零售行业资深CIO王歆
躺平的最终目的是干嘛？就是躺赢，希望抱一个大腿。可以参考游戏行业，打游戏时，你跟从一个非常厉害的队友打排位，不用付出太多努力，就能够享受赢的成果。想想看，十五年前所有的IT人都是以功能和模块建设信息化，十年以后则是整体系统集成，即每个系统孤岛的集成。现在IT人又在做什么？场景建设。今天我们并不担心技术，也不担心具体功能模块，而是担心如何跟业务建立共同的认知。这就是我们打游戏时候如何跟随一个游戏高手。
今天大部分IT人都认为IT的定位没有得到尊重，或者没有让我感觉到应该有的地位。如果你有这种感觉，恭喜你，你很不幸，你的认知和你老板的认知完全不在一个水平。 一个人过得好不好的根本缘由就是认知差异。IT人往往是觉得技术能改变一切，事实上技术只是改变一切的基础架构，没有技术的确是不能改变一切，但有技术不代表能改变一切。信息化有四个变革价值：技术变革、模式变革、组织变革、思维变革。
做事一般要先看别人的思维模式，再做组织变革，再做模式变革，再做技术。但实际上，IT人的沟通过程往往是技术、模式、组织和思维，是颠倒过来的，这时发现我们与业务部门的沟通就是相互错位，不在一个频道，最终没有相应的资源给予到位，最终就是王安石变法的下场。
先躺平思维的鸿沟
从躺平到躺赢，我们应该怎么做？先躺沟——躺平认知鸿沟、思维鸿沟。
我们是不是经常遇到这种情况：啥都没做就中枪了。我一直强调，企业最大的成本不是生产资料成本，也不是设备成本，也不是公司有多少知名度，企业最大的成本是沟通成本。
沟通分为几个层面：言语上的沟通、结构上的沟通、思维上的沟通、认知上的沟通。如果我们只停留在言语上的沟通，那是表面沟通。沟通中最大的障碍是什么？不信任。IT人普遍都比较善良，为什么善良？因为觉得世界万物都可以用“零和一”表述。
但实际情况是这样吗？请问大家一句话，热恋期间，男生说，你要不要？女生说，我不要嘛。请问，是要还是不要？没人知道，只有恋人才知道。这能用“零和一”描述吗？沟通讲究场景，场景与技术的充分结合，恰恰是IT要干的事情。
什么叫做躺沟？通常我安排同事去工作，业务部门常常说“这个不行，那个不行”；同事会说“我不行，请你告诉我正确答案”。这样一来，就中枪了。躺下来，可以吗？你要真躺下来，业务部门再给我补几枪，我还是躺着，与其自作聪明不停躲闪，不如大方的直接中枪，但躺下来积极直接沟通，潜台词就是放低身段去与业务部门沟通。所以躺平之前必须懂得躺沟。
接下来,希望大家跟我做一个思想实验，我希望大家凭着自己真实的第一感觉与我互动。
下图中有两个按钮：第一个按钮是金额一百万元，你按A，立马就能够拿到一百万。B是金额一亿元，概率只有50%。请问选A的有多少个？人数不多，看来大部分都不是做IT的，或者你们非常有赌性。
从概率学的角度来看，第二个按钮值五千万元，但有可能一无所有。曾经为大学生做培训的时候，也问过这个问题，80%的学生会选A，落袋为安。为什么很多人不愿意拿五千万？原因很简单，所有人都讨厌不确定性，不确定性代表有风险。
做IT的过程中也会遇到这种问题，我们喜欢跟老板证明上了一套软件产品能够带来收益。收益哪有那么容易，那个收益严格意义上来说，不是系统带来的，而是上这套系统过程中，给组织给企业增加了带来一千万的能力，不是我们IT帮他赚一千万。如果你说这句话，不仅是你自己心里没底，而且还把业务得罪了，业务是你做的吗？不是你做的，IT只是提供能力，比如从上海到北京，可以坐汽车、坐飞机，交通工具是工具，最终是要形成抵达目的具体达成什么样的沟通结果，从而决定使用什么工具。IT在企业，特别是传统行业大多数场景，只是提供工具。
我们能不能把不确定性转化为确定性？以两千万的价格卖给愿意赌的人，比如上图所呈现一个五千万的按钮，卖给你只要两千万，你要不要？对于科学概率来说，这个按钮就是值5000万。今天我们做系统或者做IT的过程中，要懂得如何用利益、用概率说服业务伙伴。
