5月26日，企业网D1net携手上海CIO联盟组织“上海CIO沙龙”活动，共同探讨了各行业新技术驱动新业务的信息化实践。

 

主持人：谢谢两位精彩的分享，互联网的春风吹动了需要的江水，它更是暴风吹乱了需要的行业态势，零售业首当其冲，其中有这么一家，不仅站稳了脚跟，而且在乱中取胜，转危为机，我们有请来伊份副总裁兼CIO王戈均先生，他将为我们分享生态，形态、业态零售业弯道超车，请大家掌声有请。
 

来伊份VP 王戈均

王戈均：老朋友新朋友大家下午好。我们去年上市了，这是一个新的里程碑，目前2300多家店，目前将近40亿的营业额，我们刚刚准备要做一个新的战略规划公布给大家。前两天有朋友说你透露一下有什么新的新闻要发布。我跟大家这么说，从侧面来看这个企业很健康，从另外一个侧面来讲，今天是CIO会议，我从CIO管整个互联网，包括线上、O2O，包括互联网金融，包括原来的IT。企业内部每个人都有一本难念的经，这里面都有很大的结构，我们本身来讲，在中部地区有良种铺子，跟我们做对抗，在网上有三只松鼠，这两家的规模已经很大，他们已经差不多有50个亿，是复合计算的，一个号称有40几个亿，今天我卖给加盟商算一笔钱，做零售的算一笔钱，我们非常诚实的一步一个脚印在走。

 

十多年前，从2009年开始我们一路开始就上整个IT系统，应该在这10年，应该说老马同志还没有骚扰我们，整个零售业来讲整个IT的工作为整个企业带来的效益也好，效能也好是非常突出的，最有钱的时候是2006年

 

马云一兴起以后，对线下的零售的冲击是非常大的，这是毫无疑问的。2015年之前，我们大量地扩张店，最快的时候在2013年扩张到300多家店，后来到2300多家店。到了2015年我们开始有恐惧，特别明显，整个线上的业务业态的速度完全超乎你的想象，这种飞奔而至，现在有一个品牌叫卧龙，他做某一个单品都能做到差不多上亿的规模，一个单品而已，这个在中国的老商品里面，像五芳斋要花多少年做那么大，我们在目前的状态下，重新思考我们的定位，我们还有一大批老系统，我们刚刚把非常高性能的存储退下来，我们在5年前开始虚拟化，整个的架构重新改过。为什么要讲这个概念，是要做铺垫，我们的心路历程不是想象得这么简单，今天在相对的整个互联网转型过程中来讲，我们有很多的思考和想法，甚至我们应对老马上的这样的结构策略，我们拥抱他的双十二，我们整个的双十二在整个分类里面，交易比数和结构是非常大的，我们跟老马的合作是非常愉快的，我们的量是最大的，但是反过来讲我们双十一结构，比起线上，我们是有欠缺的。该怎么来应对这个结构呢?

 

虽然核心是讲这个，我们如何创造结构新零售，当老板跟他两个人在交流的时候，各位也知道老马提出新零售的时候，很多的线下的朋友都喘了一口气，老马钱也收得差不多了，从240块美金一股，现在差不多变成180块一股，似乎他也是黔驴技穷，他几乎开始往线下拓展他的整个生态的路线了。今天来往线下走，思路结果完全不同的。举个例子给大家。

 

我去阿里，遇到了叶国徽，是原来IBM的中国区的副总裁，整个传统企业的人都在往那边去靠拢，我问他为什么要改行，IBM呆得好好的，他说你不知道，完全是一个新的时代，完全是靠着老板说话，但是跟我说，完全不一样，环境也好，奋斗也好，每天晚上都在8点半，以前我在IBM下午5点半就可以走人了，现在我不到8点半绝不走人，我现在这个热情，他带的差不多10几个的队伍，差不多共享一批团队的IT人员，天天搞APP，做线上技术的老板，现在这帮人很多传统的一些模式都在往上走。第二个冲突是市场也在往上走，招了大量的传统企业的市场的头，CMO去他的公司工作，像我的好朋友，原来也在那里工作。他要改变这个生态的结构，是把主导思想切入，所以原来的竞争环境只有更加恶劣，没有更加轻松。怎么拥抱呢?首先我们看一下第一个情况。

 

对于他来讲，我那天跟他们的下面叫余永富，现在第5把手，未来号称是接替张用的CEO，原来UC的头。他跟我聊的时候，他跟我说，现在整个的资本方非常大量的搜索，特别这两年，他们要求对新兴产业，对新的模式，对非常有价值有利润的机构来讲是非常看重的，我想表达的第一个意思，整个的产业结构在做大量的调整，老板能够冲击，线下很重要的事情是靠资本来冲击的结构，我们是靠卖瓜子一包一包卖出来的，他实际上是靠钱把这个市场行为直接找出来，这个是完全不同，这是一个大的业态和整个生态的情况。

