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数字化浪潮下药品流通企业的定位

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2023-02-25 10:23:26 原创文章 企业网D1Net

2月25日,由企业网D1Net、信众智(CIO智力输出及社交平台)和中国企业数字化联盟医药大健康分会联合主办的2023全国医药大健康CIO大会在上海召开。本次大会围绕“数字化转型新场景”这一主题,分享交流CIO在新冠疫情逐步缓解、中国医药卫生体制改革迈向深水区的新形势下,行业企业、机构在创新药物研发、流程效率提升、生产智能制造、全渠道数字营销等领域的前沿实践与现阶段的困惑,探讨医药大健康行业的新技术应用与未来发展趋势,以及如何更好地利用数字化技术推动医药大健康行业的发展。
 
以下是现场速记。
 


国药控股创新中心副总经理 章戈
 
章戈:各位新老朋友,大家上午好!
 
首先还是非常我们的范总给到我这样一个机会,跟大家沟通一下我个人小小心得。
 
我和大家一样,我到这边参加会议的主要目的是想跟大家一样我来寻找一些解决方案。因为的确在工作当中,我现在比原来要迷茫得多,最早的时候我就是做ERP出身,我们那时候都不需要去考虑到我这个企业需要上什么样的系统,我这个企业需要怎么去做,我们的路径是非常清楚的。首先上ERP,然后再上多个系统,各种各样的根据场景来做相关的解决方案。然后数据形成了很多个地方,有孤岛搞个BI,再做边缘系统,往往我们的业务架构和IT架构都是这样。
 
所以对我们来讲我们不需要去思考,因为我们找的是哪个产品好一点,它能实现什么样的功能,最佳的实践是什么?但随着我们业务的变化,我们必须要去重新的考虑一下,我们做这些事情为了什么?我们收集这些数据干什么?往往从这种角度去考虑我们新的工作。我见到很多企业和我的现在做的公司企业都一样,在考虑数字化的时候第一件事情不是建中台就是建数据中台,然后湖仓一体,然后搞了一堆数据,一堆人去搞数据治理,然后把数据整合到一起,还没想清楚接下来做什么,就知道整合数据然后动用很多资源。
 
这些资源如果动用起来可能成为企业的成本,我们不知道将来会做什么,但是我们往往这时候会有很多CIO跳出来跟领导去谈这个问题。我们首先把基础建立好,有了基础以后建立好,接下来能做很多事情。这个基础建立要建立多久?可能要建立很多年,等基础建立完以后这个市场都变了,它需要的东西都变了,这些数据是不是有价值也不清楚。
 
现在我感觉到数字化的浪潮下,整个公司我们的企业应该怎么样去发展?我们将来定位何在,我们将来怎么去做?会决定我们将来会选什么样的产品,去做什么样的连接,最终给到客户什么样的应用?可能会有这样的概念在。所以就定了这样的题目,这个题目看起来有点高大上,但实际是非常简单的和大家的沟通。
 
在开始我后面的进程之前,我想跟大家说一下。医药的流通行业它的概念是什么概念?我想今天主要是讲这样的概念。我讲的是医药公司和零售公司,因为我本人现在工作的地方是一个医药公司,这个医药公司是流通行业,以批发业为主的公司。我原先做了很多年的公司是医药零售公司,所以我对这两个行业是比较清楚的,而且对这两个行业许多IT的一些解决方案也稍微知道一些。
 
这个行业有多大?我跟大家讲一下。中国的医药行业大概有2万个亿,大家可能应该都清楚,2万个亿其中零售是5千个亿,这两年整个行业的变化是非常、非常大的,所以今天我想基于这两个行业我跟大家说一下,未来我们这些医药公司我们的零售公司将来的定位。目前来讲,我们的医药公司,我们批发企业,我们的零售企业,零售往往以连锁为主,我们知道我们有上市公司、老百姓亿丰、大森林、国大药房、华市等比较大的企业它做的东西大家非常清楚,它就是连锁企业然后卖药。
 
我们批发企业它主要的客户对象是我们的医院,我们的药厂为什么会找批发企业?因为我们能够帮药厂做准入,我们能够垫资,我们有自己的医药物流,我们靠这些来赢得我们的产品和客户最终赢得生意然后去赚钱,是这样一个概念在的。
 
所以这两个行业本身的技术含量就非常、非常低,所以受到数字化的冲击是非常、非常大的。我可以说从和药厂相比,这两个行业面临数字化转型的压力是最最最为大的,所以接下来我想跟大家分享一下,首先来讲整个市场的情况。
 
关于这个市场容量有多大?增长的情况有各种各样的统计,不管从哪个角度的统计,2022年是非常糟糕的一年,可能受疫情影响,许多医院手术都不能做了,很多各种情况都有。现在的生意怎么做?最乐观的估计是略有增长,但总的来讲都是下降的趋势,是这样的情况。
 
我们的医药政策,现在越来越厉害。我刚才为什么要说2万亿的市场?我们第一批到第七批的所有的采购,我们可以说减少了整个市场1700亿的生意,第八批又减少300多亿的生意,生物制品现在也进入VBP的政策,这个政策对药品打压、零售企业打压,我们的生意、销售、利润都会减少,这是非常重要的点。
 