再往下挖一层，我不想赚两千万，我想赚2600万，就是用一百万的价格卖给某个人，然后签个合同；如果中了一个亿，分我五千万。不管怎么样，落袋为安、总是一百万，但是有50%的概率再赚五千万。
是不是这种思维模式突破了原来做系统的思维？系统是什么概念？到目前为止，我们把数据治理、数据中台、业务中台建立起来，就变成所有平台的控制中心。
天猫为什么这么厉害？京东为什么这么厉害？原因是他们做了平台。
再挖一层，就是把权力公开，让公证处进行公证，然后发两亿张彩票，每张两块钱、四个亿。假设中奖者奖分走了一个亿，我还能赚三个亿。
是不是越来越有意思了？我们称之为概率学的问题。
这些事情都可以想通，但是做这个事情没有那么简单，因为IT之所以无法与企业管理层同频，就是因为认知不到位，所谓的认知就是思维模式。继续深入思考，利用这个模式，搞几个游戏，就会变成价值数十亿元的上市公司。
到目前为止，我们还是在讨论一百万和一个亿的事情吗？当我们脑袋还停留在不想要承担风险，要替老板规避风险时，老板已经想到最后能否做成生意上市，20个亿的市场能否估值100个亿。这是思考问题的逻辑步骤。
当我们IT人的思维停留在第一阶段时，老板的思维已经跳跃到第六阶段。所以你跟他谈第一阶段的事情，我们能够得到支持吗？我们能够拿到资源吗？不能，我们还只能修电脑，修完电脑还被人埋怨“为什么这么不稳定”。 这就是所说的“躺赢是需要抱大腿的”，“抱大腿”就是一种思维模式。无论你所在企业的市值是十个亿、二十个亿、一百个亿、一千个亿，其实都不重要，重要的是什么？我们要不断地跟老板沟通，千千万万不要拿“第一阶段”和“第六阶段”去对比，我们要拿“四”和“六”对比，差了两个层级，还可以沟通。
有人可能会说，这个话说得有点过了，是的，今天的工作和生活没有那么明显的分界，但是做思维实验，必须要抽象化出来，抽象化必须得有边界。
找到IT与业务的连接点
下图中，横向是大家熟悉的数字化内容，基础设施云化、触点数字化、业务在线化、决策智能化。纵向是11个，品牌、商品、制造、渠道、营销、零售、服务、物流、金融、组织、技术，这是最简单的矩阵分析法。
品牌数字化要做什么？平台投放，我们称之为投手。投手如何有更好的投资收益（ROI）？要建设更好的客户数据平台（CDP）工具，就是以纵向的思路阐述横向的数字化建设，所以就找到了切入点。横向过程共有七十二项。
术业有专攻，IT人员永远要说IT，但是IT人员说IT的过程中一定要找到链接点，就是和业务链接到某个点，这样才能产生共鸣。一般公司如果年销售额超过十个亿，员工至少上千人，IT人不可能和上千人沟通，甚至不可能和上百人沟通，甚至都不可能和十个人沟通，因为沟通的最高境界是信任，要让所有人信任是不可能的，所以今天强调“就事论事”，事与事之间连接靠的是运营和IT，需要找到链接点，这个点才是最重要的。如果找不到链接点，你说你的，我听我的，最后大家只是在激烈的沟通中，大家相互摸鱼而已。
图中红色标注就是我最关注的事情。前面聊的内容可以称之为沟通中的结构化沟通和非结构化沟通；结构化沟通又分为结构化流程沟通和场景式沟通。今天我们做的数字中台、业务中台是大集中模式，但业务场景是碎片化。比如，出差首先要有出差申请，然后要订票，可能会用携程，然后还要去做招待申请，这一系列过程需要横跨三到四个系统。中台建立起来以后，要把所有内容抽象出来，变成一个个微服务，然后按照业务场景搭成一个个卡片。接下来，就是把中台拆成若干个业务场景，通过卡片服务模式，在聊天工具里把相应业务直接完成。
