以下是现场速记。

德邦快递 CTO 殷皓

殷皓：非常感谢再次来到范总的局，每次这里都是最好的地方。今天我们要说的是管理，在座的大部分是CTO、CIO或者CEO，不仅仅是要管自己的部门，我们也会帮助管理业务部门，很多时候也是公司一把手的助手，或者一把手的一把刀，所以今天要多讲一讲管理，技术可能会讲得少一些。

数字化这件事情挺有意思的，可能刚才我们看的还是数字化做得挺好的现象，就是一把手工程，大家都在给你加油、给你呼喊。虽然大家都不干活，你在坑里挖，但大家还是在给你推波助澜，给你吆喝，最差的是大家都站在边上挑刺，这也是很常见的。但是数字化会和管理发生什么交互呢?我们肯定不是为了数字化而做数字化，一定是要赋能业务，或者是为了某个业务目的。我们今天就管理的话题谈一谈数字化，通过一个非常小的案例解释一下为什么数字化能够帮助我们把管理做得更好，套用元宇宙的概念来谈管理，最后也从文化的角度看一看怎样让数字化变得更成功。

我们一直很纠结管理和领导这两件事情，很多时候我们会说你是个领导，领导比管理好，只有领导才能带着企业往前走。如果我们真的看这两个理念，比较有意思，核心区别就是领导是在指引和影响一个组织，但目的是什么?其实也是去实现某种目标，领导可能是带着大家去跑，管理也是一种过程，目的是什么?也是实现既定目标。现实情况下，我们看到的是这两种角色往往是融合在一起的。作为管理，哪怕是数字化，一方面是管理，另一方面也要做领导。我们看到领导很多时候在做的是决策的过程，管理更多的是执行。作为领导，很多时候是带着大家跑，并没有赋予管理的权限，不一定能够管理，但我能影响你跟着我跑，管理其实是被赋予这样的权力。

之前我在外企待过，也到民营企业干了一段时间，很多时候我们看管理文化这件事情，东西方确实有很大的差异，我们在推一项变革的时候往往就会有阻力。因为我们是民营企业，我们的文化不一样，都有什么地方的不一样?很有意思的一点就是价值观。一个西方的公司或者一个外企，很多时候我们看到价值观就是个人奋斗、个人追求，在这种体系下，很明显的机制就是我让你看到你做的好会得到什么激励，鼓励团队去挑战、去冒险、去变革。我们在东方经常看到团队很和谐，我们都不太愿意冒险，害怕去做变革，害怕去承担责任。很多时候激励会变得很奇怪，我看不到我做得好能够得到什么激励，但我能清楚地看到我做不好就会被罚。我能够看到的一点是，如果我做得好的话能够得到激励，这个好是哪里来的呢?一定是领导跟你说做得好，所以就是冲着领导去的。

再看围绕整个体系衍生出来的管理机制，西方非常重的是流程制度、信息技术、驱动、追求效率，东方管理文化中，我们发现人际关系是上级指示为主导，上级的主观意识往往凌驾于你制定的规章制度之上，这也是非常常见的。

人才梯队也挺有意思，西方的公司中，我们经常可以看到非常契约化的劳动关系，整个劳动力也是市场化的。MBA Program为企业输送人才，可以发现很多外企的人才流动，MBA毕业后进入企业能够非常快地适应，但是很多中国企业和企业之间是非常割裂的，很难从一个企业跳槽到另外一个企业就能够保证能力是契合的，劳动力很大程度上被一个非常独特的企业文化束缚。好处是我有自己的文化，另外一个好处是因为这个文化，你离不开我的企业，人才不是市场化的。这个时候怎么培养我的人才?很难从市场上马上引入人才，要靠内部培养，招聘大量的管培生，考验为主而不是考核为主。我们衡量人才的不是能力，而是忠诚度，是不是对我忠诚，作为我长期可靠的下属，然后再考虑是不是能够把事情干成。