另外一个我们国家又搞了新的政策叫DRGs、DIP,DRGs是诊疗路径,每个用多少量,用什么东西都非常明确,现在大数据出来了搞DIP了,他们去算最简单的方式是把数字搞上来,这对我们整个行业有非常大的打击,也就是说国家会越来越集约自己的成本去集约社保资金。整个行业面临两大政策,这长期以来对医药流通行业有非常大的打压政策,但可能对整个国家是好的。
 
接下来再来看看零售,从报表角度来讲,我们看一看我们的老百姓,我们的亿丰这些看起来生意还在发展,我们的利润还在增加,但是我们业内都清楚,大家可以看到医兴堂利润下降,它是做区域市场的,它的门店数达到9000家,它的利润是同比有下跌,但老百姓在不断的收购兼并,它的员工数大幅增加,利润率相当好。它的利润率很高,它对应的毛利率在40%左右。同时这几个传统非常优秀的上市公司,目前来讲虽然还是有相当的利润,但是我们可以同时看到有两家新兴的线上互联网的公司就是我们的阿里健康和我们的京东健康这两家公司,他们的生意全部都超过我们目前最大的企业。老百姓目前来讲全年生意是137个亿,但是阿里健康全年生意已经超过400个亿,所以阿里健康短短的几年,它的生意已经超过我们这边,我们国大药房不过200亿左右,已经超过传统企业的生意。
 
所以应该讲零售行业受到互联网的冲击是更加厉害,大家就不得不去考虑新的模式下,我们这些原有的传统的所谓的零售的连锁企业,包括我们原有的医药公司它将来的定位是什么?它不得不去做一些数字化的工作,但这些数字化的工作是不是将来就成为它的成本和它的负担呢?
 
总结一下,我们传统零售企业面临几大问题:
 
第一个问题是两制、VBP、医保控费政策对于销售规模和利润率的双重打压。
 
第二个问题是传统零售药店面临门店客流逐年减少,单店产出越来越少的境地。
 
第三个问题是同质化的服务和水平,使得市场竞争变得空前的激烈。
 
第四个问题是跨界的数字化企业,不断的冲击。
 
第五个问题是大型企业不断利用规模优势,覆盖,额外的投入抢占市场份额。当一家医院需要有竞标,有一家企业会跟我讲多切份额给我然后我投一个SPD,但是份额原先大的人来说我直接来投,这就是资本的增加,对另外一家企业来说失去了市场。一般中小企业投不起SPD的,我在前一家公司他们在一家医院里竞标SPD,竞标完这家中型企业直接被清除场,它的生意没有了,因为SPD是由两家最大的公司去投的,小的公司全部被挤压掉。
 
第六个问题是疫情影响。疫情的影响是非常有趣的,去年12月份到1月份整个疫情影响让所有的零售公司的12月份和1月份的生意是非常、非常好,因为去年12月份和1月份我们疫情政策突然放开做了非常大的生意,但是疫情结束以后呢?我们的客单又下来了,我们的人员又不见了,我们的利润又不见了。面临这样的情况,我们目前来讲采取的很多方法是什么?分销批发企业为了赢得客户,为了能多做一点生意投了很多IT上面的投入,这些投入是点上的投入,这些点上的投入,大家可以看一看数据交换平台,是帮供应商对账更加方便,天生黏性。SPD是医院物流,为什么医药公司去投?因为医药公司需要更加大的份额,所以像国药一年投100多个SPD过去,为的就是份额。
 
另外投追溯,我帮供应商去做追溯,供应商整个体系的追溯都能做起来,我能检查到商品卖给谁卖到哪里了,建立追溯平台去帮供应商去做这些事,这是供应商自己的事,为什么流通公司要去做?不行我来去做,因为我要赢得我的客户。
 
另外是数据流向服务,现在是要求越来越高,原先的供应商是说我的货到哪里就行了,新的供应商是要知道我的货在哪里卖出去了,卖给谁了,都要求清楚越来越高,所以投入要增加。
 
供应链多仓服务,因为疫情的影响需要多仓服务。
 
全流程透明化,供应商需要看到每个点上现在怎么去做。所以IT疲于奔命,你跟着他们玩吧。
 
为了争取大额外的供应商、利润、资源,我们做保险的准入,出现了很多TPA,国药、上药、华润每一家公司都会有一家自己的TPA公司在那边玩。
 
还有营销服务,我出一些人员助理帮医生管理客户,医生去管理患者,我做IT解决方案能够帮助医生更多管理患者,然后跟供应商说我能做这样的事情,同时帮你去做相关的药品的配送。其实它和生意本身已经没什么关系了。
 