举个例子门店的配补调，传统做法，作业人员从获取BI数据以后，进行大量分析，按照自己的经验形成最终结果，然后做成可以导入的表格，最后导入到补货系统中。如果发现很多货库存不足，然后再重新调整，这个业务动作，后续一系列沟通整个过程特别麻烦，成本也非常高。我们在IM（聊天工具）工具中可以直接用卡片服务，通过沟通方式直接做确认和否定的选择，因为这个业务场景是要跨N个系统，所以不用进入BI和业务系统，IM工具卡片由所有后台业务系统若干个服务封装而成，让所有繁琐的工作通过聊天沟通的方式，直接完成。
小切口做事
无论是躺平、躺赢还是躺沟，引用三句话来总结经验：复杂的事情简单做，这是专家。简单的事情重复做，这是行家。重复的事情用心做，这是赢家。专家就是把所有业务能力进行抽象化，行家是让所有服务高可复用性，赢家就是重复的事情用心做。
如果你新加入一家企业，请不要着急做某件事情，花一个月跟所有高管去聊，就是大规划。规划在同一个行业基本差异不大，只是用你的语言表达出来。大规划以后要做一个月的沟通总结，让所有部门合作伙伴都知道接下的行动都是规划性的。
然后就是小切口MVP（速赢项目）。做完以后，花两个月在组织里达到一定的高管信任，这个信任非常重要，也是我们接下来重要的资源链接点。
比如我现在服务的企业，我们一直构建的是低代码开发能力，低代码就是让所有人成为程序员。现在我服务的企业，所在部门除了两个人年纪太大不行、剩余40多个人都开始有能力做开发。然后是API能力，把所有传统系统服务进行封装，然后变成一个个开放的API，给到低代码开发平台。AI智能主要用在知识库。列举一个小案例来讲讲AI到底怎么玩。
目测在场50%的人穿着运动鞋，之前服务的企业就是售卖运动品牌，全国接近上万家店铺，假设一家店每天接受一个IT服务，我们一天要接待一万个呼叫（Call）；如果用户提出问题，会出现更多困惑。今天我们有一万个店，到底招多少个IT运维人员？没人知道；安排多少IT运维合适？更没人知道。老板问，门店用人多了还是少了？负责人只会说，我们用人很辛苦。辛苦是形容词，不是量化词，怎么告诉老板你们很辛苦？找一个助理让他们记录下来，几乎不太可能，真要这么做了，大家都很烦。
可不可以用滴滴模式来做？要想用车，直接就在平台上呼叫。2016年我开始这么干，当时我是在某家纺企业。假设每人每年有3次IT服务，就是装电脑、维修和做开发，全部加起来是540万分钟。当时我们只有20个业务人员，每年工作260天，时间只有249万分钟，不到他们的一半。
什么意思呢？到目前为止，我们的供给侧和需求侧是完全不一致的，到底哪些有效率、哪些没效率？我们按照滴滴抢单的模式干的。2016年还没有企业微信，只有企业号，所有人进来以后直接通过人事系统进入企业号，然后把所有员工全都标签化。我们那个时候是37个人，每个人都有5~6个标签，如果有人有sap运维经验，这几个人可以收到工单；维修以后，用户为他们打五星好评；如果拿到五星，我们又搞家纺虚拟币，兑换人民币是1：1。只要达到五星好评，员工和工程师立马就会收到随机1~5元的红包。今天员工抢着做维修工作，大家将工作事情变成了一个抢红包的游戏。
我们仔细想象一下，基本所有工作都可以被游戏化，所有激励都可以被即时激励。后来企业又推进了一步。所有门店员工每卖一笔零售单，按照销售提成规则，直接把虚拟币投放到他的手机钱包里面。以前老板想激励员工，需要秘书先找老板要名单，然后再申请OA系统，审批通过够，钱再给财务，财务通过银行卡帐号打两百块钱给导购，导购几乎没啥感觉。现在，名单出来以后（直接和BI系统贯通），老板点击“一键打赏”，最底层的员工直接收到董事长的红包，员工会觉得自己受到董事长关注，还能把红包秀在朋友圈里，老板开心，员工也开心，自然就能有效推动企业文化的建设
请问，技术改变打赏规则了吗？没有，只是以前一对一，现在一对多；以前这个奖励花两个星期才能完成的事情，现在瞬间完成。
