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数字化转型实操指南

责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2023-05-10 19:03:13 原创文章 企业网D1Net

5月10日,由企业网D1Net举办的2023全国CIO大会盛大召开。本届大会以“企业承压,IT怎么干?”为主题,汇集300+企业CIO及IT高管,旨在搭建CIO与同行交流的高质量交流和社交平台,通过观点与思想的激烈碰撞,可落地的实战干货分享,帮助CIO用户群化解困惑和焦虑,助力广大CIO找准数字化机遇、少走弯路,应对数字化转型过程中的诸多挑战。主论坛外,另设新安全、数据赋能、新技术增效三个分论坛。包括CIO中年职业危机应对也是本次大会的议题之一。
 
以下是现场速记。
 


永辉彩食鲜CTO 乔新亮
 
乔新亮:大家辛苦了,从来没有这么晚讲过,这会儿应该去吃饭了,但在新疆是特殊的。
 
今天我分享的题目是“数字化转型实操指南”,这个题目胆子很大,数字化转型的实际操作,不分企业,可以直接拿来去用。前面还有一个分享,叫做“数字化转型的关键洞察和设计”。人的一生都在为认知买单,如果去做数字化转型,你的认知对了吗?其实我的一生也是在为认知买单,认知对了就会走得比较顺利。有了洞察以后,怎么去做设计?那个片子我就赚了好几十万,后来有很多人问我,还是有些问题,确实是这样,我以为都讲透了,但还有一些问题没有讲透,今天会讲得特别细。
 
人一辈子要活得有意思,所以我特别喜欢范总请我们到伊宁,我就是来玩的,捎带着讲一讲,人有趣很有意思。
 
我的分享分为五个部分:数字化转型关键洞察,这一点太重要了。数字化转型企业之痛,是不是能够在这几十分钟解决。数字化转型实操设计,最终设计长成什么样子。数字化转型实操路径,具体是什么路线。最后是整体回顾。
 
在座的CTO、CIO、CEO,我觉得这都是称号,大家在企业中有什么技术挑战吗?今天的公司没有技术挑战,2009年开源还没有那么强,今天一堆开源问题需要解决。如果还没有解决,我们还有专业的厂商,这些不都是自己最擅长的吗?所以企业里面没有技术挑战,忘记这个问题吧。
 
那么问题来自哪里?有没有找对方向,我觉得这是特别重要的,尽量少去抢那些公共的资源,这些都是没有能力的表现,最终一定会让你越来越危险。
 
拥抱数字化社会的大趋势,专业分工,高效协同,这八个字特别重要。真的是数字化社会带来的大趋势吗?人类社会一直都是这样,钱为什么会出现?因为专业分工,需要交换。为什么今天这个社会,这八个字更重要?因为世界越来越快,越来越体现专业分工,高效协同。企业和组织是不是这样?作为一个管理者,这是很重要的工作。管理者天天应该思考什么事情?要是干活就体现专业,如果不干活就要思考团队有没有专业分工?有没有高效协同?很多人抱怨企业一堆人扯淡,管理者在干什么?为什么让他们扯淡?明确告诉大家,我的团队绝对不会,这种情况是不可能存在的,因为我天天就干这些事情,要把合适的人放在合适的位置。管理价值,创新驱动,一定要让团队最终去做创新。否则一定没有未来。
 
世界上永远会有企业创新,但怎么去做创新?很多公司都在讲创新,其实都是口号,因为那是不可能的,员工累得跟狗一样,怎么可能创新?创新就应该到伊宁玩,创新就应该喝着茶。我不是开玩笑,这是真的。但公司工作怎么办?这是我们要回答的问题。
 
效率需要10倍提升,我觉得一定要永远记住10这个数字,你要牛逼就要10倍,你是最优秀水平的10倍。解放员工创新驱动,一定要想办法,不要让员工累得跟狗一样。效率10倍提升带来的是什么?便宜,就这么简单,记住便宜是王道。因为社会就是这样进步的,为什么今天能够过得这么好?因为一代一代人把效率提升,原来皇帝能够享受的今天一个普通人都可以享受。原来服务器不是高科技吗?现在大家说这就是个卖服务器的,但你卖得便宜你就牛逼,原来一百块钱,现在一块钱,你太牛逼了,你让社会有巨大的进步。便宜之所以是王道,一个是创新,一个是效率,不断推出新的产品,然后公司效率就是10倍。
 
企业数字化转型过程中有什么痛点?CTO、CIO被各种人骂和批评,我的企业中只有我骂别人,怎么可能别人骂我?到底怎么算成功?投入多少?投入节奏?投在哪里?做的太慢,人家为什么做得那么快,你为什么做得那么慢?团队能力不行,人家公司那么强,为什么我们公司不行?全中国的公司都在这样说。一个很实际、很具体、比较低端的问题就是到底自建还是购买?
 