具体做决策也是挺有意思的：西方企业里，很多时候我们发现管理者的经验很丰富，也有这个专业能力，上下级的权力距离会比较小，比较民主，做决策的时候主观性比较强，敢于做决策。而在东方的文化，我们发现这些企业等级非常森严，家长集权专制文化影响非常重，但真正到了决策的时候个人决策往往会向集体决策让步，就是会妥协，大家都不愿意承担做决策的责任，这个时候我们发现决策的效力其实是蛮低的，领导层经常是民主、集中，最后决策是大家投票、大家妥协出来的，最后我不坚持我的对错，大家一起决策，结果是没有明确的责任人。我们可以看到一个流程的设计，突然无缘无故多出了很多领导，该不该做这件事情，所有领导都要签字，为什么?大家一起承担责任。

再来看驱动，很多西方外企以物质刺激为主，正向激励鼓励超越，东方管理文化则是道德教化很重，情感管理、忠诚很重，负向激励很强，鼓励不犯错。

这些都是我们看到的区别，但今天我们认为没有绝对的对错，很多外企也在学习中国东方的管理文化，比如团队的协同，很多东方的公司也在学习西方管理的这些制度。一个很有意思的看法是，公司的概念是哪里来的?伴随着工业革命，西方的这些朋友在这个领域研究的比我们多了几百年，今天回溯几百年甚至上千年，中国的文化是什么?是王朝，所以我们看公司的这两种完全不一样的管理文化体现出了两种不一样的理念，我用两个英文词代替：左边的是Manage，管理和打理，右边的更多的是统治Govern，需要稳定，不需要别人强，我需要我自己强。

我们看明白管理这件事情，不同的文化会有不同的延伸，但不管我们是在一个民营企业、外企还是国企，其实还是要回过头来看管理的目的是什么，为什么今天去做这个公司?为什么去做这些事业?这里提出的就是“三观”。

非常重要的就是管理的目的是什么?整个这件事情的目的肯定是为了企业的生存和成长。管理本身是不赚钱的，大家一定要清晰地认识到这一点。今天快递行业有一个说法，打粮食的是谁?打快递的这票货，从发货人手里拿到的肯定不是管理，而是快递小哥，假设从博鳌运到北京，一站一站地到北京，这一路上跟管理也没有一点关系，是司机，是搬运工，是分拣员，最后把货送到客户手里的还是快递员。我们说一个非常重要的理念，打粮食产生收入的不是管理，刚才我们也看到了领导和管理的定义，只是去组织、去协调、帮助我们实现业务目的的过程，就是这个过程的协调者。一定程度上，我们可以看到很多公司开会、盘点、汇报，说白了都是浪费，如果可以通过不开会达到这个目的不是更好吗?所以从精益的观点来看，管理一定要降低成本，把浪费的管理干掉。

另外就是价值观，管理的存在是为什么?是从哪里来的?其实是客户愿意买我们的产品和服务，因为掏了钱，我们有这些生产者把钱拿回来，然后才养活了管理。一定程度上要非常清晰，谁在为我们的产品服务掏钱?我们管理的目的不是为了最终用户而去的时候就会发现，整个管理的节奏就会乱，可能是为了迎合领导的心态去做管理，可能为了迎合领导的喜好去做管理，但是真正的目的其实错了，价值观应该是什么?应该是迎合客户的喜好，同样是管理一个产品，这个产品的功能不是领导喜欢蓝色或者红色，而是客户是不是喜欢这个颜色。

最后是效率，很多时候领导管理在不同层级没有做该做的事情，效率就会出问题。董事长应该做什么?可能需要看的是未来三到十年的事情，要看未来，要看方向，要管的是决策，要管的是更大的风险。总经理看的可能是一到五年，制定目标、选择路径实现目标，冲着这个战略和方向，高层管理就是冲着这个目标把路径规划好，需要什么资源，中层管理做什么?执行这个计划，看的是当年的事情，达成这个目标，基层做什么?更多的是执行、纠错，就是操作，把当下的事情干掉。

为什么我们说管理有效率这一说法?当我们的董事长和总经理干一线员工的事情，那其实是没有效率的，反过来员工去干董事长、总经理的事情也是没有效率的，他们没有这个视角和能力，也许总经理和董事长以前也是从基层员工干起来的，或者是高层，但离开了一线这么长时间，帮助去做决策的信息已经不是当前细小颗粒度的时候，他们做决策和管理的效率一定不是去做员工的事情，做管理该做的事情非常重要。