传统企业要做数据治理是特别难的，因为我们是以管理思维来做数据治理。什么是管理思维？比如，今天必须在几点几分录入什么系统，今天必须在晚上十点关帐，作为管理者，CIO去发送这个指令的时候很轻松，但是有几个人愿意被管理？不要说管理员工，管理自己儿女都很难，我让儿子早上七点钟起床，打死他都不起，除非我一脚踹他，他才起来。管理并不是真正意义上的行政命令强压，更多的是利益驱使。什么利益？就是通过一系列红包、即时反馈这些动作来做，尽可能将工作进行游戏化。
工单驱动、事件集中、过程记录、工作量化，这些就完了吗？其实没完，做完工单，能不能和IM相结合，能不能让机器人处理？现在我让所有人都习惯用各种IM工具，如钉钉、企业微信、飞书，包括门店的设备，中间只加一个智能助手AskBot。今年3月把所有运维经验形成知识库，然后放入AskBot。蓝色和红色都代表机器人处理，只有绿色的代表人工处理。干完以后发现，40%的问题全都让机器自动处理，员工只有拿起手机在钉钉里说一下语音，比如“我想入职，要办什么手续？”答案就出来了。IT运维工作逐渐扩张到人事的运维、财务的运维、 IT的运维和生产的运维，不熟悉组织内部流程的人，只要拿起手机说话，30-40%的工作可以让机器人回答，回答不了的问题会自动转到人工运维。
这是件小事吗？非常小，受众面大吗？基本上跟企业每个人都相关，这些就是我一年来做的事情。最终帮助企业实现知识沉淀，高复用性、重复性工作交给机器做。
大家不要把AI想得很高大上，也不要想累积多少技术，只要往前迈一步，找到合适的合作伙伴一起玩就好了，一起共创。
IT项目管理的四个面
做需求的应该都听过“三方”，就是方向、方法、方式。其实这些是战略层面，见下图。假设AA是一个美女，在座各位都是男屌丝，选择追AA的基本上有百分之五十，但百分之五十方向错了，百分之五十就被淘汰了。什么叫做方法？方法很简单，就是对“AA我爱你”，不要害羞。最后只有百分之二十能够找到方法，剩下四成淘汰了。十个人里，有九个人冲过去跟AA说“我爱你”，AA啪啪啪扇耳光骂“流氓”。好的方法应该找个烛光晚餐，请服务人员拉着小提琴，手举鲜花跪下来说“我爱你”。很多都在说方法、方向，具体方式时，很多时候都是在自我忽略。管理在其实就是行政命令，但那是万不得已才去用的。
需求面是什么？今天我们明知很多需求是错误的，但还不得不为之，所以就分虚伪的虚和吹嘘的“嘘”，然后是需要的“需”。在变革过程中，我们会拿原有的过程去套现在变革的思想，这个就是虚伪的虚。吹嘘的嘘：新来一个高管，之前我在沃尔玛怎么干的，你们就该怎么干，这种是惯性思维的虚；最终是需要的需。IT主管需要甄别到底是哪个需，当我们甄别出来，用我们的认知和你老板的认知做统一的拉平，我们将会很轻松。
能力面就是治理、能力和意愿。管理就要治理，但需要真正解决的问题，是人员的意愿；一旦解决意愿问题，能力不是问题。意愿和能力都不是问题，就是无为而治。反过来，先强调怎么管理，比如一定要以组织为中心，必须为组织而奋斗等。人性是自私的，人类社会是自私的，组织是自私的，人也是自私的，人和组织没有很强的利益关系绑定，一定是为个人而不是为组织。我们不要去反人性，一定要替员工想他的意愿、想他的能力。
最后是人性面，当战略面、需求面、能力面都明确的，就要看人性面。
我问一下长江商学院铁军总，请问你的口水在你嘴巴里是干净的吗？必须干净是吗？不干净你就恶心死了？这叫理性。不好意思，铁军总，吐出来，吃回去，吃不吃？肯定不吃，不对啊，自己的口水是干净的，为什么不吃？因为感性地认为吐出来的东西是脏的。
什么叫做恐惧？这一屋子的人都已经被疫情关了一个月，一个月只吃一顿饭，铁军总有一个大饼，你们都在看着，铁军怕你们抢，往上面吐了口水，你们都不想吃了，只有铁军在吃。为什么？