数字化就是效率10倍提升,公司收入增加,利润增加,我的观点是我不争,都是业务部门的价值。选择新的方向也是业务部门的价值,不是我的,除非我说要这样做,所以我不做数字化,我做商业模式创新,看清楚新的方向。今天我在公司经常干这些事情,但这不是数字化,数字化要干的就是效率10倍提升。收入增加是你们的功劳,利润增加是你们的功劳,我帮助你是因为我是支持部门。原来10个人,今天1个人,不好意思,你靠边站,都是我的功劳,别人想抢都抢不走。
 
产品为王,你做的这个事情靠的是什么?效率怎么才能10倍提升?你要给业务部门招人吗?不是,你建的产品把别人的活干了。中国大多数公司,包括所谓的高科技行业的大多数员工,每天的工作在做什么?洞察、创新、深度思考?错,低质量、重复性的工作。一堆搬数据的,但不排除搬数据的过程中有些洞察、有些创新。可以发现原来有这么多的机会,刚才这句话特别重要,稍微往下推演就是干什么?可以把公司里大多数人都裁掉,假设你是老板的话。
 
销售是产品、采购是产品、物流是产品,公司也可以看成一个产品。假设公司里没有人,就像范总把雅萍她们都裁了,一个产品替他把这些事情都干好,钱照赚,体验好吗?当然好了。换个思路去想,你就会发现实际上不是这样,公司还是需要人的,然后就展开,包括销售员、采购员、物流员。什么给人干,什么给产品干?我一直很纳闷,为什么所有人都喜欢挑难的事情?系统应该去干简单的事情?老祖宗很早就讲过,天下事毕,始做于易,先从简单的事情去做,抽象出来做成产品不就取代了吗?为什么不干?大多数工作干的就是这些。
 
人去做智能的事情,什么叫做人工智能?上面的都是产品,把原来低质量、重复性的工作都做了,有洞察、智能性的留给人去做。每个框架都是专业分工,协同高效吗?什么留给人?就是我做不了的事情,因为人是更高级的。
 
中国很多企业不需要什么人工智能和ChatGPT,好几年前我一直在讲,闭着眼睛看AI,因为这是一个新技术,一定得看。为什么闭上眼睛?财务帐算不过来,现在中国有几个无人店?技术都很成熟,只是成熟得算不过来帐,所以还不如不用。假设你的公司有1000人,建了900个虚拟员工的产品把活干了,公司只有100人,厉不厉害?这是行业10倍的人效水平,要是说这个太Low,干个新的,大多数公司哪有那么多新的商业模式?大多数员工不是干那个的。
 
每个产品用什么思路去做?首先是工具,工具就是有点用,然后产品就会成长,因为开始把那个人干的活学会,学会以后就拿过来,怎么学会呢?你们不要觉得学习业务那么难,自己到一线干一干,特别容易,因为很多一线部门干的事情都很Low,创造性的活是没有办法天天干的。企业本来做的就是流程制定标准化SOP,然后给大家培训和学习,进一步做成产品。其次是助手,这个岗位干的活,机器百分之七八十都可以干。可以利用人工智能彻底干了,这样就会变成专家,这个岗位的人就没了。刚才说过假设自己是老板,有着各种权力,想一想背后的逻辑。
 
公司四大体系,每个产品、每个部门干的活分为四个部分。第一部分就是交易和业务,建立操作,每个公司都有一堆作业岗位,包括接单到工厂到物流到采购到供应商管理,移动操作塞进去再到下一个,智能就是Excel。第二部分是协同,做完的事情交给下一个部门。第三部分是监控体系,干活干得怎么样。第四部分是绩效交易体系,可以排名红黑榜。每个产品都要建设四大体系,交易体系和协同体系把干活的事情取代,监控体系和绩效体系把管理的工作取代,只需要架构设计归纳产品进行对应的分工。
 
