当前位置:CIO频道新闻中心 → 正文

零售资深CIO王歆:数字化转型先躺平“认知鸿沟”

责任编辑:humin 作者:东方 |来源:企业网D1Net  2022-09-08 11:09:22 本文摘自:企业网D1Net

首先说一说躺平和躺赢的定义。躺平表示顺从心理,向下突破天花板,有点贬义词。《老子》有一句话,上善若水,水善利万物而不争。今天躺平的概念并不是真正意义上、让自己完完全全没有任何成就感或者没有收益,只是一种心态——让我不受重视、不受关注,且又要感受到成就感的那种心理状态,并不是当下消极意义的躺平;而是你对我要求不要太高,但你对我要求高的时候,我来个“异军杀出”,让你刮目相看。
 

零售行业资深CIO王歆
 
 
      躺平的最终目的是干嘛?就是躺赢,希望抱一个大腿。可以参考游戏行业,打游戏时,你跟从一个非常厉害的队友打排位,不用付出太多努力,就能够享受赢的成果。想想看,十五年前所有的IT人都是以功能和模块建设信息化,十年以后则是整体系统集成,即每个系统孤岛的集成。现在IT人又在做什么?场景建设。今天我们并不担心技术,也不担心具体功能模块,而是担心如何跟业务建立共同的认知。这就是我们打游戏时候如何跟随一个游戏高手。
    今天大部分IT人都认为IT的定位没有得到尊重,或者没有让我感觉到应该有的地位。如果你有这种感觉,恭喜你,你很不幸,你的认知和你老板的认知完全不在一个水平。 一个人过得好不好的根本缘由就是认知差异。IT人往往是觉得技术能改变一切,事实上技术只是改变一切的基础架构,没有技术的确是不能改变一切,但有技术不代表能改变一切。信息化有四个变革价值:技术变革、模式变革、组织变革、思维变革
做事一般要先看别人的思维模式,再做组织变革,再做模式变革,再做技术。但实际上,IT人的沟通过程往往是技术、模式、组织和思维,是颠倒过来的,这时发现我们与业务部门的沟通就是相互错位,不在一个频道,最终没有相应的资源给予到位,最终就是王安石变法的下场。    

先躺平思维的鸿沟

从躺平到躺赢,我们应该怎么做?
先躺沟——躺平认知鸿沟、思维鸿沟。
我们是不是经常遇到这种情况:啥都没做就中枪了。我一直强调,企业最大的成本不是生产资料成本,也不是设备成本,也不是公司有多少知名度,企业最大的成本是沟通成本
沟通分为几个层面:言语上的沟通、结构上的沟通、思维上的沟通、认知上的沟通。如果我们只停留在言语上的沟通,那是表面沟通。沟通中最大的障碍是什么?不信任。IT人普遍都比较善良,为什么善良?因为觉得世界万物都可以用“零和一”表述。
但实际情况是这样吗?请问大家一句话,热恋期间,男生说,你要不要?女生说,我不要嘛。请问,是要还是不要?没人知道,只有恋人才知道。这能用“零和一”描述吗?沟通讲究场景,场景与技术的充分结合,恰恰是IT要干的事情。
     什么叫做躺沟?通常我安排同事去工作,业务部门常常说“这个不行,那个不行”;同事会说“我不行,请你告诉我正确答案”。这样一来,就中枪了。躺下来,可以吗?你要真躺下来,业务部门再给我补几枪,我还是躺着,与其自作聪明不停躲闪,不如大方的直接中枪,但躺下来积极直接沟通,潜台词就是放低身段去与业务部门沟通。所以躺平之前必须懂得躺沟。
    接下来,希望大家跟我做一个思想实验,我希望大家凭着自己真实的第一感觉与我互动。
下图中有两个按钮:第一个按钮是金额一百万元,你按A,立马就能够拿到一百万。B是金额一亿元,概率只有50%。请问选A的有多少个?人数不多,看来大部分都不是做IT的,或者你们非常有赌性。