另外一个是电子订单,B2B里用得很多。
 
另外是两票制的服务,许多东西都要服务。
 
IT行业批发除了传统投入以外,有新的各种各样的方向要去投入,但投入以后你会发现都在一个一个点上,刚才雷博士讲了很多,我悟到很多,这些东西用到不同的技术不同的平台,你本身又面临到非常大的压力,这些东西能不能整到一起?如果不能整到一起,我需要多少人多少成本去cover这些东西的运维和工作。如果整合在一起,怎么去整,整成什么样,这些东西是不是必须的,会不会产生利润?这些东西带来后面利润是不是OK?我们也不需要,但是我们只知道这个东西要做,否则生意会流掉。
 
药品零售企业的做法是一切为了患者,因为这个时候患者可能要去投电商平台、私域平台,对接O2O美团,接下来是数字营销、对接互联网医院,互联网医院又是这样的套路,现在又搞社群营销去裂变,因为生意来了,我的生意都被社群营销抢走了,再搞采购平台。一个地方货不够,要搞云库存,叫库存共享,全公司共享云库存,要智能选址,然后数字供应链爬虫,去爬完看看哪个价格最低根据这个来做。作为CIO来讲是疲于奔命,搞这些乱七八糟的东西搞到最后不知道为了什么,产出怎么评估,技术怎么去弄。当然我们相信接下来技术平台、低代码平台会为各种各样的应用场景去做。
 
今天我跟大家一样我也比较迷茫,这些东西做起来,怎么去做?接下来会有很多我们的乙方、甲方也好,很多人都会去贡献我们自己的智慧来跟我们讲,我们怎么样去用一些工具,怎么样去整合,怎么样去集成这些东西,一会儿我也能洗耳恭听到各位优秀的分享。
 
接下来我还是从财务的角度再去分析、分析。京东医药这个公司非常有趣,一直来讲京东健康大家都看好,但是京东健康它里面的成本结构和IT关系是什么?原先我也不怎么关注,因为我一直搞IT,这两年我在搞创新中心,所以有单独的一摊业务,需要有IT促进我们的业务。这段时间我就专门研究了一下京东健康等公司的财务报表,研究完以后我就知道,原来我们的技术真的能够帮助企业发生深刻的革命。
 
为什么这么说?京东这个公司今年上半年做了175个亿的生意,它全年的生意在400个亿左右,它的毛利是24.3%,它的利润是4.5个亿,也就是2%的净利率,我们把它的成本的构成和所有东西打开来看,我们的京东它的交付成本是10%,什么叫交付成本?就是货送到仓库里由仓库送到你手上它是10%,它是外包给京东物流的。
 
接下来它整个公司一共有多少人?一共有2500个人,首先我们来说一说这个大数。因为我对零售企业是非常清楚的,我上班的第一天老板就跟我讲我们零售企业1%的IT投入,我们全世界最好的公司,全世界号称零售最大的公司,它一年一个亿美金IT的投入,它是1000个亿的营收,也就是1%IT的投入,10%的房租、10%的人工,5%的管理成本,余下的就是利润。目前来讲这个数字始终是在这样一个机会下在玩的,可能现在房租在增加,可能我们房租的成本到12%、13%,我们人工成本在增加,我们人工成本占到销售额的12%、13%,IT是1%,5%的管理成本,物流成本5%或者做得好的是1%,这样加起来是28%的成本,原则上是大零售企业的成本结构。
 
但是我们去看京东,京东的交付成本是10%,接下来就是5%的管理成本,然后就没有成本了,它的毛利率做到24.3%就能赚钱,我们零售企业毛利率做到37%才能赚钱,因为单店产出在下跌,基本是这样的概念。
 
我们来打开京东5%的管理成本看一看,它的钱用到哪里去了。大家可以看看这张表,它的总部一共2500个人,它的采购是1645个,很可怕的数字,它营销人员305个,它的研发也就是它的IT是497个,另外行政的,搞运营的,搞办公室的,搞财务的全部加起来92个人。我们能够看到什么?我们能看到它一定是用IT的办法把效率提升到最大,然后把我们和业务无关的这种投入放到最小,所以大家可以看到我们将来IT的方向,第一个就是帮助整个公司减少我们的管理最基本的成本,就是我们的财务人员的成本,财务人员能够少用,我们的行政,我们这些东西全部能够通过IT去解决掉。但是我们的IT不少投,497个人。对应的1645个都是业务人员,这些人都是做生意的人,采购就不需要前面有销售了,他就直接做生意,所以他1645个人就做生意,接下来就是市场的人。
 
所以他这样一个架构和我们传统意义上零售的架构,我们零售是后台、前台两个运营,后台采购,前台销售,一万家店一个店5个人那就是50000人,它2500人。所以各位,这种角度来讲,像这种企业和我们传统意义上的竞争,我们传统企业基本上没有赢的机会,所以我们要去看我们未来的企业怎么办?所以这是比较难以回答的问题。基本上是这样的情况,这对我个人非常触动。也就是说将来你的公司如果在互联网条件下,数字化条件下投入一定是这样的投入,你核心的业务人员不会少投,你的IT人员不会少投,但是你减少的是市场人员和行政人员,整个公司可能就是这样去运作的。
 