相信我,真正的智能都在Excel表格里面,强大无比,什么都能干,你的系统就是一个记录器,记录以后传给下面。日常工作不要M沟通,拿个微信、拿个飞书沟通来沟通去,那是很核心的系统,其实是很重要的。要是把这些干掉,你会重要得不得了。不要纸质单作业,因为不需要了,为什么还要纸质单?不要报表,今年我把公司的数据部门撤掉了,因为我们公司数据太全,不需要了,有的不看,有的看了也不干,为什么逐步不要报表?出来的报表谁看?看了以后干什么?从作业中来到数据,然后再回来,这叫正儿八经的数据驱动。大家都很聪明,公司最后还能留下谁?作为一个伟大的工程,难吗?不难,需要时间,但最终还是可以做的。
 
前面是建立四大体系,工具到助手到专家,反着就是不要Excel导出,不要M沟通,不要纸质单作业,也不要报表。
 
看一看IT团队到底干了什么有价值的事情:两年前我就在跟团队说,这些都是过去我在公司的经验,不能说是教训。团队保质保量按时成功交付了一个没有什么用的东西,因为项目是成功了,有什么用?假设这是你的业务,你需要这样的项目成功吗?你不需要,你需要的是无论内部还是外部产品,使用率满意度无限趋近100%,不说产品收不收钱,别人使用率是零,你的产品有价值吗?别人用了但是不满意,你能收到钱吗?不管内部还是外部产品。更高层级不光是满意度,直接建立虚拟员工,我们建设一个司机自主打印的产品,80多个打单员的岗位就没有了。虚拟员工是什么意思?你试着把那个系统停了,你就得去招对应数目的真实员工。我的公司里我的员工越来越多,所以我的公司越来越好,公司业务部门都汇报给我,因为都是我的管辖范畴,真正发挥巨大的价值。
 
要是在网上把这些事情都做了,有了一堆时间思考,这样才能进行商业模式创新和工作洞察,利润现金流的增加、能效提升、费用下降。CEO看的就是这些,最重要的指标就是现金流、利润和收入。
 
对应的科技IT团队要调整为产品型研发组织,如果团队还不是整天纠结于宕机、出故障,可以直接调成这些,然后调成智能团队、开发团队、产品团队、测试团队。现在产品型研发组织就是接管业务,公司的战略口号是支持业务转向接管业务,产品研发组织建设产品,产品建设虚拟员工,虚拟员工接管业务。业务部门要有对应,这是很关键的,需要做组织结构性调整。数字化转型关键洞察和设计中都有讲到一把手工程,主要原因就在这里。做得那么多那么好,业务部门什么都不动,神经病啊?公司为什么要花两份钱?逻辑都讲不通,我这里花了钱,他那边就得调整。
 
讲个二战期间德国和法国坦克的故事,我以前无意中读到,完美地解释了为什么一定要调整组织。大家如果稍微有点了解就知道,德国的坦克很牛逼,横扫欧洲,看一看旁边的法国,法国的坦克是不是就很衰?不是,法国的坦克也很牛逼。大家稍微想一想,差距不可能那么大,离得那么近,法国能眼睁睁地看着德国搞得那么好?但法国没动组织,德国动了。法国、德国的都是步兵师,师长都有利益,出来一个坦克怎么办?法国步兵师的师长说给我配两辆坦克,碰到没有坦克的步兵师不就碾压式地干掉了吗?德国把一堆步兵师师长都裁撤掉了,经费都转到坦克,直接建立起坦克师,两百辆坦克,碰到两辆坦克一万步兵的部队就是碾压式了。书中特别完整地讲了这个过程,怎么因为组织的利益,法国没有动,德国最后动了。
 
技术的进步一定是跟着组织的调整,当然了,这不是很显而易见的道理吗?我是农村出来的,回到农村一看哪有人?全是机械化的,所以技术和组织的调整肯定是相辅相成,螺旋式上升。
 
数字化转型一定要裁员,不裁员的数字化转型都是扯淡,不需要那么多人。有了虚拟员工去干那些事情,为什么还需要那么多人?不应该花两份钱,这不是很残酷吗?员工要学习,跟上社会的进步,建立产品哪有那么容易?那么长的时间,一年两年怎么不学习不进步?所以我觉得特别重要。就像早上我在睡觉的时候,CTO和CIO去跑步,人家在锻炼肌肉,把肥肉裁掉了,一模一样的,有什么差别?
 