 
从概率学的角度来看,第二个按钮值五千万元,但有可能一无所有。曾经为大学生做培训的时候,也问过这个问题,80%的学生会选A,落袋为安。为什么很多人不愿意拿五千万?原因很简单,所有人都讨厌不确定性不确定性代表有风险
       做IT的过程中也会遇到这种问题,我们喜欢跟老板证明上了一套软件产品能够带来收益。收益哪有那么容易,那个收益严格意义上来说,不是系统带来的,而是上这套系统过程中,给组织给企业增加了带来一千万的能力,不是我们IT帮他赚一千万。如果你说这句话,不仅是你自己心里没底,而且还把业务得罪了,业务是你做的吗?不是你做的,IT只是提供能力,比如从上海到北京,可以坐汽车、坐飞机,交通工具是工具,最终是要形成抵达目的具体达成什么样的沟通结果,从而决定使用什么工具。IT在企业,特别是传统行业大多数场景,只是提供工具。
      我们能不能把不确定性转化为确定性?以两千万的价格卖给愿意赌的人,比如上图所呈现一个五千万的按钮,卖给你只要两千万,你要不要?对于科学概率来说,这个按钮就是值5000万。今天我们做系统或者做IT的过程中,要懂得如何用利益、用概率说服业务伙伴。
      再往下挖一层,我不想赚两千万,我想赚2600万,就是用一百万的价格卖给某个人,然后签个合同;如果中了一个亿,分我五千万。不管怎么样,落袋为安、总是一百万,但是有50%的概率再赚五千万。
是不是这种思维模式突破了原来做系统的思维?系统是什么概念?到目前为止,我们把数据治理、数据中台、业务中台建立起来,就变成所有平台的控制中心。
天猫为什么这么厉害?京东为什么这么厉害?原因是他们做了平台。
再挖一层,就是把权力公开,让公证处进行公证,然后发两亿张彩票,每张两块钱、四个亿。假设中奖者奖分走了一个亿,我还能赚三个亿。
是不是越来越有意思了?我们称之为概率学的问题。
这些事情都可以想通,但是做这个事情没有那么简单,因为IT之所以无法与企业管理层同频,就是因为认知不到位,所谓的认知就是思维模式。继续深入思考,利用这个模式,搞几个游戏,就会变成价值数十亿元的上市公司。
到目前为止,我们还是在讨论一百万和一个亿的事情吗?当我们脑袋还停留在不想要承担风险,要替老板规避风险时,老板已经想到最后能否做成生意上市,20个亿的市场能否估值100个亿。这是思考问题的逻辑步骤。
当我们IT人的思维停留在第一阶段时,老板的思维已经跳跃到第六阶段。所以你跟他谈第一阶段的事情,我们能够得到支持吗?我们能够拿到资源吗?不能,我们还只能修电脑,修完电脑还被人埋怨“为什么这么不稳定”。         这就是所说的“躺赢是需要抱大腿的”,“抱大腿”就是一种思维模式。无论你所在企业的市值是十个亿、二十个亿、一百个亿、一千个亿,其实都不重要,重要的是什么?我们要不断地跟老板沟通,千千万万不要拿“第一阶段”和“第六阶段”去对比,我们要拿“四”和“六”对比,差了两个层级,还可以沟通。
有人可能会说,这个话说得有点过了,是的,今天的工作和生活没有那么明显的分界,但是做思维实验,必须要抽象化出来,抽象化必须得有边界。
 

找到IT与业务的连接点

下图中,横向是大家熟悉的数字化内容,基础设施云化、触点数字化、业务在线化、决策智能化。
纵向是11个,品牌、商品、制造、渠道、营销、零售、服务、物流、金融、组织、技术,这是最简单的矩阵分析法。

品牌数字化要做什么?平台投放,我们称之为投手。投手如何有更好的投资收益(ROI)?要建设更好的客户数据平台(CDP)工具,就是以纵向的思路阐述横向的数字化建设,所以就找到了切入点。横向过程共有七十二项。
      术业有专攻,IT人员永远要说IT,但是IT人员说IT的过程中一定要找到链接点,就是和业务链接到某个点,这样才能产生共鸣。一般公司如果年销售额超过十个亿,员工至少上千人,IT人不可能和上千人沟通,甚至不可能和上百人沟通,甚至都不可能和十个人沟通,因为沟通的最高境界是信任,要让所有人信任是不可能的,所以今天强调“就事论事”,事与事之间连接靠的是运营和IT,需要找到链接点,这个点才是最重要的。如果找不到链接点,你说你的,我听我的,最后大家只是在激烈的沟通中,大家相互摸鱼而已。
       图中红色标注就是我最关注的事情。前面聊的内容可以称之为沟通中的结构化沟通非结构化沟通;结构化沟通又分为结构化流程沟通和场景式沟通。今天我们做的数字中台、业务中台是大集中模式,但业务场景是碎片化。比如,出差首先要有出差申请,然后要订票,可能会用携程,然后还要去做招待申请,这一系列过程需要横跨三到四个系统。中台建立起来以后,要把所有内容抽象出来,变成一个个微服务,然后按照业务场景搭成一个个卡片。接下来,就是把中台拆成若干个业务场景,通过卡片服务模式,在聊天工具里把相应业务直接完成。
     举个例子门店的配补调,传统做法,作业人员从获取BI数据以后,进行大量分析,按照自己的经验形成最终结果,然后做成可以导入的表格,最后导入到补货系统中。如果发现很多货库存不足,然后再重新调整,这个业务动作,后续一系列沟通整个过程特别麻烦,成本也非常高。我们在IM(聊天工具)工具中可以直接用卡片服务,通过沟通方式直接做确认和否定的选择,因为这个业务场景是要跨N个系统,所以不用进入BI和业务系统,IM工具卡片由所有后台业务系统若干个服务封装而成,让所有繁琐的工作通过聊天沟通的方式,直接完成。
 