那么管理到底该做什么?一定程度上，这些东西跟数字化有关吗?貌似没有关系，但背后就是数字化。

我们经常说管理的价值在哪里?其实这个是挺有意思的，之前我比较幸运和拉姆查兰有过一段交集，这也是在哈佛的管理理论提出的一个非常重的点，我稍微重新组织了一下。如果我们今天看整个业务，一定是大量的执行，但管理的价值是通过执行作为输入产生信息，然后基于这些信息去做决策，决策推动下一步的动作。我们今天看到大量的输入是重复性的操作，可能帮助决策的数据分析是不能取代的，需要人的工作。如果我们反过来问，这个数据为什么不能买来?我直接线上数字化的交易不就给我拿到了数据吗?输出一个报告、输出一个报表，要让人看了以后推动变革，为什么不能把输出在更细的颗粒度直接变成可操作的数据，然后直接连接到最后的执行系统，不就更快更有效了吗?

回过头来看整个决策机制，一定程度上是需要对风险的判别，要对一件事情可行不可行做出各种管理决策。我们经常看到工作流里的评审节点，通过还是不通过，这些代表着一种决策。我们经常说决策很难替代，因为需要一个人把控风险，但我们有没有问过自己，做出决策的时候有没有一个规则和逻辑?很多时候我们在看一个职能部门拥有评审权，就是说我的评审权很重要，评审节点对整个业务的规则是极其重要的，所以我不能没有我。但是我们在问下一个问题的时候，你是靠什么逻辑判断评审是通过还是不通过?持续地问这个问题，一定能够找到一个答案，有了这个答案就会发现，其实很多的评审也是可以被系统取代的，这个时候可能会剩下越来越少的决策，可能系统确实干不了。我们这个时候仔细地看一看数字和科技体系，怎么帮助我们，就是简单的几件事情。

今天上午我看到有一个片子，大家也有提到类似的观点，系统把我们重复的工作干掉，能不用人干的用系统去干，重复的一件搬运的工作让分解线去干，让机械臂去干，尤其是到了今天劳动力越来越贵，劳动力越来越少，这个时候变得更重要。一定要让人干的事情。比如我们这个行业，快递员上门来取货，怎么能够用各种系统提示规范，让他们按照我的标准工作，最后很难用系统规范，比如可规范的界面、地址输入，限制你只能打几个字母，但是今天通过语音告诉我你的地址，我完全没有办法规范你跟我说几个字，你说什么就是什么，这个时候怎么办?系统监控。

整个这件事情的背后是什么?其实所有的管理都是想办法让我的业务以最标准的方式运转，不让它出现异常，管理异常就是一个非常大的浪费，所以避免异常、减少异常，甚至减少决策的异常，背后给到我们支持的就是一个数字化的体系。

怎样能够用数字化的体系赋能我们去做异常管理?其实这也是非常简单的逻辑，通过数据帮助我们发现问题，精准定位问题，结合业务流程，一定要精准地定位到环节，人、位置、时间，在做什么作业，然后在此基础上快速启动响应，解决问题，然后再进一步驱动机制上的变化，怎么预防这个问题持续产生。

数字化给我们带来了什么变化?其实也不复杂，就是快。传统业务的业绩没有做到、增长不够，但是不够快，这是事后的分析，也不够准，看的是一个结果，并没有给到我们事中发生了什么，今天数据给到我们一个非常大的帮助，就是能够快准狠地找问题，精准地看到什么时候、谁在哪个操作环节出了问题，然后我应该做什么样的实时纠错、什么样的奖罚，这些是新技术给我们带来的帮助。如果一个客户实时取消订单，以前只能是一周、一天甚至一个月的盘点来看订单取消率是多少，然后我就头疼了，为什么订单取消率这么高?今天可以让客户在取消订单的时候实时地告诉我一个反馈，不满意价格、不满意快递员的服务，当我能够精准定位这个问题发生的原因的时候就可以及时响应。