创新最关键的就是要把低质量、重复性的工作交给系统去干,把员工解放出来,干什么?喝茶、思考,做高质量的东西,完成不了转换怎么办?裁员,裁员的人去哪里?去竞争对手那里,淘汰落后产能,然后市场就都是你的了,就是这么简单。人类就是一代一代的残酷竞争,然后让一代一代的子孙过得越来越好,至于最终AI的终极有点扯远了,至少过去的几千年到现在一直是这样。
 
数字化转型关键洞察和设计,需要判断CEO的视角,业务部门主管视角,CTO视角,IT部门视角,里面分析了一堆利益,不要傻乎乎地上去干。我能干是因为我有权力干,原来我的职业生涯为什么不干?因为没法干,要是干就把我干掉了。
 
我们已经知道最后设计应该是什么样子,那么路径怎么走?
 
召开统一思想大会,做这个最变态的是平安银行,就是讲数字化转型关键洞察和设计,让公司的几万员工每个人都要学习,叫做平安银行高考,指定时间答题,连司机都得考,考过才能上岗。我说这太变态了,他们说是统一思想,后来我想了想,觉得有道理。我在那个课里想转型是什么?转型都要触碰到利益,历史上做转型的都没有好下场。商鞅把五马分尸,王安石被贬,反正基本上都没有好下场。公司是不是在这个事情上要统一思想?不是董事长说我要做就行,哪怕他说要做你也得打个问号,最好就是大家都统一思想,像一场运动,这个事情不用讨论,一定要去做。
 
作为IT团队,一定要对全局设计负责。业务部门是没有这个能力的,要是你也没有这个能力,这个事情就别干了。你要知道最后转成什么样子,就是产品把所有的都接管,然后对业务的理解、对架构模块的理解要很清楚,其实就是一块一块的。WMS、TMS,从工具到助手到专家,团队可以直接建立起来。
 
调整产品型研发组织,你的步骤需要去做这件事情。
 
开始切入,建设工具、助手、专家级产品。我建议先切入一个,知道你的投入产出比太棒了,只要有一个,公司就会看出是值得的。不要去做需求,不要去做项目,就去做产品,认也得认,不认也得认,因为你的产品把工作取代了。千万不要做一个项目,生产环节的产品都是一堆垃圾,最后注定没有什么价值。
 
提升产品使用率和满意度,关注产品,然后把使用率提高,把满意度提高。
 
搭建交易体系,找人多的地方,你的公司总共十个人,干脆啥也别干,业务部门一个人一万,十个人十万,你能做什么?投入产出比一百年才能回来,要是一千个人、一万个人、十万个人,眼睛放绿光。进去都是机会,搭建一个交易产品把那群人干掉,或者把其中一份干掉,因为他们做的红很Low。公司太牛逼了,天天都在创新,每天上班都在洞察,怎么可能?
 
搭建协同体系,频繁协作且扯皮的地方,说明那个地方标准没有理清楚,SOP不清楚,要把这些理清楚,建设产品,从此以后那里特别顺畅,如同丝般顺滑。
 
搭建监控体系,现在已经慢慢地归到你的管辖范围,这个时候就想他们干得怎么样?一天接单接多少?SKU接多少?为什么北京的就这么挫,重庆的就那么强?数据都拉出来。
 
搭建绩效体系,基线以上红榜,基线以下黑榜,做了以后丢给CEO,CEO肯定高兴得不得了,总有人干得好,总有人干得差,逐步把公司的作业和管理全部接管。这些是你接管的吗?这些是公司所有业务部门的智慧。
 
团队在打胜仗中成长,这个过程特别关键,团队是不是开始懂了业务?所有的公司都在说IT的人不行,招些人回来还不行,招贵的人还不行。公司的核心业务一定是要自己培养,不管强不强,一定要在自己的团队里长出来,哪怕进来的人,社招的人,有经验的人一定要去学,学习的目的就是把这个产品理解。经验是什么?你要赋能一个组织,告诉他就为这个负责,他就是公司对这个产品负责的,行也得行,不行也得行,把公司行的人往这里调,然后做出来。你的公司都是能人,因为你定位他行,放到那个位置就是最懂业务,又能把懂业务固化在产品里面的,你的职责就是这个。一个岗位全国有一百个人,然后你找到最好的TOP3是谁,跟他们交流、学习、抽象、固化在产品里面。团队会成长,产品也会做出来。我不是忽悠大家,这些都是我做过的,很容易,照着这样去做就可以。
 