小切口做事

        无论是躺平、躺赢还是躺沟,引用三句话来总结经验:复杂的事情简单做,这是专家。简单的事情重复做,这是行家。重复的事情用心做,这是赢家。
专家就是把所有业务能力进行抽象化,行家是让所有服务高可复用性,赢家就是重复的事情用心做。
如果你新加入一家企业,请不要着急做某件事情,花一个月跟所有高管去聊,就是大规划。规划在同一个行业基本差异不大,只是用你的语言表达出来。大规划以后要做一个月的沟通总结,让所有部门合作伙伴都知道接下的行动都是规划性的。
然后就是小切口MVP(速赢项目)。做完以后,花两个月在组织里达到一定的高管信任,这个信任非常重要,也是我们接下来重要的资源链接点。
     比如我现在服务的企业,我们一直构建的是低代码开发能力,低代码就是让所有人成为程序员。现在我服务的企业,所在部门除了两个人年纪太大不行、剩余40多个人都开始有能力做开发。然后是API能力,把所有传统系统服务进行封装,然后变成一个个开放的API,给到低代码开发平台。AI智能主要用在知识库。列举一个小案例来讲讲AI到底怎么玩。
目测在场50%的人穿着运动鞋,之前服务的企业就是售卖运动品牌,全国接近上万家店铺,假设一家店每天接受一个IT服务,我们一天要接待一万个呼叫(Call);如果用户提出问题,会出现更多困惑。今天我们有一万个店,到底招多少个IT运维人员?没人知道;安排多少IT运维合适?更没人知道。老板问,门店用人多了还是少了?负责人只会说,我们用人很辛苦。辛苦是形容词,不是量化词,怎么告诉老板你们很辛苦?找一个助理让他们记录下来,几乎不太可能,真要这么做了,大家都很烦。
    可不可以用滴滴模式来做?要想用车,直接就在平台上呼叫。2016年我开始这么干,当时我是在某家纺企业。假设每人每年有3次IT服务,就是装电脑、维修和做开发,全部加起来是540万分钟。当时我们只有20个业务人员,每年工作260天,时间只有249万分钟,不到他们的一半。
什么意思呢?到目前为止,我们的供给侧和需求侧是完全不一致的,到底哪些有效率、哪些没效率?我们按照滴滴抢单的模式干的。2016年还没有企业微信,只有企业号,所有人进来以后直接通过人事系统进入企业号,然后把所有员工全都标签化。我们那个时候是37个人,每个人都有5~6个标签,如果有人有sap运维经验,这几个人可以收到工单;维修以后,用户为他们打五星好评;如果拿到五星,我们又搞家纺虚拟币,兑换人民币是1:1。只要达到五星好评,员工和工程师立马就会收到随机1~5元的红包。今天员工抢着做维修工作,大家将工作事情变成了一个抢红包的游戏。
      我们仔细想象一下,基本所有工作都可以被游戏化,所有激励都可以被即时激励。后来企业又推进了一步。所有门店员工每卖一笔零售单,按照销售提成规则,直接把虚拟币投放到他的手机钱包里面。以前老板想激励员工,需要秘书先找老板要名单,然后再申请OA系统,审批通过够,钱再给财务,财务通过银行卡帐号打两百块钱给导购,导购几乎没啥感觉。现在,名单出来以后(直接和BI系统贯通),老板点击“一键打赏”,最底层的员工直接收到董事长的红包,员工会觉得自己受到董事长关注,还能把红包秀在朋友圈里,老板开心,员工也开心,自然就能有效推动企业文化的建设
请问,技术改变打赏规则了吗?没有,只是以前一对一,现在一对多;以前这个奖励花两个星期才能完成的事情,现在瞬间完成。       
传统企业要做数据治理是特别难的,因为我们是以管理思维来做数据治理。什么是管理思维?比如,今天必须在几点几分录入什么系统,今天必须在晚上十点关帐,作为管理者,CIO去发送这个指令的时候很轻松,但是有几个人愿意被管理?不要说管理员工,管理自己儿女都很难,我让儿子早上七点钟起床,打死他都不起,除非我一脚踹他,他才起来。管理并不是真正意义上的行政命令强压,更多的是利益驱使。什么利益?就是通过一系列红包、即时反馈这些动作来做,尽可能将工作进行游戏化。
      工单驱动、事件集中、过程记录、工作量化,这些就完了吗?其实没完,做完工单,能不能和IM相结合,能不能让机器人处理?现在我让所有人都习惯用各种IM工具,如钉钉、企业微信、飞书,包括门店的设备,中间只加一个智能助手AskBot。今年3月把所有运维经验形成知识库,然后放入AskBot。蓝色和红色都代表机器人处理,只有绿色的代表人工处理。干完以后发现,40%的问题全都让机器自动处理,员工只有拿起手机在钉钉里说一下语音,比如“我想入职,要办什么手续?”答案就出来了。IT运维工作逐渐扩张到人事的运维、财务的运维、IT的运维和生产的运维,不熟悉组织内部流程的人,只要拿起手机说话,30-40%的工作可以让机器人回答,回答不了的问题会自动转到人工运维。
这是件小事吗?非常小,受众面大吗?基本上跟企业每个人都相关,这些就是我一年来做的事情。最终帮助企业实现知识沉淀,高复用性、重复性工作交给机器做。
      大家不要把AI想得很高大上,也不要想累积多少技术,只要往前迈一步,找到合适的合作伙伴一起玩就好了,一起共创。
 
