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合生创展地产集团CIO张建龙:财务共享驱动企业业务创新提升

责任编辑:wzheng 作者:郑文彪 |来源:企业网D1Net  2016-09-22 17:25:09 本文摘自:企业网D1Net

天上之水,不辞九曲之苦,终成华夏澎湃之强音;万里长城,屹立苍穹之下,构筑中华骄傲之图腾。崇吾之山,率土之滨。天耀中卫,太阳之城。花儿杞乡沐霞光万道,世界沙都乘万里长风。

金秋九月,秋高气爽。宁夏中卫,既揽西北风光之雄奇,又兼江南景色之秀美,碧水蓝天,湖光沙色,林荫碧翠。在这美丽的“世外桃源”,2016年CIOC全国CIO大会在此盛大举办,来自全国300余位CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,碰撞出属于CIO的精彩的火花。

以下为:合生创展地产集团CIO张建龙在2016全国CIO大会的演讲。

上图为:合生创展地产集团CIO 张建龙

张建龙:大家好,今天很多嘉宾都演讲得特别好,在这里也希望给大家一些好的分享。事实上,整个财务共享在国际上的跨国企业中很早就已经兴起了。国内比较早的除了一些金融企业,像中兴、华为、海尔等等也是比较早的。去年开始财务共享真正在国内各个行业、更多大型企业中兴起了。为什么兴起?实际上财务共享可以满足对综合型人才需求的短板,以及对于跨地域、要求我们更快进入新行业的服务的需求。

接下来以我们合生、珠江等一些案例,来给大家分享一下,希望接下来如果没有建或者已经建了财务共享的企业,能共同探讨或者有所借鉴。下面分两部分介绍,第一是为什么要去做财务共享,财务共享信息化建设的价值在哪里?第二是共享的一些实践案例的分享。

财务共享有什么建设价值?我们分为三部分讲,第一,财务共享有什么样的管理模式?它对整个财务和信息化有什么要求?第二,信息化对财务共享的支撑作用。第三,财务共享对于企业管理提升的重要作用。

传统的财务模式下,一般建了一个公司,就要在各地铺设财务,建设成本比较高。现在行业的经济周期越来越短,随着经济环境的改变,随着公司发展战略的改变,很多企业要快速进入更加多元的行业。由于快速扩张或者需要快速进入一些新行业,所以对整个财务管理模式有了更高的要求。当然最重要的还是由于IT建设的水平越来越高,我们的产品已经在推动整个管理模式创新。

实际上财务共享这种模式越来越流行。财务共享首先表现的形式是集中,但不是简单的集中,它还会带来服务性的转变,甚至将财务转化为公司模式,转化为新的利润增长点。实际上很多财务服务已经可以不受地域限制,可以作为一种可衡量、可销售的服务模式去提供。

财务共享的信息化建设实际上是大力地在推动整个财务管理模式向更先进的、更高效的服务方式去改变,它要将财务管理从比较粗放的模式,向成本中心的管理模式,向规范化、高效的低成本控制的商业化模式转变。

当然它可以体现在几个方面,首先实现整个财务共享的IT建设,实现整个集团财务的一种集中管控。这也是2015年安永的一个财务共享报告提出的,其实很多已经在建财务共享的企业,可能往往表象诉求是老板要求的,但是真正潜在的诉求是什么?实际上是风险控制。由于企业发展越来越快,更多企业向更大型、更广泛的这种行业甚至地域,向国外的企业去发展。风险控制水平实际上慢慢地受到了威胁,如何在确保企业发展的时候,不出现风险性的管控问题?这就需要信息系统,我们的财务管理模式,要以这种整个集团的财务管控、风险管控为切入点去建设。

财务的信息能不能更快、更及时、更准确地体现出来?这就需要有这样的一种机构和运行模式,能够实现准确和及时的信息报告。还有,整个经营要求更快速、更安全,就要建立预算管控的体系,还有,实现企业资金的集中管控,等等,都需要信息化建设来辅助企业,用IT的手段驱动管理的进步。