 

我们要了解这个生态，除了微信它是社交结构人与人的生态之外，我们做生意的角度来讲，我认为还是研究像阿里这样的公司。现在阿里这样的公司在O2O结构以后开始做了，跟大量的公司在签约，要么在金融类已经开始有蚂蚁金服，已经很成型了，现在招的人一般的大学生都不要了，全都是留洋回来的，那帮人是厉害的。当然我也认识阿里里面另外一个人跟我说，微信他们的这张金融蓝图比他们来得更大，他劝我不要去买阿里的股票。社交本身是借助微博结构来走的，原来的商城结构是最成熟最厉害的，所以以这个为单位他的物流结构孵化一个是一个，现在目前菜鸟，我的好朋友是菜鸟的CFO，也是我的同学，他跟我说，目前今年要砸100多个亿来干这样的事情。分的股票，是平均几块钱买的，他告诉我只要上了市，以后再交割，是0.2几美分，等于是送给你的这样的结构来做的。所以完全是不一样的，这个结构是很成熟的，这个结构刚刚开始做，目前外面大量的说是文化结构。传统企业如果要拥抱阿里的生态包括京东的生态来讲。大家知道京东金融做得也很好，社交京东是缺的，电子商务平台京东也做得不错，只有阿里的1/2了，大家都在抢，阿里在做文化结构的业态。我们怎么来看这样一个结构关系?

 

第一，怎么来定我们信息与企业之间战略的关系，先搞清楚两个内容，我们定了什么战略，我们定了内生态和外生态的战略。这个是内生态战略，这个是我们的门店，因为电脑的原因，内生态完了以后我们做的外生态。我们把新系统也好，战略规划也好，将马云外面的结构体系跟我之间的体系完全做结构性的保护隔离。它的所有的会员结构关联关系从内到外是可以做的，从里到外我是有保留的，50%是有保留的。比如，支付宝他们说王总你们能不能把你们的流水卖的所有的单品全部分享给他们，我不可以，其实你也不用担心，你现在支付结构的人我都知道，他买什么东西我也很清楚。我说不可以，他说你知道不知道你所有的人我提供给你清单，我说好的，但是我们结构面不能提供。为什么这样?老马现在下面所有的传统，不光是马云他们，连京东他们所做的孵化，一个个新的产业他们怎么孵化的呢?这个是原来的平台可以同意你，告诉你，可以相互保护，但是口碑，菜鸟新物流，急速达物流，包括一些其他的新的金融产业都会去调支付宝的数据链，包括前面说的文化产业链，阿里体育等等，都会去调产业里面阿里里面的数据，调出来以后第一个就向行业中最好的销售单位去推广，这个我认为对企业结构来讲，数据链结构最重要，未来都是拼数据的，因此我们在数据链做了两层结构保护。第一层次是这个结构，数据链的，第二个来讲，以我们APP，原来是卖货的，从上个星期开始改成叫来伊份商城，我们会在6月底开始推出这个商城是有人可以入住的，到里面可以开店，我们主要做这样的事情，而且这个商城平台是可以跟所有的门店之间交互可以完整的打通的。我们可以做四大场景，可以做各种打通，各种关联关系，各种从支付开始到打开全部里外，这里外的关系就是为生态形成自然的循环。我们上次碰到过一个创意公司，他们的一个老总跟我交流，他说一个企业要存活非常简单，只要有4000名会员这个公司就能活下来，我们目前有2000万会员，这2000万会员在我们内生态里面形成一个闭环的环路，这个对我们来讲是有生命价值意义的，可以抵挡得住外部之间的关系，他们真的切入也是非常容易的事情，但是结构面完全不一样。形成一个内生态的资源是将整个企业捆绑在一起，让消费者在多生态里自由生活，在这个情况下腾出手来跟外部的所有的结构，跟阿里、京东也好做外部结构，有了这个战略思考以后，响应要求、速度完全是不一样的，我们整个的IT建设也开始随之变化。

 

给大家看看这是我们的APP，你们可以下载，目前我们跟所有的银行结构做关联关系，包括支付，快递公司，做了很多的结构，只有解决问题，解决目前的结构，完整的交易和社交等等。目前APP上有300万的用户，年底会有600万的用户，目前的估值应该是10个亿不到，我们自己认为，做完以后日交易量日活量差不多10%到15%的话就差不多，如果是600万用户差不多就值50个亿左右这样的一个估值，这是未来我们单独拿出去上市的。这个是我们企业很重要的结构，消费者拿到这个一直会想到这个问题。

 