 

IT项目管理的四个面

       做需求的应该都听过“三方”,就是方向、方法、方式。其实这些是战略层面,见下图。假设AA是一个美女,在座各位都是男屌丝,选择追AA的基本上有百分之五十,但百分之五十方向错了,百分之五十就被淘汰了。
什么叫做方法?方法很简单,就是对“AA我爱你”,不要害羞。最后只有百分之二十能够找到方法,剩下四成淘汰了。十个人里,有九个人冲过去跟AA说“我爱你”,AA啪啪啪扇耳光骂“流氓”。好的方法应该找个烛光晚餐,请服务人员拉着小提琴,手举鲜花跪下来说“我爱你”。很多都在说方法、方向,具体方式时,很多时候都是在自我忽略。管理在其实就是行政命令,但那是万不得已才去用的。
需求面是什么?今天我们明知很多需求是错误的,但还不得不为之,所以就分虚伪的虚和吹嘘的“嘘”,然后是需要的“需”。在变革过程中,我们会拿原有的过程去套现在变革的思想,这个就是虚伪的虚。吹嘘的嘘:新来一个高管,之前我在沃尔玛怎么干的,你们就该怎么干,这种是惯性思维的虚;最终是需要的需。IT主管需要甄别到底是哪个需,当我们甄别出来,用我们的认知和你老板的认知做统一的拉平,我们将会很轻松。
 

      
能力面就是治理、能力和意愿。管理就要治理,但需要真正解决的问题,是人员的意愿;一旦解决意愿问题,能力不是问题。意愿和能力都不是问题,就是无为而治。反过来,先强调怎么管理,比如一定要以组织为中心,必须为组织而奋斗等。人性是自私的,人类社会是自私的,组织是自私的,人也是自私的,人和组织没有很强的利益关系绑定,一定是为个人而不是为组织。我们不要去反人性,一定要替员工想他的意愿、想他的能力。
       最后是人性面,当战略面、需求面、能力面都明确的,就要看人性面。
我问一下长江商学院铁军总,请问你的口水在你嘴巴里是干净的吗?必须干净是吗?不干净你就恶心死了?这叫理性。不好意思,铁军总,吐出来,吃回去,吃不吃?肯定不吃,不对啊,自己的口水是干净的,为什么不吃?因为感性地认为吐出来的东西是脏的。
什么叫做恐惧?这一屋子的人都已经被疫情关了一个月,一个月只吃一顿饭,铁军总有一个大饼,你们都在看着,铁军怕你们抢,往上面吐了口水,你们都不想吃了,只有铁军在吃。为什么?
恐惧,今天我们一般不会谈恐惧这个词。在管理过程中,所有行政管理制度都有恐惧面,包括目前为止,疫情不可怕、病毒不可怕,是疫情管制带来的不变是最大的麻烦,因为这种麻烦某种意义上我们制造了恐惧。今天我们去做整体IT管理,不谈具体IT策略,从战略面、需求面、能力面、人性面去衡量工作,你会发现很多事情变得很轻松,不是那么难。
 