真的很难以想象2500个人做到一年400个亿生意,200个亿生意的人是6万、7万个人去做,我们可以减少管理人员,但是永远没有办法赶上它这样的成本结构。
 
我个人对这个事情也不是特别悲观,因为互联网企业也有它的问题,它始终不能全部抢占这个市场,所以将来我们整个医药行业它可能会变成一个像产业互联网这样的公司,也就是刚才雷博士说的我们是整个产业链的公司,但是我的看法是整个医药行业变成一个产业链的可能性不大,它可能会变成若干个产业链,是某一类患者或者需求去触动这样的产业,去形成以这样产业链为主的,这个产业链主导者去进行利润分配。
 
我们可以看到用技术可以做很多事情,原先连锁收购是需要资本投入的。我记得我原先刚刚到国大药房的时候,我们国大药房是双轮驱动,收入也是投入,双轮驱动公司才能做大,但现在不需要,现在用互联网的手段我们马上就可以变成很大的全国连锁,现在全中国最大的连锁不是国大药房,也不是老百姓,最大的连锁是美团。美团精选门店变成6万家的连锁,它可以这么样去做,它已经把这些店全连在网上,它只需要找一些产品应用这6万家门店我可以选每个地方最终有哪些店,6万家店都卖一样的品种,工厂马上会分过来,整个链条就形成了,它不需要花很多的钱去把这6万家企业收购,去任命总经理,让总经理卖一样的东西,这是连锁企业在做的事情,所以它不需要花钱。
 
另外马上就是数字营销的时代,代表都不能进医院了,现在数字营销也逐步会改变整个营销的格局。
 
整个变化都有这样大,我觉得未来可能随着我们医药行业不断的深入,我们接下来可能是一个改变这些游戏规则的时候。我个人认为,跨行业的一些经验给到我们方向的指引。
 
首先我们讲养猪行业,现在出来一种公司,它说养猪的公司的目标是为了降低猪肉的成本,因为猪肉成本价格非常敏感,所以猪肉成本越低我的生意越好。养猪企业首先开个养猪厂,我把每头猪用设备去监控,监控猪长了多大,猪耳朵有多大,鼻子什么样,脸什么样,通过AI的分析去找到它的体重和这些数据的关系,再用AI去找它吃什么样的饲料,哪些类猪吃什么样的饲料能够长得更胖,当然这是理论了,也有实际案例能做到。然后它再建一个智能工厂专门生产饲料,它不需要大的饲料去做了,它也节约物流成本,在养猪厂边上建智能工厂调配资料最终把猪养得更胖,节约成本,据说有人做出案例是15%的成本,这种情况它有一定的目的,利用我们AI去做的方式,是这样的情况。
 
将来我们的医药行业是不是存在这种情况会去做这样的事儿。
 
第二件事儿是我看到洗衣粉行业,它原先建立了非常好的分销体系,建立好非常好的分销体系,有一、二、三级商和小的零售店,然后把小的零售店建社群,帮这些社群卖货,除了卖洗衣粉以外还能卖其他的产品,这样它的链条起来了它又成为自己的链主,它决定每个环节收多少利润做多少贡献。
 
现在我在做的情况,就是DTP行业,是专门面临患者的行业,患者需要好的医生,出院以后需要好的医从性服务、护理服务,保险最终支付,这又联系到不同行业的触点,最终药厂往往主导这个链条。DTP虽然是零售行业,但它主导者是药厂,药厂说我自己搞连锁,但是它不需要自己建店,它通过全国去选店,我见到一家罕见病的厂家选了全国80家药店,覆盖所有的罕见病,它也不投,它就是把数据连一连,给这80家药店很低的利润,它自己去打医生,医生到这80家药店去做,哪些医院可以做准入,哪些地方可以进双通道医保的目录。
 
接下来还有进了VBP以后它的价格降下来了,还需要去寻找患者,因为罕见病患者很少,它又不可能压货,所以还是那80家药店,它在搞电商服务,只要一扫二维码就能下单。整个链条变成跨行业多接触点的东西,这当中数字化的机会非常多。
 
整个未来医疗行业会变成以患者或者以医生为中心,以患者为核心。未来流通行业会变成什么样?首先超大规模的药品行业,它既搞配送又低成本又服务好,现在流通行业的批发已经整合得蛮多了。第二个将来非常有前途的是单病种全病程为特色小而美的企业,你可以做偏疼痛、乳腺癌专题,然后我去整合和乳腺癌所有生态,用一个平台对接好,另外还有一类企业是地区企业,这个地方我讲得算,深覆盖,再一个是连锁门店企业,它如果不减少自己的门店,不对自己的门店再精简的话,连锁企业是没有前途的。
 
另外一个众多服务患者数字化公司,它帮你解决方案,这些东西很个性,它需要很多公司去做。另外是支付类公司,可能会在医疗环境当中出现越来越多这样的东西,因为许多品种不进医保。再一个是目前的众多医药公司,如果你不去做转型,不去做重新定位,你一定会在这个浪潮当中去死掉。
 
今天因为PPT的关系,前后串的有点乱,跟大家抱歉,今天的分享就到这里,谢谢大家!