恐惧，今天我们一般不会谈恐惧这个词。在管理过程中，所有行政管理制度都有恐惧面，包括目前为止，疫情不可怕、病毒不可怕，是疫情管制带来的不变是最大的麻烦，因为这种麻烦某种意义上我们制造了恐惧。今天我们去做整体IT管理，不谈具体IT策略，从战略面、需求面、能力面、人性面去衡量工作，你会发现很多事情变得很轻松，不是那么难。
IT与业务沟通的三个层面
除了四个面，所有沟通过程中，企业的最大成本是沟通，沟通的主体是项目，而沟通分为正式沟通和非正式沟通，今天只谈正式沟通，分为三个层面：情绪、事实和期望。什么叫做情绪？举例来说，老板对某员工说：“AA，你这个事情做得太粗糙了” ，请问AA粗糙吗？不一定，如果AA只在乎老板说的粗糙两个字，他一定会被老板干掉，因为我们只看到情绪。AA应该在乎老板所说的粗糙背后“什么事情才粗糙“，这是事实。但是在管理过程中，你解决事实问题还没用，必须解决老板的期望值。
需求理论第一堂课就是用户背后的故事，不是用户的故事。最典型的案例就是为什么要造汽车？古时候用户要的都是更快的马，但我们给他的是更快的交通。情绪只是字面上的意思，事实代表要解决的问题，但真正要解决的并不是“以他的思维解决他的思维“，但是解决他的期望值还是很难度的。
每一个项目最终能够被立项、被推动，背后都有企业的管理诉求。今天企业上一个OA项目，本质就是流通和管理吗？其实不是，而是让所有沟通尽可能在线化，目的是让所有的沟通结构化。结构化是什么目的？就是能够判断出来所有管理过程中最大的成本在哪里。
事实上，大家在做OA的时候都停留在事实层面，或者情绪和事实之间，所以必须得有问题意识。某个事情发生以后，为什么老是被业务部门批评？原因很简单，IT部门总是认为什么都可以做，把问题梳理出来以后，要有边界思维。A和B就是边界的两边，我做完A是我的本分，我帮你做B是属于我帮你，不是我该做的。你们想一想自己的日常工作，很多时候被业务部门投诉，你会觉得很冤——这不应该是我做的事情。是的，不应该，你有没有开始边界思维呢？你不能等到事情发生了才定边界，而是项目产生的时候就应该有边界。
边界怎么定？最重要的是蓝图。大部分我们写的蓝图，毫不夸张地说，大多是都是Control+C和Control+V，没有人真正研究蓝图的边界。最后是交付保障。今天我们做项目都希望拿到一个好的结果。企业有技术变革、模式变革、组织变革、思维变革，真正意义上的变革过程需要组织交付保障，必须要有相应的人做相应的事情。
沟通的时候到底是情绪还是问题？背后的故事是什么？每次都可以问一下自己，与用户沟通的时候、产生问题的时候，问题的背景是什么？利益点是什么？解决方案是什么？这个事情一旦想清楚，并且阐述给客户，事情就不难了。按照下图的顺序，我们用这种矩阵思维模式来想问题点，自然而然就会知道我的项目应该怎样去干、怎样去沟通。
右图（见下图）是协同进化，左边是管控规范。我们把中台做一个连接，左边是共享能力，右边是驱动。所有驱动都是不确定性的，所有人都不希望有不确定性。我们要先把确定性搞定，然后用确定的事情作为底座，然后服务于不确定的事情。
最后跟大家说个段子，希望大家有感受。优秀的IT人员必须要有3P：第一P是产品PM；但懂产品、不懂管理也不行，还需要第二P——项目管理（PMP）；还必须要有说故事的人，就是第三P——PPT。把3P连起来，PM就是拼命，PMP就是拍马屁，PPT就是骗骗他，见下图。
做IT必须要懂什么？拼命、拍马屁，骗骗他。拼命是一种态度，拍马屁是一种躺赢，因为要抱着大腿，骗骗他就是躺沟。
任何时候，躺平之前必须躺赢，躺赢前还需要趟沟——抱大腿、跟别人沟通。这些是IT人必须具备的能力。
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