基于产品建设,不要机遇需求进行建设。你们公司如果整天业务部门说了算,现在做这个现在做那个,相信我,你个团队做不出来什么。业务部门就像一个马车,给我换匹好马,汗血宝马,最后是一个无比好的马车。现在怎么会有蒸汽机车、航空飞机?一定得先扔出个靶子,这是航天飞机,然后说各种不好,最后产品就好了。这一点一堆公司都做不到,最搞笑的是业务部门提出需求,你给他们排期很晚,不小心排期上去了,找到他们推广,他们不理你。一定要有一个组织整体负责,我告诉你为什么不做,业务部门过来叫我做这个,我说不做你的,肯定要做一个业务部门的,或者另外一个产品规划,不是你的没有价值,而是我做的比你的更有价值,能不能做这个决定?不能做的话又麻烦了,整个建设责权利不对等。
 
我喜欢讲一句话,听我的,我们公司可以伟大,听你的,你承诺伟大吗?下面一年都听你的,我就是个干活的,你不说?你不说就靠边站。我觉得研发团队要想做出业绩就得有血性,你说你没有,你就忍辱负重,积累专业。
 
每个产品就像一个积木块,怎么做?能买到的都买,核心产品最终自建,过程中可以先套装后自建。这些本身就是社会专业分工的体现,云的竞争对手是甲方,不是你的同行,就是我这样的角色才是你的竞争对手,因为我不用你了,就是这么简单。当然,厂商也得有点追求,别还没有我做的便宜。
 
所有的东西一定得PK过甲方,甲方就是铁了心不要自己去做,我觉得这就是对的。能买到的说明外面有,交给他以后剩下的自己做,核心产品最终自建,那是我的核心竞争力,我的竞争对手都能买到,怎么能行?我肯定要自己做,说明我想一统天下,想把竞争对手按在地板上摩擦,最终一定要自建,厂商一定要给我带过来。但是要注意,今天你的水平只是四十分,要人没人,要产品没产品,怎么办?先买套装,买了先用起来,四十分到八十分,八十分的过程中团队也在积累,经验也在积累,然后把套装扔掉。这些要花两份钱吗?当然了,任何企业要赚钱一定是先花钱,只不过花的多赚的也多。
 
公司需要考虑在一个城市调整组织,很多的业务都不是一个城市,一人多岗往专人专岗去调,把人员做结构性调整。进步的组织是不是都是专业分工?老板说一人多岗,一个人干八件事情,累得跟狗一样,以为省钱了,最后效率极低,总共五个人的话一人多岗肯定划算,特别小的就不要谈了。一个公司有了CTO,人不会太少,不至于三十个人,要在城市内部调整组织。如果公司是三十个城市,要在全国内调整,这一点特别重要。如果是三十个城市各自做的没有什么关系,这叫一家公司吗?应该是三十个公司,上面只是有个帽子而已,有什么竞争力?今天我们谈的是公司的竞争力,所以要调整组织怎么办?全国内调整,建共享中心,这样就会发现IT的产品价值。
 
我们把接单的进行共享,生产管理的进行共享,共享的在哪里?放在中国便宜的城市,比如放在伊宁,北京、上海就不要这些岗位了,北京上海的业务跟这里怎么协作?通过协同体系协作,基于交易体系工作,做得怎么样呢?我们有监控数据,要不要奖励和激励?我们有绩效体系。
 
公司所有员工都必须进步,持续提升对人员的要求,今年做的和去年一定不一样,明年做的和今年一定不一样。员工开不开心?员工开心,不开心的员工就喜欢做重复性工作,所以去了你的竞争对手那里,今天做的是昨天的事情,明天做的是今天的事情。公司必须有自己的定位,针对同路人要有比较高的标准,持续提升对人员的要求,然后团队就会越来越喜欢进步、成长,不喜欢重复性工作,组织里越来越会是这样的人。我们不要谈什么CICD,反正不能每年都是点发布,解决方案其实就是会用对应的发布产品,所有的人不许做重复性的工作,因为那个工作没有价值,只有苦劳,没有功劳。我经常对团队讲,所有苦劳在我这里的价值就是零,你觉得不爽就可以离职,这是你的方向就往那里去做。我对团队有一个要求,你们要每年争取把自己干掉,所以我觉得工作越来越轻松,是谁在做?我的产品在做。一切都可以让产品来做,你的工作有洞察吗?有创新吗?没有,要不要做?算一算ROI,很简单,慢慢地就算出来了,这也能做,那也能做,团队就越来越轻松了。
 
