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全球高管调查报告之CIO洞察 - 新思维创造IT新格局

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2016-09-22 11:32:08 原创文章 企业网D1Net

天上之水,不辞九曲之苦,终成华夏澎湃之强音;万里长城,屹立苍穹之下,构筑中华骄傲之图腾。崇吾之山,率土之滨。天耀中卫,太阳之城。花儿杞乡沐霞光万道,世界沙都乘万里长风。
 
金秋九月,秋高气爽。宁夏中卫,既揽西北风光之雄奇,又兼江南景色之秀美,碧水蓝天,湖光沙色,林荫碧翠。在这美丽的“世外桃源”,2016年CIOC全国CIO大会在此盛大举办,来自全国300余位CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,碰撞出属于CIO的精彩的火花。
 
以下为IBM全球信息科技服务部大中华区市场总经理陈俊昌在2016年CIOC全国CIO大会上的发言,其演讲题目是:全球高管调查报告之CIO洞察 - 新思维创造IT新格局。
 

IBM全球信息科技服务部大中华区市场总经理 陈俊昌
 
陈俊昌:各位CIO朋友,大家好。非常高兴今天有这个机会,在这个风光明媚的城市跟大家分享这个题目。我每次一开口,很多人都觉得我是从南方来的。确实我是从台湾过来,在大中华地区。
 
我今天想跟各位分享一下有关我们过去做的全国高管的调研报告。
 
第一,IBM每年会做高管的调研报告。从2003年以来,一共做了18次调研报告,每一次针对不同的主题,这些主题是针对CEO、CFO、CIO。从几年前开始思考,因为我们做单一的调研报告,涵盖的层面可能会有所局限。所以从几年前是从高管的角度共同看调研报告,2015年底到2016年我们发布报告。这一次的调研报告,因为横跨了不同国家以及高管的观点和看法,从这里面得到一个结论,怎么去重新定义竞争的边界?我们看到,现在很多的竞争,竞争对手都不是来自同行业。
 
我们也看到很多竞争,其实你的竞争对手,比如你看到全世界最多的饭店,其实没有饭店的市场,它提供的一个平台。所以原来在环境里面的竞争都是跨领域的竞争,今天在这个报告里面看到特别充实。在今年报告里面总共包含5247位业务高官,涵盖18个行业。大中华地区取样样本,大概有139位高管参与到调研报告里面。
 
我们过去几年都有统计调研报告,问所有高管的问题是,你觉得在你的工作角色里,以及公司的竞争文化里,哪些角色是决定你能够胜出,以及你最关注的题目?各位可以发现这张图,过去几年,很多高管都会思考可能是市场因素、可能是人才因素、监管因素或者是宏观经济因素。我们发现其实从2012年开始,技术的因素被提的很高,因为他们发现,如果能够掌握核心技术,其实可以创造更多竞争差异。这个竞争的环境特别印证,我们现在看到很多兴起的互联网公司,他们的核心差异在掌握更新的技术,包括互联网技术,大数据技术,现在大家在市场上越来越多讨论的议题是,如何通过人工智能和认知计算,创造在不同行业里面的差异。所以,技术的地位被拉的非常高。
 
非常可喜的地方是,今天在座的我们都是做IT。有些公司IT部门是在所谓管理部或者采购部下面,因为IT是做一些资源的角色。现在IT的地位被拉的非常高,可喜的地方是,原来做技术的,在很多领域里,会被拉进公司的决策地位。
 
银监会发给银行的一个报告里面特别强调CIO的职能,它感觉过去在银行里面CIO的职能是被忽视的。所以银监会的报告里面,要重新定义CIO的职能,CIO的角色跟重视程度要提到一个更高的位置。
 
接下来我想说,我们这次的调研报告里面有所有高管都在谈到的现象。第一,我们发现高管里面,不只是CIO、CEO、CFO,他们提出,如何能够快速利用一些新的科技,让我们对我们的客户能够做更特质化的服务。过去我们可以看到在这张图的左边,很多需求是我们用科技去做普及化的服务,但是因为现在使用者的体验需求越来越精准,能够做差异化服务的,能够创造更大的竞争。你可以在报道里面看到,特别是中国地区,因为互联网的普及,这里的差异是很大的。
 
第二,高管普遍认为,现在来自于外部的创新合作会大于内部的创新合作。在公司里你会发现,可能启动很多创新,鼓励员工创新,但是,因为在原来的公司里面同化性太高了,所以要引入更多外界的合作去刺激创新。所以,我们普遍看到各个高管如何去结合你的合作伙伴,结合外部甚至是跨行业,做外部创新的比例非常高。这两个观点是被所有高管都提到的。
 
因为今天是CIO的场合,所以我特别从高管的调研报告里面截出来针对CIO的议题。在CIO的议题里面,统计调查里面,我们把企业分为三大型企业。在企业定位里面,有一类叫市场追随者,在调研报告里面,根据各个数据的评估,大概有35%是属于市场追随者,永远不做行业第一,永远是在别人做完成型,创造一定模式以后,跟随这个模式。
 