如果能将信息化建设的比较好,是可以推动整个企业管理的提升,我们总结了以下5个方面。首先它要支撑企业战略和目标的实现。现在的企业由于经营压力以及经济周期、需求的变化,可能需要进入更多行业。比如合生和珠江是一个关联的公司,在恒大的人寿出来之前,我们已经建设了珠江人寿几年,甚至还有医疗、教育等等。要建设这些新的行业板块,如何更快速更低成本地建设,去实现我们的战略目标?这就需要有一个很高效、高质量的,甚至能促进整个更广义的发展的一种机构,我们就通过信息化去推进财务共享建设的水平,最终辅助整个战略目标的快速实现。

原先财务被当做一个帐房先生,现在财务的重要作用已经通过很多的案例可以体现,它是特别重要的。而且财务对于整个业务的发展有很大的促进作用,必须将财务的信息化建设和业务的建设融为一体,进行整体的设计和建设。早期我们的业务数据和我们的财务数据实际上是两个完全无法形成一致的,而且没有主数据的管理,数据之间的逻辑无法严密地结合。现在通过整个业务财务的融合,甚至整个流程化的梳理,使信息质量达到更实时、更准确。

第四,提高经营效益,降低风险。第五提供决策数据的支持。这也是一种信息化,通过很多企业的介绍都可以证明IT可以驱动整个业务的进步,或者说,技术驱动业务。

第二部分,拿一些实践的案例来给大家分享,我们会介绍整个共享信息平台的建设价值、建设过程、建设成果和经验总结。这里也简单介绍一下合生的情况,实际上合生珠江都是一个老板下的企业,涉及了十多个行业的板块。我们这种综合型的企业实际上对于经营管控的风险有很高的要求,因为行业板块多,整个经营的风险也会很明显,特别是在流程方面,我们要进行整个流程的梳理,要进行所有行业板块的整体规划。

在这种复杂的环境和行业板块下,就需要有一个更科学的财务模式为整个经营保驾护航。2010年,董事局发现整个集团管控实际上严重不足,为什么?因为原先是一个地区型的公司,而且行业板块可能就以房地产为主,后面随着向全国的发展,由一个行业板块进入了十几个行业板块,全国有三所高等教育学校,高速铁路、铁路、煤矿、医疗、房地产等等。管控风险实际上体现的越来越明显,有很大的不足,甚至已经很难去管理,有失控的倾向。我们整个战略目标就是要解决集团风险管控的问题。随着集团信息化水平的越来越高,我们发现由于原先是各自去建设,各个管线各自建设信息化,到了要完成全业务流程的管控的阶段,那么如何消除信息之间孤岛的现象。

我们发现,大数据的基础实际上就是主数据管理,我们的主数据管理是缺失的。由于信息孤岛的现象比较明显,行业板块又多,随着集团更加扩大,工作效率这种人工成本越来越高,整个消耗成本也很高,流程、行业板块太多,各自都说各自行业板块的流程比较有独立性,就造成最终流程不统一,整个管理成本很高。这就是很多企业要建设财务共享的一个背景,这个背景应该是比较通用的。那么,对于IT人来说,如何去解决这个诉求,去解决这些难点?我们提供给大家的一个建议就是要去建设一个信息平台,去实现这几个主目标。首先就是要有标准化的建设,包括主数据管理、业务流程梳理统一和围闭。还有管理制度的嵌入,借鉴任正非说的,管理必须先将这种制度固化下去,但只有固化是不行的,固化下去还要优化,将所有不增值的环节消除,否则信息化无法真正给业务提供驱动价值。

第二,集中化。财务共享就是要为财务核算、支付等等业务的共享集中,包括人员的集中,提供一个信息化的手段和基础。这里就包括任务的处理、影像的电子化、电子档案、资金管理等等。当然简单的集中还不够,还必须达到自动化。包括核算要自动化,甚至很多管控都要自动化,减少人为干预。我们的目标是至少要让大部分财务失业,优化人力成本。

还有一点,体验化的服务。信息化不是简单地提供一个信息平台,要让用户感觉到它的价值,感觉到它的人性化。在我们整个管理上,共享信息化管理也是逐渐地要将一些可自助的业务让它更加自动化。