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数字化浪潮下药品流通企业的定位

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2023-02-25 10:23:26 原创文章 企业网D1Net

2月25日,由企业网D1Net、信众智(CIO智力输出及社交平台)和中国企业数字化联盟医药大健康分会联合主办的2023全国医药大健康CIO大会在上海召开。本次大会围绕“数字化转型新场景”这一主题,分享交流CIO在新冠疫情逐步缓解、中国医药卫生体制改革迈向深水区的新形势下,行业企业、机构在创新药物研发、流程效率提升、生产智能制造、全渠道数字营销等领域的前沿实践与现阶段的困惑,探讨医药大健康行业的新技术应用与未来发展趋势,以及如何更好地利用数字化技术推动医药大健康行业的发展。
 
以下是现场速记。
 


国药控股创新中心副总经理 章戈
 
章戈:各位新老朋友,大家上午好!
 
首先还是非常我们的范总给到我这样一个机会,跟大家沟通一下我个人小小心得。
 
我和大家一样,我到这边参加会议的主要目的是想跟大家一样我来寻找一些解决方案。因为的确在工作当中,我现在比原来要迷茫得多,最早的时候我就是做ERP出身,我们那时候都不需要去考虑到我这个企业需要上什么样的系统,我这个企业需要怎么去做,我们的路径是非常清楚的。首先上ERP,然后再上多个系统,各种各样的根据场景来做相关的解决方案。然后数据形成了很多个地方,有孤岛搞个BI,再做边缘系统,往往我们的业务架构和IT架构都是这样。
 
所以对我们来讲我们不需要去思考,因为我们找的是哪个产品好一点,它能实现什么样的功能,最佳的实践是什么?但随着我们业务的变化,我们必须要去重新的考虑一下,我们做这些事情为了什么?我们收集这些数据干什么?往往从这种角度去考虑我们新的工作。我见到很多企业和我的现在做的公司企业都一样,在考虑数字化的时候第一件事情不是建中台就是建数据中台,然后湖仓一体,然后搞了一堆数据,一堆人去搞数据治理,然后把数据整合到一起,还没想清楚接下来做什么,就知道整合数据然后动用很多资源。
 
这些资源如果动用起来可能成为企业的成本,我们不知道将来会做什么,但是我们往往这时候会有很多CIO跳出来跟领导去谈这个问题。我们首先把基础建立好,有了基础以后建立好,接下来能做很多事情。这个基础建立要建立多久?可能要建立很多年,等基础建立完以后这个市场都变了,它需要的东西都变了,这些数据是不是有价值也不清楚。
 
现在我感觉到数字化的浪潮下,整个公司我们的企业应该怎么样去发展?我们将来定位何在,我们将来怎么去做?会决定我们将来会选什么样的产品,去做什么样的连接,最终给到客户什么样的应用?可能会有这样的概念在。所以就定了这样的题目,这个题目看起来有点高大上,但实际是非常简单的和大家的沟通。
 
在开始我后面的进程之前,我想跟大家说一下。医药的流通行业它的概念是什么概念?我想今天主要是讲这样的概念。我讲的是医药公司和零售公司,因为我本人现在工作的地方是一个医药公司,这个医药公司是流通行业,以批发业为主的公司。我原先做了很多年的公司是医药零售公司,所以我对这两个行业是比较清楚的,而且对这两个行业许多IT的一些解决方案也稍微知道一些。
 
这个行业有多大?我跟大家讲一下。中国的医药行业大概有2万个亿,大家可能应该都清楚,2万个亿其中零售是5千个亿,这两年整个行业的变化是非常、非常大的,所以今天我想基于这两个行业我跟大家说一下,未来我们这些医药公司我们的零售公司将来的定位。目前来讲,我们的医药公司,我们批发企业,我们的零售企业,零售往往以连锁为主,我们知道我们有上市公司、老百姓亿丰、大森林、国大药房、华市等比较大的企业它做的东西大家非常清楚,它就是连锁企业然后卖药。
 
我们批发企业它主要的客户对象是我们的医院,我们的药厂为什么会找批发企业?因为我们能够帮药厂做准入,我们能够垫资,我们有自己的医药物流,我们靠这些来赢得我们的产品和客户最终赢得生意然后去赚钱,是这样一个概念在的。
 
所以这两个行业本身的技术含量就非常、非常低,所以受到数字化的冲击是非常、非常大的。我可以说从和药厂相比,这两个行业面临数字化转型的压力是最最最为大的,所以接下来我想跟大家分享一下,首先来讲整个市场的情况。
 
关于这个市场容量有多大?增长的情况有各种各样的统计,不管从哪个角度的统计,2022年是非常糟糕的一年,可能受疫情影响,许多医院手术都不能做了,很多各种情况都有。现在的生意怎么做?最乐观的估计是略有增长,但总的来讲都是下降的趋势,是这样的情况。
 
我们的医药政策,现在越来越厉害。我刚才为什么要说2万亿的市场?我们第一批到第七批的所有的采购,我们可以说减少了整个市场1700亿的生意,第八批又减少300多亿的生意,生物制品现在也进入VBP的政策,这个政策对药品打压、零售企业打压,我们的生意、销售、利润都会减少,这是非常重要的点。
 