要设立四大场景，这个是简单的逻辑图，一个消费者，这是从门店开始交互的管理，这两边的关系有很多的场景连起来，这幅图的核心在哪里?是要建立一个完整的结构，很多做完传统企业你们知道，比如说做一样东西，像烟囱，一个软件一个软件这样竖起来，竖完以后要打通，要建立完整的数据系统，在这个过程当中，大概每个软件，像我这样的规模都是上百万，甚至是200万的规模适应一个软件。大概是一个项目一个功能的结构，我看看这种方式 合适不合适来讲，差不多是30万到50万之间，这个是我们做的一个结构的内容。这是一个内生态的最终的结果形成内生态的物流平台、运营平台、数据平台，以及O2O结构平台。有人说O2O已经死掉了，O2O是伪命题，对于来伊份来讲，我们是大量的门店，线上线下互动本身就是一个非常重要的结果，我们要互动的，O2O能给你带来多少业绩，我认为谁都不敢说这样的话，但是你的APP和门店之间没有形成互动，没有形成生态自我联网的话，店与消费者之间提供更好的服务和可能以及很好的体验，就无从谈起，做这样的事情是创造消费者更好的体验结构，更好的服务状态。

 

有了这个结构以后再去看外生态，外生态我告诉各位解决血拼的地方，拼命跟人家竞争市场，竞争规模，这个地方我就不一一说了。

 

这个结构上我们开始在改，把原来传统的软件做彻底地架构性的改变，如果传统的软件还像原来这样，我们原来是SVP为核心，我们上差不多40几套系统，如果按照传统这么来做，我们目前响应的速度，比如抢券，目前结构如果到门店去消费，这个响应机制都是不适合的，怎么改呢?我们把它改成这个结构，信息化、全数字化，我们企业要变成是战略机制，品牌、营销和IT之间的关系是完全融合在一起看待问题。建立这样的结构体系里面，从营销结构，我们就产生了大的供应链的结构。

 

这个是供应链结构的总图，这张供应链总图的核心在哪里?一句话，我要让消费者获得最佳的体验，无论是门店购买，还是线上购买，还是门店与线上之间交互的购买都将连成一片。今天来讲我们跟阿里的急速达在杭州来试了，差不多今天是20家店开始试这个结构。从定单的流向到物流结构的流向，整个的结构名单，到仓库与仓库之间的逻辑关系，以及我们的信息交互关系，定单处理关系。我想说一件事情，很多公司都知道，是在2013年购买的一套系统，买的好不好呢，当初给我们说是全渠道的系统，可以帮我统一我的所有的8大统一，订单统一、库存统一、呼叫中心统一、客户统一，物流结构统一，但是这些统一对我来讲是很具有吸引力的，原来我发货是10个货，5个货可能是天猫的，3个货可能是线下的，2个货是什么样的，它是分开发的，万一天猫在这多出来了，没有办法，共享概念是10个货里面，无论哪个渠道过来看到都是10个货，共享的整个10个货，你的周转各方面会更好，从德国也调人，法国也调人，我跟他们北京的王府井也了解过，做得不成功，但是王府井他们到我办公室来跟我们说，王总好的，这是未来，我们也上好了，花了多少多少钱上了，你们不要担心，上，没问题的。我上的以后什么感受呢?一切8个统一是做到的，没问题的，但是这个所有的响应的时间和速度架构体系是不行的，每一秒能处理的订单结构系统大概只有在150左右，我们现在如果一秒钟要处理订单在500单左右，这个系统是抗不住的。第二，它有很多的改造，特别是对移动应用的改造这方面，本来是缺乏这块儿内容的，原来叫3W概念的端的，但是目前我们生态体系还在用，衔接所有的物流结构系统，我们的APP内生态的重新改造全部开始用全互联网化的架构的模块，重新开始搭建。这个就是我们重新搭建的以SOA架构体系来分流结构。所以订单可以自动处理，自动分流，自动结构来走的，这个目前我们已经上线了。

 

这个各位看到的是传统IT和现代IT的结构，道理是一个道理。原来这块的结构，我们把8大统一结构放在这里了，现在一拆为二，是负责传统的渠道，以APP单位来讲，是用我们最新的SOA的架构体系来做结构，跟我们所有的会员系统对接，一旦这个结构完成了以后，可能会把原来的废掉，让这个结构自由衔接。目前我们接一个渠道，今天有天猫、京东、微信，我接一个差不多是在一个多月一点就把它接好，如果按照我现在这个系统来接的话2个星期就接完，甚至更快一点，整个的标准是一模一样的话，差不多一周半就全部接完，而且拆装很方便，但是有一点不好，你要养一批以APP为核心的私有的技术团队。目前来讲APP的iOS安卓前端这个人需要不了多少，最核心的是整个移动互联的后台，这帮人是需要最厉害的人。当然有一些小公司我不建议你们这样做，你完全可以像用阿里的套装软件，他们有套装非常便宜，整个响应是非常便宜，我们现在自己做的可能一年也需要花去不少钞票，如果你们用他们这种结构来做的话是完全没有问题的。我们现在差不多有35%到40%的软件结构运行都已经跑在云上面，这是各位看到的是最传统的，包括SCM，订单、供应商管理、财务管理，包括我们的内部管理，我们的门户系统，各种子系统，供应商的追诉系统都在这里，这个跟我们整个的大的结构融合在一起。主要的改革在这里，这条线是要改革的，传统的企业的系统架构不能以我们政府快速要求发展。