第二个比例,不做太大动作创新,也不落后,维持一个比例的平等,这个是45%。
 
另外一个是,在行业里面永远是创新的,不管是新的电商、大数据应用,基本上都是创新,引领行业资源,占到20%。
 
各位可以看到,这些公司的财报,我们发现,连续三年不管他是属于市场追随者,一般水平者还是领导者,他的财报基本上都是获利的。我们特别想去研究20%的创新公司,基本上连续三年都是获利的。我们把这种企业叫火炬手企业,大概占我们调查的4个百分点。
 
我这边归纳几个点,这些火炬手的企业,他们的CIO,他们的思维或者他们的关注点,有哪些是可以参考的地方?第一,这些火炬手企业的CIO,越来越重视敏捷的做法。很多需求,包括你考虑的政策,安全,审核标准,你会有很多控制点,越多控制点,反而某部分会影响整个创新的脚步。CIO的思考是,如何用一个更敏捷的文化,来推广IT运维以及用IT管理。最典型的是敏捷文化。IBM研发部门也开始推广敏捷文化,开会不超过15分钟,大家站着开会,每一次开会大家讲清楚这一次要讨论的题目是什么,15分钟大家表达完再回去。
 
第二个题目,我们发现,这些CIO开始思考他们的伙伴关系,什么叫伙伴?因为IT部门里面你会有一些合作伙伴,大部分伙伴关系都是买卖关系,很难建立长期伙伴关系。所以他们在思考,能不能建立一个长期伙伴关系,能不能引领我的伙伴在某些题目跟我去一起创新。因为你是买卖关系,伙伴也很难去跟你做创新的行为,每个人都有业绩压力。所以,他们思考的地方是,怎么去重新思考我的伙伴关系,提高他们的创新应用。
 
我们看到火炬手这系列的CIO,他们更主动地去参与业务的决策。有三个方向我们看到是CIO做的事情,第一,他们更主动去了解公司,知道要掌握我们的客户。怎么去帮助客户了解,怎么去洞察客户的需求?过去这部分工作很多都是营销部门的工作,如何知道使用者的体验、反应是什么?火炬手企业的CIO跳出这个角色,CIO会思考,能不能帮助业务部门、营销部门,公司的管理决策更了解客户需求是什么?他也去参与怎么定位,找到他的客户市场。我们发现,很多CIO角色的改变会更主动积极去参与这个事情。
 
第三个,我们看到,CIO更多会思考怎么建立一个好的技术管道,帮助公司建立跟客户沟通的管道。因为你掌握技术,如果你是在董事会里面或者决策地位,其实你有很多建议,有建设性的方案,可以在这里面提出。
 
我们在归纳里面发现,CIO他的组织跟技能的取得上面有比较大的改变。CIO的决策或者IT部门,大部分都是从底层上来,原来是管资料库、应用。但是我们发现,现在重新看IT部门,什么是我们的核心技术?调查显示,分析能力是我们的核心技术。所以,很多CIO在思考的地方是,如何把团队的专业能力重新整合,团队的专业能力里面哪些核心技术是我需要掌握的,哪些是我通过合作伙伴能够取得的技术。
 
所以在这里面,CIO更重视技术的转变,我们也发现,在火炬手企业的CIO里面,他们思考的地方是,未来的IT部门、核心技术是三大类的。第一,具有业务能力的这种顾问型能力,第二,架构师能力,第三,专案管理的能力。其他的你会发现,很多原来在传统IT能力里面最多的部分,是管平台的,网络的,相关应用的能力,可能在这里面相对比例上面,会因为服务的普及而被取代。
 
也因为这几个部分,我们发现,CIO或者有一些公司是CTO,技术领导者这个角色越来越重要。你会发现有些公司的CIO,他的角色已经不在CIO了。他的部门不叫IT部门,而是策略转型,IT只是一部分,因为是用IT做策略转型,所以他的位阶是非常高的。
 
几年前在行业里面我印象很深,大家知道CIO很痛苦,每天很多事情要处理。这几年因为互联网等,我们发现,大家把CIO的位阶提的很高。因为CIO对技术的掌握,商业的创新,能够提供给公司更重要的建议。
 
我们来看CIO的时间怎么分配。大部分归为三大类,第一大类,帮助业务做新的创新,提供新的服务,新的应用。第二大类,节约管理成本,今天要做的方案怎么样用最有效的方式达到。第三,运维,希望保证不出事,有可靠性。我觉得我们的CIO都想做一些创新,其实他的时间是非常有限的。
 
CIO其实有很多很想做的事情,但是他发现每天的工作排得满满的,想做的事情很难去规划。我们重新来思考,我们IT部门跟CIO的时间重新分配,如果我们有70%的时间都在想一些新的应用,其实你会创造很大的利润,创新一个差异的文化。
 