稍微跟大家分享一个案例，这是我们行业的一个痛点。以前从各种维度来看，比如组织、产品、客户、线路、市场等等，可以看我的收入是怎样增长、怎样分配的，但是很难看到成本的分配。除了组织，成本是花在哪个产品上的，哪个客户上的，哪个市场上的，甚至哪一票上的，成本是怎么发生的，我都是看不清楚的。当我做整个利润分析的时候可以看到我亏了赚了，但是不能精准地找到问题定位，就像刚才说的逻辑一样，不能精准定位的时候就没法找到快速解决问题的办法。我们这个时候就会发现传统的管理模式不能精准定位的时候，组织之间PK排名，谁排第一，谁排末位，甚至衍生出来大量的管理机制，叫做末位淘汰。末位淘汰是什么?就是典型的考核式管理，激励的是我不跑在最后，但并没有激励每一个人超越目标。

因为我在微软待了将近十六年，跟大家分享一个小故事。微软很长一段时间都是鲍尔默管理，但和今天的管理完全不一样，当时微软一直是在逐渐下沉。鲍尔默有一个非常典型的理念，当时跟我分享这个故事，今天其实都是在赛跑，整个人生职业生涯就是赛跑，当时我们是非常认同的，但赛跑的时候是什么场景?遇到了一头熊，赛跑的是生死，这个时候答案挺有意思的，你们几个朋友出去玩，遇到了一头熊，你要活下来，答案是什么?怎么跑才能活下来?大部分人说要跑过熊，但鲍尔默告诉我们，不是的，你不是要跑得比熊快，因为你永远得比熊快，只要你跑得比你的同伴快。这样就会导致一种排名心态、考核心态，只要我跑得比最后一名快，我就不会被淘汰，但你没有跑过市场的熊。

我们可以看到，当你的数字化体系不能支持你精准地找到问题，精准地和你的对手PK，可能就会出现问题。我们做了什么?把整个作业打开，每一票的全流程打开，收、转、运、派，任何时间点、任何作业场景上发生了状态的改变、位置的改变、资源的改变，把所有的这些对象关联起来。我们看固定的人工、提成、奖金、收件，所有的业务动作都和产生的资源关联。在此基础上，我们可以进一步把所有动因和产生的作业、运单关联起来，一车货五十件，卸货花了三个小时，这三个人产生的人工成本、资源分摊，比如车的时间的分摊、月台时间的分摊、水电的分摊可能都会和车关联起来。五十件货里面的每一件都精准分摊卸车花了三个小时所有的资源，另一辆车花四小时去卸，分摊的成本就不一样了。

最后我们看到的是什么结果?这是我们单票的可见信息：可以在一票货里看到精准的、所有的成本分摊，或者是发生的成本，每个动作甚至市场营销的动作，固定人工花了多少。比如PDA是非常常见的资源，需要扫描每一票货，可以看到在哪个环节做了扫描的动作，分摊的成本是多少?我们可以看到两分钱，整个一票货花了八分钱的成本。同样的，分拣设备也有分摊，办公设备也有分摊。这个数据表面上只是精准看到成本，但是可以支持的场景非常有意思。同样的一票货分拣，无锡卖场分拣是十块钱，苏州卖场分拣是二十块钱，那么就要继续研究，为什么苏州比无锡要贵?为什么不把货从无锡转运，而在苏州转运?

想像空间很大，整个体系背后就是上云的数据体系，3000多个不同的资源项，2.7万个不同的作业活动，每个运单基本上都会动到3000多个资源、2.7万个不同的资源项，各类动因7.8万个，每天跑的就是60亿条数据。整个体系给到我们非常有意思的各种分析，我可以精准地分析成本，精准地分析利润，就是从线路分析到利润，包括到每个环节对利润的影响，分析场站和场站、快递员和快递员不同的效率。这些给了我们一个非常大的帮助，能够非常快速、精准地找到问题，然后根据问题解决问题。

刚才说到元宇宙，套用一下元宇宙的概念。比较有意思的是，这张图一定程度上定义了我们整个管理可以想像到的所有对象，比如组织、决策。我们把整个体系结构化之后，这是我们看到的一个非常好的公司，大家也是非常熟悉的，以前做手机，现在又开始做车，也被美国打压了不少，他们的流程做得非常棒，我们今天就看一个流程。很有意思的是，这个流程的执行目的是什么?就是为了赚钱，为了让用户为我掏钱，这就是对你业务的理解，我做业务不是为了自High，我为谁去做这个业务非常清晰，目标就是用户。