另外一个我们国家又搞了新的政策叫DRGs、DIP,DRGs是诊疗路径,每个用多少量,用什么东西都非常明确,现在大数据出来了搞DIP了,他们去算最简单的方式是把数字搞上来,这对我们整个行业有非常大的打击,也就是说国家会越来越集约自己的成本去集约社保资金。整个行业面临两大政策,这长期以来对医药流通行业有非常大的打压政策,但可能对整个国家是好的。
 
接下来再来看看零售,从报表角度来讲,我们看一看我们的老百姓,我们的亿丰这些看起来生意还在发展,我们的利润还在增加,但是我们业内都清楚,大家可以看到医兴堂利润下降,它是做区域市场的,它的门店数达到9000家,它的利润是同比有下跌,但老百姓在不断的收购兼并,它的员工数大幅增加,利润率相当好。它的利润率很高,它对应的毛利率在40%左右。同时这几个传统非常优秀的上市公司,目前来讲虽然还是有相当的利润,但是我们可以同时看到有两家新兴的线上互联网的公司就是我们的阿里健康和我们的京东健康这两家公司,他们的生意全部都超过我们目前最大的企业。老百姓目前来讲全年生意是137个亿,但是阿里健康全年生意已经超过400个亿,所以阿里健康短短的几年,它的生意已经超过我们这边,我们国大药房不过200亿左右,已经超过传统企业的生意。
 
所以应该讲零售行业受到互联网的冲击是更加厉害,大家就不得不去考虑新的模式下,我们这些原有的传统的所谓的零售的连锁企业,包括我们原有的医药公司它将来的定位是什么?它不得不去做一些数字化的工作,但这些数字化的工作是不是将来就成为它的成本和它的负担呢?
 
总结一下,我们传统零售企业面临几大问题:
 
第一个问题是两制、VBP、医保控费政策对于销售规模和利润率的双重打压。
 
第二个问题是传统零售药店面临门店客流逐年减少,单店产出越来越少的境地。
 
第三个问题是同质化的服务和水平,使得市场竞争变得空前的激烈。
 
第四个问题是跨界的数字化企业,不断的冲击。
 
第五个问题是大型企业不断利用规模优势,覆盖,额外的投入抢占市场份额。当一家医院需要有竞标,有一家企业会跟我讲多切份额给我然后我投一个SPD,但是份额原先大的人来说我直接来投,这就是资本的增加,对另外一家企业来说失去了市场。一般中小企业投不起SPD的,我在前一家公司他们在一家医院里竞标SPD,竞标完这家中型企业直接被清除场,它的生意没有了,因为SPD是由两家最大的公司去投的,小的公司全部被挤压掉。
 
第六个问题是疫情影响。疫情的影响是非常有趣的,去年12月份到1月份整个疫情影响让所有的零售公司的12月份和1月份的生意是非常、非常好,因为去年12月份和1月份我们疫情政策突然放开做了非常大的生意,但是疫情结束以后呢?我们的客单又下来了,我们的人员又不见了,我们的利润又不见了。面临这样的情况,我们目前来讲采取的很多方法是什么?分销批发企业为了赢得客户,为了能多做一点生意投了很多IT上面的投入,这些投入是点上的投入,这些点上的投入,大家可以看一看数据交换平台,是帮供应商对账更加方便,天生黏性。SPD是医院物流,为什么医药公司去投?因为医药公司需要更加大的份额,所以像国药一年投100多个SPD过去,为的就是份额。
 
另外投追溯,我帮供应商去做追溯,供应商整个体系的追溯都能做起来,我能检查到商品卖给谁卖到哪里了,建立追溯平台去帮供应商去做这些事,这是供应商自己的事,为什么流通公司要去做?不行我来去做,因为我要赢得我的客户。
 
另外是数据流向服务,现在是要求越来越高,原先的供应商是说我的货到哪里就行了,新的供应商是要知道我的货在哪里卖出去了,卖给谁了,都要求清楚越来越高,所以投入要增加。
 
供应链多仓服务,因为疫情的影响需要多仓服务。
 
全流程透明化,供应商需要看到每个点上现在怎么去做。所以IT疲于奔命,你跟着他们玩吧。
 
为了争取大额外的供应商、利润、资源,我们做保险的准入,出现了很多TPA,国药、上药、华润每一家公司都会有一家自己的TPA公司在那边玩。
 
还有营销服务,我出一些人员助理帮医生管理客户,医生去管理患者,我做IT解决方案能够帮助医生更多管理患者,然后跟供应商说我能做这样的事情,同时帮你去做相关的药品的配送。其实它和生意本身已经没什么关系了。
 