 

IT与业务沟通的三个层面

       除了四个面,所有沟通过程中,企业的最大成本是沟通,沟通的主体是项目,而沟通分为正式沟通和非正式沟通,今天只谈正式沟通,分为三个层面:情绪、事实和期望。
什么叫做情绪?举例来说,老板对某员工说:“AA,你这个事情做得太粗糙了” ,请问AA粗糙吗?不一定,如果AA只在乎老板说的粗糙两个字,他一定会被老板干掉,因为我们只看到情绪。AA应该在乎老板所说的粗糙背后“什么事情才粗糙“,这是事实。但是在管理过程中,你解决事实问题还没用,必须解决老板的期望值。
需求理论第一堂课就是用户背后的故事,不是用户的故事。最典型的案例就是为什么要造汽车?古时候用户要的都是更快的马,但我们给他的是更快的交通。情绪只是字面上的意思,事实代表要解决的问题,但真正要解决的并不是“以他的思维解决他的思维“,但是解决他的期望值还是很难度的。
        每一个项目最终能够被立项、被推动,背后都有企业的管理诉求。今天企业上一个OA项目,本质就是流通和管理吗?其实不是,而是让所有沟通尽可能在线化,目的是让所有的沟通结构化。结构化是什么目的?就是能够判断出来所有管理过程中最大的成本在哪里。
事实上,大家在做OA的时候都停留在事实层面,或者情绪和事实之间,所以必须得有问题意识。某个事情发生以后,为什么老是被业务部门批评?原因很简单,IT部门总是认为什么都可以做,把问题梳理出来以后,要有边界思维。A和B就是边界的两边,我做完A是我的本分,我帮你做B是属于我帮你,不是我该做的。你们想一想自己的日常工作,很多时候被业务部门投诉,你会觉得很冤——这不应该是我做的事情。是的,不应该,你有没有开始边界思维呢?你不能等到事情发生了才定边界,而是项目产生的时候就应该有边界。
边界怎么定?最重要的是蓝图。大部分我们写的蓝图,毫不夸张地说,大多是都是Control+C和Control+V,没有人真正研究蓝图的边界。最后是交付保障。今天我们做项目都希望拿到一个好的结果。企业有技术变革、模式变革、组织变革、思维变革,真正意义上的变革过程需要组织交付保障,必须要有相应的人做相应的事情。
        沟通的时候到底是情绪还是问题?背后的故事是什么?每次都可以问一下自己,与用户沟通的时候、产生问题的时候,问题的背景是什么?利益点是什么?解决方案是什么?这个事情一旦想清楚,并且阐述给客户,事情就不难了。按照下图的顺序,我们用这种矩阵思维模式来想问题点,自然而然就会知道我的项目应该怎样去干、怎样去沟通。
 
       
 
右图(见下图)是协同进化,左边是管控规范。我们把中台做一个连接,左边是共享能力,右边是驱动。所有驱动都是不确定性的,所有人都不希望有不确定性。我们要先把确定性搞定,然后用确定的事情作为底座,然后服务于不确定的事情。
 

       最后跟大家说个段子,希望大家有感受。优秀的IT人员必须要有3P:第一P是产品PM;但懂产品、不懂管理也不行,还需要第二P——项目管理(PMP);还必须要有说故事的人,就是第三P——PPT。把3P连起来,PM就是拼命,PMP就是拍马屁,PPT就是骗骗他,见下图。
做IT必须要懂什么?拼命、拍马屁,骗骗他。拼命是一种态度,拍马屁是一种躺赢,因为要抱着大腿,骗骗他就是躺沟。

任何时候,躺平之前必须躺赢,躺赢前还需要趟沟——抱大腿、跟别人沟通。这些是IT人必须具备的能力。

关键字:转型 数字化 CIO 零售

本文摘自:企业网D1Net

零售资深CIO王歆:数字化转型先躺平“认知鸿沟” 扫一扫
分享本文到朋友圈

关于我们联系我们版权声明友情链接广告服务会员服务投稿中心招贤纳士

企业网版权所有 ©2010-2022 京ICP备09108050号-6 京公网安备 11010502049343号

^