实际上信息化不是一蹴而就的,是需要按项目管理的手段去管理并逐步实现。我们实际上也经历了几个阶段。首先是电子化,也就是简单地把数据呈现到系统里,但是无法对数据进行管控。经过了一年多实现了将很多业务进集中管理、在线管理,实现了共享化。

第三阶段,业务协同化,最终达到管控高效化,当然还要不断向业务拓展。很多在做共享的人或者了解共享的人,早期都会有误解,那就是,财务共享是不是就是财务集中,做核算工厂、集中工厂,经过这几年的建设和跟国内几十家大型共享企业交流,发现如果只是定义为一个核算工厂,支付工厂,实际上会对整个建设以及效果有很大的约束。共享实际上是要将财务进行改革、进行创新,要打造一个平台,成为利润中心甚至是财务公司,甚至财务都可以成为整个公司发展的新的利润增长点。

最后,随着营改增的出现,做税务共享的相关准备,也就是说共享业务还在不断拓展。就像现在除了财务共享还有IT也在共享,甚至工程结算等等,将来人力共享也会逐渐推进。信息化建设实际上不是一个系统本身的建设,一切信息化的建设,必须是围绕数据的质量、实时性、准确性,包括它的公正性等去建设的。

任何信息化建设,都要有规划,要有长远目标,同时分阶段进行。我们是夯实基础,搭建财务共享相关的平台,实现业、财融合和管控,最终促进整个财务业务的变革和提升。我们认为整个IT不仅是去构建系统,去建产品,还要有科学的运维体系和人才培养体系。就像共享不只是简单的业务集中,实际上发展到最后,发展的好,甚至可以成为知识管理的中心,因为我们设计了全流程的,我们对知识进行了不断地梳理。知识的管理,人才的培养,包括大数据的分析,都可以结合最前沿信息化的发展去建设。

我们对十多个业务板块和十多个业务系统之间做了几十个接口,随着业务共享的布局,我们还在做更多的接口。财务共享的建设,至少要体现核算的自动化、管控还有流程的优化,我们已经实现了业务流程的高度标准化。比如整个集团,十多个行业板块,只用了一条收款流程,一条付款流程,又能满足各个行业的分子特性管理,又能保证集团的整体管控,基本上95%以上的核算都完全实现自动化,而且质量是很高的。资金结算的集中化,系统集成一体化,系统集成往往是很多企业很难解决的一个问题。但是我们在建设中始终强调集成性,因为我们要让用户感觉到建设的价值,还有票据的电子化、票据的影像化,整个建设对整个公司管理财务管理的提升,从各方面我们都有很长足的进步。

此外,因为我们在建设大型的组织变革所依托的一个信息平台,需要有先进的项目管理体系,我们结合了PMP的项目管理体系,并且根据企业的实际进行部署,建立了自己的项目管理体系。还有IT运维体系、人才管理机制,这几年不断地向各子集团提供财务管理人员,甚至基层人员和IT管理这种人员。

最后一个经验总结,就是做信息化一定要确保对业务有全程的系统支撑,提升管理效率。不要做了老板要的系统,但是没法对用户的工作有帮助。做信息化不是简单地买一堆系统,而是要根据行业特性,根据业务的特性,尽量采用统一的系统去管理,第四是强化内部控制,降低管理风险。整个财务共享的信息化建设往往会遇到一些问题,如时间紧、行业多、资源紧缺、流程混乱、培训困难、业务不支持等等。如何克服这些风险,尽快建设好共享和信息化平台?那就是,不仅要做财务共享信息化,还应该做顶天立地的系统,或者信息系统。顶天立地的解释就是不仅要符合管理上的控制要求,又要让我们的用户体验到这个系统所带来的业务的提升、效率的提升。还有,任何信息化建设要研究清楚我们的战略诉求,要研究好资源投入情况,充分调研实际情况,选用适用的业务模型。同时,信息化分为很多阶段,必须做好里程碑节点控制还有绩效控制。

我们认为信息化建设的原则,有业、财驱动,数据共享,主数据管理,数据共享等等。我的分享就到这里,谢谢大家。

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关键字:财务 大型企业

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