另外一个是电子订单,B2B里用得很多。
 
另外是两票制的服务,许多东西都要服务。
 
IT行业批发除了传统投入以外,有新的各种各样的方向要去投入,但投入以后你会发现都在一个一个点上,刚才雷博士讲了很多,我悟到很多,这些东西用到不同的技术不同的平台,你本身又面临到非常大的压力,这些东西能不能整到一起?如果不能整到一起,我需要多少人多少成本去cover这些东西的运维和工作。如果整合在一起,怎么去整,整成什么样,这些东西是不是必须的,会不会产生利润?这些东西带来后面利润是不是OK?我们也不需要,但是我们只知道这个东西要做,否则生意会流掉。
 
药品零售企业的做法是一切为了患者,因为这个时候患者可能要去投电商平台、私域平台,对接O2O美团,接下来是数字营销、对接互联网医院,互联网医院又是这样的套路,现在又搞社群营销去裂变,因为生意来了,我的生意都被社群营销抢走了,再搞采购平台。一个地方货不够,要搞云库存,叫库存共享,全公司共享云库存,要智能选址,然后数字供应链爬虫,去爬完看看哪个价格最低根据这个来做。作为CIO来讲是疲于奔命,搞这些乱七八糟的东西搞到最后不知道为了什么,产出怎么评估,技术怎么去弄。当然我们相信接下来技术平台、低代码平台会为各种各样的应用场景去做。
 
今天我跟大家一样我也比较迷茫,这些东西做起来,怎么去做?接下来会有很多我们的乙方、甲方也好,很多人都会去贡献我们自己的智慧来跟我们讲,我们怎么样去用一些工具,怎么样去整合,怎么样去集成这些东西,一会儿我也能洗耳恭听到各位优秀的分享。
 
接下来我还是从财务的角度再去分析、分析。京东医药这个公司非常有趣,一直来讲京东健康大家都看好,但是京东健康它里面的成本结构和IT关系是什么?原先我也不怎么关注,因为我一直搞IT,这两年我在搞创新中心,所以有单独的一摊业务,需要有IT促进我们的业务。这段时间我就专门研究了一下京东健康等公司的财务报表,研究完以后我就知道,原来我们的技术真的能够帮助企业发生深刻的革命。
 
为什么这么说?京东这个公司今年上半年做了175个亿的生意,它全年的生意在400个亿左右,它的毛利是24.3%,它的利润是4.5个亿,也就是2%的净利率,我们把它的成本的构成和所有东西打开来看,我们的京东它的交付成本是10%,什么叫交付成本?就是货送到仓库里由仓库送到你手上它是10%,它是外包给京东物流的。
 
接下来它整个公司一共有多少人?一共有2500个人,首先我们来说一说这个大数。因为我对零售企业是非常清楚的,我上班的第一天老板就跟我讲我们零售企业1%的IT投入,我们全世界最好的公司,全世界号称零售最大的公司,它一年一个亿美金IT的投入,它是1000个亿的营收,也就是1%IT的投入,10%的房租、10%的人工,5%的管理成本,余下的就是利润。目前来讲这个数字始终是在这样一个机会下在玩的,可能现在房租在增加,可能我们房租的成本到12%、13%,我们人工成本在增加,我们人工成本占到销售额的12%、13%,IT是1%,5%的管理成本,物流成本5%或者做得好的是1%,这样加起来是28%的成本,原则上是大零售企业的成本结构。
 
但是我们去看京东,京东的交付成本是10%,接下来就是5%的管理成本,然后就没有成本了,它的毛利率做到24.3%就能赚钱,我们零售企业毛利率做到37%才能赚钱,因为单店产出在下跌,基本是这样的概念。
 
我们来打开京东5%的管理成本看一看,它的钱用到哪里去了。大家可以看看这张表,它的总部一共2500个人,它的采购是1645个,很可怕的数字,它营销人员305个,它的研发也就是它的IT是497个,另外行政的,搞运营的,搞办公室的,搞财务的全部加起来92个人。我们能够看到什么?我们能看到它一定是用IT的办法把效率提升到最大,然后把我们和业务无关的这种投入放到最小,所以大家可以看到我们将来IT的方向,第一个就是帮助整个公司减少我们的管理最基本的成本,就是我们的财务人员的成本,财务人员能够少用,我们的行政,我们这些东西全部能够通过IT去解决掉。但是我们的IT不少投,497个人。对应的1645个都是业务人员,这些人都是做生意的人,采购就不需要前面有销售了,他就直接做生意,所以他1645个人就做生意,接下来就是市场的人。
 
所以他这样一个架构和我们传统意义上零售的架构,我们零售是后台、前台两个运营,后台采购,前台销售,一万家店一个店5个人那就是50000人,它2500人。所以各位,这种角度来讲,像这种企业和我们传统意义上的竞争,我们传统企业基本上没有赢的机会,所以我们要去看我们未来的企业怎么办?所以这是比较难以回答的问题。基本上是这样的情况,这对我个人非常触动。也就是说将来你的公司如果在互联网条件下,数字化条件下投入一定是这样的投入,你核心的业务人员不会少投,你的IT人员不会少投,但是你减少的是市场人员和行政人员,整个公司可能就是这样去运作的。
 