讲个题外话,员工为什么需要加班?都是神经病,我的观点非常鲜明。艰苦奋斗加班,要想要大幅度效率提升,加班能解决问题吗?八小时加四小时有效率一半的提升,一天工作八十个小时吗?不可能的。
 
组织越来越走向学习型组织,不学习活不下去,学也得学,不学也得学。在座的很多人去跑五公里,喘死了,但总是跑,就是一个学习型组织。你的团队没有问题,相信你的团队。
 
接下来就是创新驱动型组织,团队开始创新。我说现在开始每周都要安排喝茶时间,一下子安排一个小时?不行,安排半个小时,就是喝个茶,想到什么谈什么。创新一定要看着美好的事物,就像范总讲的,喜欢到处去逛,多读书,行万里路,看美好的事物,喜欢喝酒的喝酒,喜欢喝茶的喝茶,喜欢跑步的跑步,突然就灵感迸现,绝对不会累得跟狗一样的时候有创新的点子。为什么很多公司老是在提创新?都是扯淡。
 
10倍效率,做什么事情要看能不能提升10倍,提升50%的先放在一边,找到最终能够做到10倍的,是不是价值也很大?铆足了劲,一两个季度做到。
 
商业模式创新,我们压榨谁?压榨产品,计算机还没能反抗我们人类,我们就让它们不眠不休工作,不要让它生病宕机,然后进行商业模式创新。
 
回顾一下,到底怎么算成功?我的成功标准就是把业务部门都裁了,假设员工是四百个人,做四百亿的营收,我可能比在座的哪个科技公司都科技,一人一个亿。核心就是把效率提升,而且这就是在为社会做贡献,你的行业能够效率提升十倍,下一代人一定能够以极低的价格享受今天的服务。
 
投入多少、投入节奏、投在哪里。找到算清楚财务帐的,投一万赚八万,赶紧投,投一亿赚八亿,赶紧投,投十亿赚八十亿,赶紧投。投在哪里?投在那些能够产生价值的。做的太慢,很多时候都是领导无能,方向不对,快慢又有什么关系?慢这个问题根本不重要,IT团队的公式叫做价值乘以效率,做的太慢就是0.5还是2,前面的价值是0.5元,有意义吗?大多数时间都要关注数字团队投的价值方向对不对,整天都是高管团队在瞎折腾,自己都是糊涂的。我讲这个话肯定不是胡说,因为我本身还在行业内见很多领导和董事长。
 
方向很重要,然后慢和快,这个东西很容易,前面的价值解决了,后面会出一堆数字,需求的提出到上线,拿出一些数字出来。永远不要讲团队能力不行,你的团队永远是今天能够在中国找到的最好团队,你要做的就是定位他们、培养他们,要让他们对产品负责,要是告诉他们你就是个傻子,我叫你干什么你就干什么,过了一年你说他们不行?他们永远不行,怎么可能行呢?要是像教育自己小孩一样,你能行,你可以的,一直做,你就对这个负责,实在不行再干掉。
 
自建和购买,能买的都买,不在核心价值链上的都买。拉过来PK,这不是甲方最擅长的折磨乙方吗?他们就是专业的,专业里面PK出来一个最牛逼的,你还不赚大了?你的团队怎么能胜过他?一定不要忽悠我,你们怎么可能做过乙方?但是没问题,要是能够做过他们就PK出来一个乙方,你比他们做得还好,给我时间到那天交付,大多数都不做。核心价值链一定要自建,如果你的公司希望伟大,但如果你的团队现在相对一穷二白,也要先去购买,然后购买的过程中使用,把团队能力从六十分提到八十分,团队成长起来以后把他们干掉。
 
管理者应该干什么?专业分工、高效协同、创新驱动。一定要有大格局,一定要快速决策,一定要站在我的思路决策,每次都在问你们为什么会吵?请站在我的角度决策,然后你就到伊宁玩了。你想要创新就一定要给员工自由,员工说今天家里水管漏水了,上午想在家里修个水管,顺便居家办公,能不能不要扣我工资?可以,没有问题,他们就很开心,下次有事情去努力的话不是很正常吗?你要替他们想,他们要替你想,团队就会越来越好。
 
效率10倍提升,解放员工,创新驱动。我觉得这个社会会越来越好,人是灵性动物,本来就不应该累得跟狗一样,人本来就应该轻松,
 
总结一下:
 