 

这个我想大家不用说了，所有的公司都跟我一样的，所有的东西现在已经说BI的问题，所有的结构全部是按这个来做的。这个目前做IT的人代表公司出去混的话，公司连个小BI都没有的话，没的说了，告诉各位，说实话我是今年一过完年就看到太多的小公司做的BI又漂亮又好，真的没必要买，我现在看到我们的APP，我们BI原来自己做，我们已经有了非常好的BI的结构，做得非常漂亮，而且真的是很炫，这个东西我认为现在科技发展越来越快，中国很多地方已经跑在前面了，这无法想象，当然有一句话你要知道，美国现在还是很厉害，美国大部分的且差不多是，我们来伊份是在1.5%用在IT建设里面，0.5亿是用在日常运维的IT，0.5是我们买设备买软件等等。老外很多公司是3%到10%之间，所以美国这方面还是非常讲究他们的IT投入的。这个还是有作用的。

 

这个我认为不用说了，很正常，大家现在都有的，这个是基础，唯一的不一样就是现在几乎很少人在去看，公司里面的BI的几十个屏完全都是给老板看看，大部分运营的人都是看移动应用的BI系统。BI系统到处抽出去，底层要实时响应的话，都是需要完整的一套新的架构体系。这个我觉得是我们现在在建的，我已经差不多快建了一年半了，还在建。什么意思呢?这是老板的一个想法，我们老板跟我说，老板是会当凌绝顶，一览众山小，原来管人所有人一句话店里马上就改了，现在几千家店，层次越来越分明了，他也想很多的指令更方便的到前面去，互联网的团队怎么扁平化，原来是找一个总监，一个主管，一个经理一路上去，他说话传下去很麻烦，现在有大的控制平台，目前来伊份我们有60块平的大的结构关系，所有的门店实时的数据，门店的营业员如果有问题的话，直接打电话，那有视频可以看到，可以讲话的，直接可以通过第一业务组，业务组的人员可以将商品、物流、人事等问题在这里一并回答完毕。第二个是商品组和IT组基本的结构，这几个组的结构，包括财务组，这几个组的结构一步到位能够将门店里发生的85%的问题全部解决掉，让这个团队非常扁平化，这件事情公司有没有争议?很有争议，我们现在在做，这个团队一共差不多有15个人到20个人左右，他们都明白公司的营销活动，价格变化，误差，业绩情况，货物的调拨等等，这15个人其实已经做了我们公司50%、60%的以前的打电话的事情，就意味着很多部门的日常的员工再过一年到两年以后全部就下岗了，职能部门的就没有用了，谁来做?这里会有一个策略层，总监还在，高级经理人还在，他们人不多的，在这里想问题汇报结构，然后把问题推进，这个层面上我认为，我们现在做的是战略性的问题。大家也知道现在没有线上线下之分，生意就是生意，相对的用户在哪里我们就在哪里服务好，这个业态里面来讲，我们就应该将这个平台建立好，这个平台建立完了以后，我告诉各位，其实这个平台建立的成本并不是很高，比我们买高级的软件低很多了，但是它起的作用是非常简单的易行扁平化，将问题直接可以在第一线解决掉，这是非常有价值和意义的平台，聚焦在C端上，我们消费者聚焦在上面做好多的文章。所以任何一件事情我们做运维来讲，站在棋内，其实是胜在棋外，所有的事情都是在布局的。

 

之前我们大量的在2005年开始做了IT的投入，我们把我们所有的竞争对手都落得远远的，这个过程中很多时候如果是没有一个新的产业链，或者是新的风口出现的话，是很难超越像我们这样的企业的，今天来讲，布局就是之前的布局，所有的行业都是一样的，所有的生意，我认为之前的布局是极为重要的，生态体系能够布得更完整，你的架构体系能够考虑得更清晰，你将来的发展，后续的前进，后续的竞争才有竞争力。

 

谢谢各位，今天我分享这些事情，也希望各位给我们提供好的建议，最后我讲一句话，零售企业竞争是极为激烈的，您今天的眼光要看得更远，这样才能把自己的团队和公司建立得更强大，谢谢!