所以这里面我们想提出来,怎么样用一个新思维的方式,来给各位作一些分享?我想这也是一些浅见,今天有很多资深的CIO,希望在这个浅见上给大家一些思考。
 
第一,我们看到,如何把IT重新定位是一个创新的推手,而不是一个资源角色。因为很多IT部门在很多公司,甚至在总务下面,只要网线不断,视频就会通了。其实它很难参与到企业引领创新这个角色里面,第一,如何让IT转型变成创新的推手。思考的地方有几个,第一,如何让自己在IT领域里面,能够主动去洞察市场和客户的体验。第二,怎么样用更敏捷的方式去创新。第三,怎么能够更轻资产地运营。因为CIO很多时间在思考建设数据中心等,怎么通过合作伙伴达到创新的引擎,怎么去做一个服务者。IT的部门也慢慢转型,我们谈的是IT服务,服务的概念是什么?随需可求,基本上你需要这个服务,我可以很快提供给你,你不需要我就回收上来。
 
我们来看这几个领域,过去的思维跟现在的思维比较,差异是什么?第一,所谓IT是创新推手这个事情,你可以看到业务层面,过去有单位来思考,我们想做一个事情,你们搭配我们来做,这是被动的。如果你们主动提出来,过去客户行为里面,他越来越重视在电商里面服务,在行业应用里面的数据,我们主动提供给你的单位,这是角色上的改变。第二,是技术支持,第三,是重资产。以前的IT,我们叫系统集成,现在IT的角色已经慢慢转型叫服务集成,你做的角色不是建一个系统,而是你在整合一个服务。因为你会发现,其实刚才穆主任谈到政府有很多大数据,提供服务,如何整合服务,创造新的服务体验提供给别人。
 
因为这样的思维和想法,我们的IT部门,你会更专注在这个思维上面,我专注公司的核心创造,提高服务,优化成本。下面,能不能通过合作伙伴一起来运维,因为每个公司有核心的专长。IT的运维慢慢形成一些服务伙伴的专长,能够合作和整合的部分。慢慢发现,在合作里面有很大的差异。
 
我想跟各位分享几个案例,第一个案例,我们在国内跟一家比较大的零售业的企业前一阵子做的合作项目,这个零售企业在全中国有2000多家零售门店,另外,它希望未来三年在全中国能扩到9000家门店。他思考的是,是建设一个新的数据中心,还是采用公有云服务。因为虽然计划定9000家门店的扩张,但是还不能确定每年的获利,投资会不会太大?他思考,能不能建设一个私有云。他发现门店扩充的速度大于他原来的预期,所以他思考,要更多资源加进来,资源加进来跟他的投资成正比。他省出来开始思考一些创新的题目,开始思考零售业,怎么通过合作伙伴的技术,思考门店进到环境里面,怎么通过这种方式提供更多的体验,包括会员管理、VR、AR。原来他花很多时间去想运维怎么做?慢慢思考,更多时间管理供应商,更多时间思考怎么样创造新的体验。
 
第二个是一个航空公司,我们帮他做混合云的代运维管理。因为航空界毛利非常低,所以,他们思考提高客户体验的同时,能不能把运维交给别人来管理,所以交给我们来管理。同样,他把这个部分的成本提出来。刚谈到的两个案例里面,谈到有些核心的项目,基本上是行业的核心项目,我们的团队是全球咨询跟服务团队,帮全国很多家公司做咨询的应用管理和相关应用。我们提供的模式是,希望IT主管专注核心本业,把运维相关的服务经由合作关系,基本上交由我们来跟你合作讨论。所以,我们有一些内容介绍在管理服务部分,咨询中心运维,管理工具,人员训练,人员应用部分,都是在全球服务管理的范围里面。
 
我想最后跟各位分享,如果运维管理是最烦恼的事情,最占你时间的事情,如果交付出来,你可以做什么事情?我们提出几个创新的应用,现在有一个创新应用非常流行,叫设计思维。IT服务也需要设计思维这些想法,所以,很多公司开始导入设计思维,从使用者的同理心来思考到底需要什么样的设计思维。原来提供的服务有没有满足你的需求,反向从使用者的观点来思考设计思维。我们看到,很多公司因为设计思维创新了新的客户应用。
 
我举一个例子,IBM跟SoftBank的合作。这家公司叫Under Armour,它原来是做运动用品和服饰的,跟IBM合作思考的地方是,能不能用科技让运动更有效率。所以它也思考,因为现在的穿戴设备都是很数据化的,我们在云环境、大数据、智能应用方面合作,我们思考,给他的客户一个叫私人教练的服务。穿上我的服饰在运动,感觉有私人教练在帮你。
 
国内我们跟中联重科有一些合作,在车子里面加上感知的芯片,追踪这些车子的效率和效能,车子的应用通过人工智能来判断车子的运输及备品。
 
你有你行业的竞争力,如果找到你的合作伙伴,共同创造新的创新,把大部分的时间能够用在创新上面。你会慢慢发现,CIO的职能和角色变化,这三个字其实有微妙的变化。我们会观察到,I的意义发生了很大变化。
 
谢谢各位宝贵的时间,谢谢大家。

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