人一生都在为认知买单,这句话特别重要,到现在我走过的弯路都是认知不到位,所以我特别警惕这个事情我的认知对吗?反过来说,作为一个Leader,最大的是看方向,次之是做决策。我们是两个月一个迭代,就做这些事情,其它的能做就做,不能做就不要做了,因为做完了价值就很大了,我对这个负责,要是做完了没有价值我的错,做不完你们自己打自己板子。所有的事情到我这里决策从来不过夜,我会尽力凭专业做决策,做不到的话会掷硬币,国徽朝上A,国徽朝下B,差不多就行了,扯来扯去都不知道为什么扯。两个人吵了这么久,到我这里三十分钟都定不下来,说明都差不多。
 
专业分工、高效协同。10倍效率提升,统一思想、全局设计、组织变革。建设四大体系,持续接管业务,每个产品建立工具助手专家,持续进化。科技能力和组织能力要相辅相成,螺旋式上升。HR要想挑选组织,压榨员工,员工造反,科技能力建设要是不挑组织不是白干了吗?生意人思维,每个小分队都是创业团队,项目成功,使用率满意度,虚拟员工、收入、利润、现金流,不是越来越像CEO吗?所以都是创业团队,最后就会成为创新驱动型组织。
 
数字化转型很难成功,我对中国大多数企业的数字化转型是持悲观态度的,之前我在《数字化转型的关键洞察和设计》讲过,因为数字化转型和一个公司创业差不多,甚至要更难,所以是很难成功的。但我后半句话讲的是,掌握了方法一定会成功,也就是说公司是不是从上到下对这个事情认知到位,既有方法论也愿意去做,这些都准备好以后,公司里有技术难题吗?这里有个难题我给解开,那里有个难题去找厂商,不就行了吗?真的很容易。希望大家回到公司以后说服董事长和其他公司领导,正儿八经地去做数字化转型。
 
谢谢大家!

关键字:数字化转型

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责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2023-05-10 19:03:13 原创文章 企业网D1Net

5月10日,由企业网D1Net举办的2023全国CIO大会盛大召开。本届大会以“企业承压,IT怎么干?”为主题,汇集300+企业CIO及IT高管,旨在搭建CIO与同行交流的高质量交流和社交平台,通过观点与思想的激烈碰撞,可落地的实战干货分享,帮助CIO用户群化解困惑和焦虑,助力广大CIO找准数字化机遇、少走弯路,应对数字化转型过程中的诸多挑战。主论坛外,另设新安全、数据赋能、新技术增效三个分论坛。包括CIO中年职业危机应对也是本次大会的议题之一。
 
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今天我分享的题目是“数字化转型实操指南”,这个题目胆子很大,数字化转型的实际操作,不分企业,可以直接拿来去用。前面还有一个分享,叫做“数字化转型的关键洞察和设计”。人的一生都在为认知买单,如果去做数字化转型,你的认知对了吗?其实我的一生也是在为认知买单,认知对了就会走得比较顺利。有了洞察以后,怎么去做设计?那个片子我就赚了好几十万,后来有很多人问我,还是有些问题,确实是这样,我以为都讲透了,但还有一些问题没有讲透,今天会讲得特别细。
 
人一辈子要活得有意思,所以我特别喜欢范总请我们到伊宁,我就是来玩的,捎带着讲一讲,人有趣很有意思。
 
我的分享分为五个部分:数字化转型关键洞察,这一点太重要了。数字化转型企业之痛,是不是能够在这几十分钟解决。数字化转型实操设计,最终设计长成什么样子。数字化转型实操路径,具体是什么路线。最后是整体回顾。
 
在座的CTO、CIO、CEO,我觉得这都是称号,大家在企业中有什么技术挑战吗?今天的公司没有技术挑战,2009年开源还没有那么强,今天一堆开源问题需要解决。如果还没有解决,我们还有专业的厂商,这些不都是自己最擅长的吗?所以企业里面没有技术挑战,忘记这个问题吧。
 
那么问题来自哪里?有没有找对方向,我觉得这是特别重要的,尽量少去抢那些公共的资源,这些都是没有能力的表现,最终一定会让你越来越危险。
 
拥抱数字化社会的大趋势,专业分工,高效协同,这八个字特别重要。真的是数字化社会带来的大趋势吗?人类社会一直都是这样,钱为什么会出现?因为专业分工,需要交换。为什么今天这个社会,这八个字更重要?因为世界越来越快,越来越体现专业分工,高效协同。企业和组织是不是这样?作为一个管理者,这是很重要的工作。管理者天天应该思考什么事情?要是干活就体现专业,如果不干活就要思考团队有没有专业分工?有没有高效协同?很多人抱怨企业一堆人扯淡,管理者在干什么?为什么让他们扯淡?明确告诉大家,我的团队绝对不会,这种情况是不可能存在的,因为我天天就干这些事情,要把合适的人放在合适的位置。管理价值,创新驱动,一定要让团队最终去做创新。否则一定没有未来。
 