可以看到把整个业务通过流程结构化以后有几个数据支撑，以前我们可能忽视：目标背后是什么绩效?是什么KPI?这个KPI就可以变成可评价、可衡量的东西，每个流程节点怎么保证输出是高效的，后面有SLA，这又是一个数据的表现。通过这样的分析就会发现，目标和绩效是不是对应，目标承接是不是能够满足整个流程的目标需求，节点是不是服务性能够满足业务需求，组织和岗位是不是错配，有没有无效的节点，整个对目标是不增值的，是不是有冗余的节点。

我们这里可以看到流程有几个重点很有意思：目标是不是一致性，就是刚才我们说的这些目标加在一起是不是能够带来目标绩效。目标和目标之间是不是服务化了，是不是有承接关系，比如这个流程节点背后的目标绩效和SLA是不是能够满足下级目标的节点需求，输出效率是不是有约束性，这些可以帮助我们从数字上来看业务有没有问题。我们过去发现看业务问题很难，当我们用这样的工具把业务抽象出来，通过结构化模型和数据分析就可以看到很多问题。

回到刚才我们说的数字化这个大话题，数字化要成功，管理文化很重要。刚才我们说到一把手工程，很多时候一个公司的管理文化是一把手的延伸，当我们说数字化变革的时候，变革可能是变化和革命，变化的核心改变一把手的变化，然后要革谁的命?一把手的命，这个时候出问题了。一定程度上，最成功的数字化变革是润物细无声的模式，你让你的一把手变成你的战友，你让你的同事变成你的战友，让这些变革、变化真正解决痛点，我们刚才谈到的工具和方法都是要做这几件事情。要做这样一个管理动作，需要先把自己管好。昨天看到一些笔记，包括今天上午王总的片子都讲得非常对、非常接地气。

一定要跳出框架。这是做数字化非常重要的基石，抛弃经验包袱，想一想能不能用数字化重新去做。我们经常遇到的业务答案是这个两年前我已经试过了，但是两年前具备的资源和技术和今天已经非常不一样了，而且两年前这项技术的成本和今天也已经非常不一样了，所以今天解决这个问题，哪怕是用同样的技术，两年前成本上不可行，今天可能就会变得非常可行，一定要用这样的方式把经验包袱扔掉。

一定要有用户思维。今天我们不是为了做这件事情而去做这件事情，而是要解决问题，这是让一把手重视非常重要的基础和基石，你是为他解决问题的，不是为我解决问题的。

一定要有理性决策和逻辑性的思维。我们经常感性地说去推动一个变革，没有花时间去做分析，通过数据告诉我们，我们做的这个变革带来的是哪些变化，这个变化逻辑性是给我们带来多少效益，通过这个驱动业务和我们的协同。很多时候说做这个系统，我也想不清楚到底赚不赚钱，你都想不清楚，业务为什么会信任你推动这个变革?所以赢得这种信任的背后就是一个非常理性的决策，什么做什么不做，什么做了才有效果，不是感性的能够赚九千万一个亿，而是最后可以看到做这件事情花三十万赚三十五万，你干还是不干?

刚才讲到管好自己，再来看一看管好别人，就是管下级，其实也是非常类似的理念。对的管理决策，对的管理效率来自于做对的事情，一定程度上我们要赋能授权我们的下级，让他们去做他们的事情，不是我们去做他们的事情。我的行业，我的场站流程团队一定比我更懂场站流程，要是我去干他们的活，大概率会干得一团糟，同样的，给他们定管理指标和管控点就变得非常重要，我才能知道他们干得好还是不好，有没有风险。跟我们的同事也是基于数据，喝个酒、聊个天、唱个歌还是很重要的，但同时找到你们的利益共同点一定不是靠喝酒唱歌聊天，一定是靠大家找到同样的问题，帮助他们意识到我能够帮助他们改变什么，这是非常重要的。最后就是管好上级，把逻辑数字化，通过数字说话，把问题暴露出来，把效益暴露出来，把事情做简单。

最后的结束语：大家一定要清晰地认识到管理是成本，在座的各位如果是管理者的话都是公司成本，一定要有这样的危机感，所以管理变革的核心一定程度上就是把管理的成本降低。