有所局限。所以从几年前是从高管的角度共同看调研报告，2015年底到2016年我们发布报告。这一次的调研报告，因为横跨了不同国家以及高管的观点和看法，从这里面得到一个结论，怎么去重新定义竞争的边界？我们看到，现在很多的竞争，竞争对手都不是来自同行业。

 

我们也看到很多竞争，其实你的竞争对手，比如你看到全世界最多的饭店，其实没有饭店的市场，它提供的一个平台。所以原来在环境里面的竞争都是跨领域的竞争，今天在这个报告里面看到特别充实。在今年报告里面总共包含5247位业务高官，涵盖18个行业。大中华地区取样样本，大概有139位高管参与到调研报告里面。

 

我们过去几年都有统计调研报告，问所有高管的问题是，你觉得在你的工作角色里，以及公司的竞争文化里，哪些角色是决定你能够胜出，以及你最关注的题目？各位可以发现这张图，过去几年，很多高管都会思考可能是市场因素、可能是人才因素、监管因素或者是宏观经济因素。我们发现其实从2012年开始，技术的因素被提的很高，因为他们发现，如果能够掌握核心技术，其实可以创造更多竞争差异。这个竞争的环境特别印证，我们现在看到很多兴起的互联网公司，他们的核心差异在掌握更新的技术，包括互联网技术，大数据技术，现在大家在市场上越来越多讨论的议题是，如何通过人工智能和认知计算，创造在不同行业里面的差异。所以，技术的地位被拉的非常高。

 

非常可喜的地方是，今天在座的我们都是做IT。有些公司IT部门是在所谓管理部或者采购部下面，因为IT是做一些资源的角色。现在IT的地位被拉的非常高，可喜的地方是，原来做技术的，在很多领域里，会被拉进公司的决策地位。

 

银监会发给银行的一个报告里面特别强调CIO的职能，它感觉过去在银行里面CIO的职能是被忽视的。所以银监会的报告里面，要重新定义CIO的职能，CIO的角色跟重视程度要提到一个更高的位置。

 

接下来我想说，我们这次的调研报告里面有所有高管都在谈到的现象。第一，我们发现高管里面，不只是CIO、CEO、CFO，他们提出，如何能够快速利用一些新的科技，让我们对我们的客户能够做更特质化的服务。过去我们可以看到在这张图的左边，很多需求是我们用科技去做普及化的服务，但是因为现在使用者的体验需求越来越精准，能够做差异化服务的，能够创造更大的竞争。你可以在报道里面看到，特别是中国地区，因为互联网的普及，这里的差异是很大的。

 

第二，高管普遍认为，现在来自于外部的创新合作会大于内部的创新合作。在公司里你会发现，可能启动很多创新，鼓励员工创新，但是，因为在原来的公司里面同化性太高了，所以要引入更多外界的合作去刺激创新。所以，我们普遍看到各个高管如何去结合你的合作伙伴，结合外部甚至是跨行业，做外部创新的比例非常高。这两个观点是被所有高管都提到的。

 

因为今天是CIO的场合，所以我特别从高管的调研报告里面截出来针对CIO的议题。在CIO的议题里面，统计调查里面，我们把企业分为三大型企业。在企业定位里面，有一类叫市场追随者，在调研报告里面，根据各个数据的评估，大概有35%是属于市场追随者，永远不做行业第一，永远是在别人做完成型，创造一定模式以后，跟随这个模式。

 

第二个比例，不做太大动作创新，也不落后，维持一个比例的平等，这个是45%。

 

另外一个是，在行业里面永远是创新的，不管是新的电商、大数据应用，基本上都是创新，引领行业资源，占到20%。

 

各位可以看到，这些公司的财报，我们发现，连续三年不管他是属于市场追随者，一般水平者还是领导者，他的财报基本上都是获利的。我们特别想去研究20%的创新公司，基本上连续三年都是获利的。我们把这种企业叫火炬手企业，大概占我们调查的4个百分点。

 

我这边归纳几个点，这些火炬手的企业，他们的CIO，他们的思维或者他们的关注点，有哪些是可以参考的地方？第一，这些火炬手企业的CIO，越来越重视敏捷的做法。很多需求，包括你考虑的政策，安全，审核标准，你会有很多控制点，越多控制点，反而某部分会影响整个创新的脚步。CIO的思考是，如何用一个更敏捷的文化，来推广IT运维以及用IT管理。最典型的是敏捷文化。IBM研发部门也开始推广敏捷文化，开会不超过15分钟，大家站着开会，每一次开会大家讲清楚这一次要讨论的题目是什么，15分钟大家表达完再回去。