真的很难以想象2500个人做到一年400个亿生意,200个亿生意的人是6万、7万个人去做,我们可以减少管理人员,但是永远没有办法赶上它这样的成本结构。
 
我个人对这个事情也不是特别悲观,因为互联网企业也有它的问题,它始终不能全部抢占这个市场,所以将来我们整个医药行业它可能会变成一个像产业互联网这样的公司,也就是刚才雷博士说的我们是整个产业链的公司,但是我的看法是整个医药行业变成一个产业链的可能性不大,它可能会变成若干个产业链,是某一类患者或者需求去触动这样的产业,去形成以这样产业链为主的,这个产业链主导者去进行利润分配。
 
我们可以看到用技术可以做很多事情,原先连锁收购是需要资本投入的。我记得我原先刚刚到国大药房的时候,我们国大药房是双轮驱动,收入也是投入,双轮驱动公司才能做大,但现在不需要,现在用互联网的手段我们马上就可以变成很大的全国连锁,现在全中国最大的连锁不是国大药房,也不是老百姓,最大的连锁是美团。美团精选门店变成6万家的连锁,它可以这么样去做,它已经把这些店全连在网上,它只需要找一些产品应用这6万家门店我可以选每个地方最终有哪些店,6万家店都卖一样的品种,工厂马上会分过来,整个链条就形成了,它不需要花很多的钱去把这6万家企业收购,去任命总经理,让总经理卖一样的东西,这是连锁企业在做的事情,所以它不需要花钱。
 
另外马上就是数字营销的时代,代表都不能进医院了,现在数字营销也逐步会改变整个营销的格局。
 
整个变化都有这样大,我觉得未来可能随着我们医药行业不断的深入,我们接下来可能是一个改变这些游戏规则的时候。我个人认为,跨行业的一些经验给到我们方向的指引。
 
首先我们讲养猪行业,现在出来一种公司,它说养猪的公司的目标是为了降低猪肉的成本,因为猪肉成本价格非常敏感,所以猪肉成本越低我的生意越好。养猪企业首先开个养猪厂,我把每头猪用设备去监控,监控猪长了多大,猪耳朵有多大,鼻子什么样,脸什么样,通过AI的分析去找到它的体重和这些数据的关系,再用AI去找它吃什么样的饲料,哪些类猪吃什么样的饲料能够长得更胖,当然这是理论了,也有实际案例能做到。然后它再建一个智能工厂专门生产饲料,它不需要大的饲料去做了,它也节约物流成本,在养猪厂边上建智能工厂调配资料最终把猪养得更胖,节约成本,据说有人做出案例是15%的成本,这种情况它有一定的目的,利用我们AI去做的方式,是这样的情况。
 
将来我们的医药行业是不是存在这种情况会去做这样的事儿。
 
第二件事儿是我看到洗衣粉行业,它原先建立了非常好的分销体系,建立好非常好的分销体系,有一、二、三级商和小的零售店,然后把小的零售店建社群,帮这些社群卖货,除了卖洗衣粉以外还能卖其他的产品,这样它的链条起来了它又成为自己的链主,它决定每个环节收多少利润做多少贡献。
 
现在我在做的情况,就是DTP行业,是专门面临患者的行业,患者需要好的医生,出院以后需要好的医从性服务、护理服务,保险最终支付,这又联系到不同行业的触点,最终药厂往往主导这个链条。DTP虽然是零售行业,但它主导者是药厂,药厂说我自己搞连锁,但是它不需要自己建店,它通过全国去选店,我见到一家罕见病的厂家选了全国80家药店,覆盖所有的罕见病,它也不投,它就是把数据连一连,给这80家药店很低的利润,它自己去打医生,医生到这80家药店去做,哪些医院可以做准入,哪些地方可以进双通道医保的目录。
 
接下来还有进了VBP以后它的价格降下来了,还需要去寻找患者,因为罕见病患者很少,它又不可能压货,所以还是那80家药店,它在搞电商服务,只要一扫二维码就能下单。整个链条变成跨行业多接触点的东西,这当中数字化的机会非常多。
 
整个未来医疗行业会变成以患者或者以医生为中心,以患者为核心。未来流通行业会变成什么样?首先超大规模的药品行业,它既搞配送又低成本又服务好,现在流通行业的批发已经整合得蛮多了。第二个将来非常有前途的是单病种全病程为特色小而美的企业,你可以做偏疼痛、乳腺癌专题,然后我去整合和乳腺癌所有生态,用一个平台对接好,另外还有一类企业是地区企业,这个地方我讲得算,深覆盖,再一个是连锁门店企业,它如果不减少自己的门店,不对自己的门店再精简的话,连锁企业是没有前途的。
 
另外一个众多服务患者数字化公司,它帮你解决方案,这些东西很个性,它需要很多公司去做。另外是支付类公司,可能会在医疗环境当中出现越来越多这样的东西,因为许多品种不进医保。再一个是目前的众多医药公司,如果你不去做转型,不去做重新定位,你一定会在这个浪潮当中去死掉。
 
今天因为PPT的关系,前后串的有点乱,跟大家抱歉,今天的分享就到这里,谢谢大家!

关键字:数字化转型

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