 

第二个题目，我们发现，这些CIO开始思考他们的伙伴关系，什么叫伙伴？因为IT部门里面你会有一些合作伙伴，大部分伙伴关系都是买卖关系，很难建立长期伙伴关系。所以他们在思考,能不能建立一个长期伙伴关系，能不能引领我的伙伴在某些题目跟我去一起创新。因为你是买卖关系，伙伴也很难去跟你做创新的行为，每个人都有业绩压力。所以，他们思考的地方是，怎么去重新思考我的伙伴关系，提高他们的创新应用。

 

我们看到火炬手这系列的CIO，他们更主动地去参与业务的决策。有三个方向我们看到是CIO做的事情，第一，他们更主动去了解公司，知道要掌握我们的客户。怎么去帮助客户了解，怎么去洞察客户的需求？过去这部分工作很多都是营销部门的工作，如何知道使用者的体验、反应是什么？火炬手企业的CIO跳出这个角色，CIO会思考，能不能帮助业务部门、营销部门，公司的管理决策更了解客户需求是什么？他也去参与怎么定位，找到他的客户市场。我们发现，很多CIO角色的改变会更主动积极去参与这个事情。

 

第三个，我们看到，CIO更多会思考怎么建立一个好的技术管道，帮助公司建立跟客户沟通的管道。因为你掌握技术，如果你是在董事会里面或者决策地位，其实你有很多建议，有建设性的方案，可以在这里面提出。

 

我们在归纳里面发现，CIO他的组织跟技能的取得上面有比较大的改变。CIO的决策或者IT部门，大部分都是从底层上来，原来是管资料库、应用。但是我们发现，现在重新看IT部门，什么是我们的核心技术？调查显示，分析能力是我们的核心技术。所以，很多CIO在思考的地方是，如何把团队的专业能力重新整合，团队的专业能力里面哪些核心技术是我需要掌握的，哪些是我通过合作伙伴能够取得的技术。

 

所以在这里面，CIO更重视技术的转变，我们也发现，在火炬手企业的CIO里面，他们思考的地方是，未来的IT部门、核心技术是三大类的。第一，具有业务能力的这种顾问型能力，第二，架构师能力，第三，专案管理的能力。其他的你会发现，很多原来在传统IT能力里面最多的部分，是管平台的，网络的，相关应用的能力，可能在这里面相对比例上面，会因为服务的普及而被取代。

 

也因为这几个部分，我们发现，CIO或者有一些公司是CTO，技术领导者这个角色越来越重要。你会发现有些公司的CIO，他的角色已经不在CIO了。他的部门不叫IT部门，而是策略转型，IT只是一部分，因为是用IT做策略转型，所以他的位阶是非常高的。

 

几年前在行业里面我印象很深，大家知道CIO很痛苦，每天很多事情要处理。这几年因为互联网等，我们发现，大家把CIO的位阶提的很高。因为CIO对技术的掌握，商业的创新，能够提供给公司更重要的建议。

 

我们来看CIO的时间怎么分配。大部分归为三大类，第一大类，帮助业务做新的创新，提供新的服务，新的应用。第二大类，节约管理成本，今天要做的方案怎么样用最有效的方式达到。第三，运维，希望保证不出事，有可靠性。我觉得我们的CIO都想做一些创新，其实他的时间是非常有限的。

 

CIO其实有很多很想做的事情，但是他发现每天的工作排得满满的，想做的事情很难去规划。我们重新来思考，我们IT部门跟CIO的时间重新分配，如果我们有70%的时间都在想一些新的应用，其实你会创造很大的利润，创新一个差异的文化。

 

所以这里面我们想提出来，怎么样用一个新思维的方式，来给各位作一些分享？我想这也是一些浅见，今天有很多资深的CIO，希望在这个浅见上给大家一些思考。

 

第一，我们看到，如何把IT重新定位是一个创新的推手，而不是一个资源角色。因为很多IT部门在很多公司，甚至在总务下面，只要网线不断，视频就会通了。其实它很难参与到企业引领创新这个角色里面，第一，如何让IT转型变成创新的推手。思考的地方有几个，第一，如何让自己在IT领域里面，能够主动去洞察市场和客户的体验。第二，怎么样用更敏捷的方式去创新。第三，怎么能够更轻资产地运营。因为CIO很多时间在思考建设数据中心等，怎么通过合作伙伴达到创新的引擎，怎么去做一个服务者。IT的部门也慢慢转型，我们谈的是IT服务，服务的概念是什么？随需可求，基本上你需要这个服务，我可以很快提供给你，你不需要我就回收上来。

 

我们来看这几个领域，过去的思维跟现在的思维比较，差异是什么？第一，所谓IT是创新推手这个事情，你可以看到业务层面，过去有单位来思考，我们想做一个事情，你们搭配我们来做，这是被动的。如果你们主动提出来，过去客户行为里面，他越来越重视在电商里面服务，在行业应用里面的数据，我们主动提供给你的单位，这是角色上的改变。第二，是技术支持，第三，是重资产。以前的IT，我们叫系统集成，现在IT的角色已经慢慢转型叫服务集成，你做的角色不是建一个系统，而是你在整合一个服务。因为你会发现，其实刚才穆主任谈到政府有很多大数据，提供服务，如何整合服务，创造新的服务体验提供给别人。

 

因为这样的思维和想法，我们的IT部门，你会更专注在这个思维上面，我专注公司的核心创造，提高服务，优化成本。下面，能不能通过合作伙伴一起来运维，因为每个公司有核心的专长。IT的运维慢慢形成一些服务伙伴的专长，能够合作和整合的部分。慢慢发现，在合作里面有很大的差异。

 

我想跟各位分享几个案例，第一个案例，我们在国内跟一家比较大的零售业的企业前一阵子做的合作项目，这个零售企业在全中国有2000多家零售门店，另外，它希望未来三年在全中国能扩到9000家门店。他思考的是，是建设一个新的数据中心，还是采用公有云服务。因为虽然计划定9000家门店的扩张，但是还不能确定每年的获利，投资会不会太大？他思考，能不能建设一个私有云。他发现门店扩充的速度大于他原来的预期，所以他思考，要更多资源加进来，资源加进来跟他的投资成正比。他省出来开始思考一些创新的题目，开始思考零售业，怎么通过合作伙伴的技术，思考门店进到环境里面，怎么通过这种方式提供更多的体验，包括会员管理、VR、AR。原来他花很多时间去想运维怎么做？慢慢思考，更多时间管理供应商，更多时间思考怎么样创造新的体验。

 

第二个是一个航空公司，我们帮他做混合云的代运维管理。因为航空界毛利非常低，所以，他们思考提高客户体验的同时，能不能把运维交给别人来管理，所以交给我们来管理。同样，他把这个部分的成本提出来。刚谈到的两个案例里面，谈到有些核心的项目，基本上是行业的核心项目，我们的团队是全球咨询跟服务团队，帮全国很多家公司做咨询的应用管理和相关应用。我们提供的模式是，希望IT主管专注核心本业，把运维相关的服务经由合作关系，基本上交由我们来跟你合作讨论。所以，我们有一些内容介绍在管理服务部分，咨询中心运维，管理工具，人员训练，人员应用部分，都是在全球服务管理的范围里面。

 

我想最后跟各位分享，如果运维管理是最烦恼的事情，最占你时间的事情，如果交付出来，你可以做什么事情？我们提出几个创新的应用，现在有一个创新应用非常流行，叫设计思维。IT服务也需要设计思维这些想法，所以，很多公司开始导入设计思维，从使用者的同理心来思考到底需要什么样的设计思维。原来提供的服务有没有满足你的需求，反向从使用者的观点来思考设计思维。我们看到，很多公司因为设计思维创新了新的客户应用。

 

我举一个例子，IBM跟SoftBank的合作。这家公司叫Under Armour，它原来是做运动用品和服饰的，跟IBM合作思考的地方是，能不能用科技让运动更有效率。所以它也思考，因为现在的穿戴设备都是很数据化的，我们在云环境、大数据、智能应用方面合作，我们思考，给他的客户一个叫私人教练的服务。穿上我的服饰在运动，感觉有私人教练在帮你。

 

国内我们跟中联重科有一些合作，在车子里面加上感知的芯片，追踪这些车子的效率和效能，车子的应用通过人工智能来判断车子的运输及备品。

 

你有你行业的竞争力，如果找到你的合作伙伴，共同创造新的创新，把大部分的时间能够用在创新上面。你会慢慢发现，CIO的职能和角色变化，这三个字其实有微妙的变化。我们会观察到，I的意义发生了很大变化。

 

谢谢各位宝贵的时间，谢谢大家。