世界上永远会有企业创新,但怎么去做创新?很多公司都在讲创新,其实都是口号,因为那是不可能的,员工累得跟狗一样,怎么可能创新?创新就应该到伊宁玩,创新就应该喝着茶。我不是开玩笑,这是真的。但公司工作怎么办?这是我们要回答的问题。
 
效率需要10倍提升,我觉得一定要永远记住10这个数字,你要牛逼就要10倍,你是最优秀水平的10倍。解放员工创新驱动,一定要想办法,不要让员工累得跟狗一样。效率10倍提升带来的是什么?便宜,就这么简单,记住便宜是王道。因为社会就是这样进步的,为什么今天能够过得这么好?因为一代一代人把效率提升,原来皇帝能够享受的今天一个普通人都可以享受。原来服务器不是高科技吗?现在大家说这就是个卖服务器的,但你卖得便宜你就牛逼,原来一百块钱,现在一块钱,你太牛逼了,你让社会有巨大的进步。便宜之所以是王道,一个是创新,一个是效率,不断推出新的产品,然后公司效率就是10倍。
 
企业数字化转型过程中有什么痛点?CTO、CIO被各种人骂和批评,我的企业中只有我骂别人,怎么可能别人骂我?到底怎么算成功?投入多少?投入节奏?投在哪里?做的太慢,人家为什么做得那么快,你为什么做得那么慢?团队能力不行,人家公司那么强,为什么我们公司不行?全中国的公司都在这样说。一个很实际、很具体、比较低端的问题就是到底自建还是购买?
 
数字化就是效率10倍提升,公司收入增加,利润增加,我的观点是我不争,都是业务部门的价值。选择新的方向也是业务部门的价值,不是我的,除非我说要这样做,所以我不做数字化,我做商业模式创新,看清楚新的方向。今天我在公司经常干这些事情,但这不是数字化,数字化要干的就是效率10倍提升。收入增加是你们的功劳,利润增加是你们的功劳,我帮助你是因为我是支持部门。原来10个人,今天1个人,不好意思,你靠边站,都是我的功劳,别人想抢都抢不走。
 
产品为王,你做的这个事情靠的是什么?效率怎么才能10倍提升?你要给业务部门招人吗?不是,你建的产品把别人的活干了。中国大多数公司,包括所谓的高科技行业的大多数员工,每天的工作在做什么?洞察、创新、深度思考?错,低质量、重复性的工作。一堆搬数据的,但不排除搬数据的过程中有些洞察、有些创新。可以发现原来有这么多的机会,刚才这句话特别重要,稍微往下推演就是干什么?可以把公司里大多数人都裁掉,假设你是老板的话。
 
销售是产品、采购是产品、物流是产品,公司也可以看成一个产品。假设公司里没有人,就像范总把雅萍她们都裁了,一个产品替他把这些事情都干好,钱照赚,体验好吗?当然好了。换个思路去想,你就会发现实际上不是这样,公司还是需要人的,然后就展开,包括销售员、采购员、物流员。什么给人干,什么给产品干?我一直很纳闷,为什么所有人都喜欢挑难的事情?系统应该去干简单的事情?老祖宗很早就讲过,天下事毕,始做于易,先从简单的事情去做,抽象出来做成产品不就取代了吗?为什么不干?大多数工作干的就是这些。
 
人去做智能的事情,什么叫做人工智能?上面的都是产品,把原来低质量、重复性的工作都做了,有洞察、智能性的留给人去做。每个框架都是专业分工,协同高效吗?什么留给人?就是我做不了的事情,因为人是更高级的。
 
中国很多企业不需要什么人工智能和ChatGPT,好几年前我一直在讲,闭着眼睛看AI,因为这是一个新技术,一定得看。为什么闭上眼睛?财务帐算不过来,现在中国有几个无人店?技术都很成熟,只是成熟得算不过来帐,所以还不如不用。假设你的公司有1000人,建了900个虚拟员工的产品把活干了,公司只有100人,厉不厉害?这是行业10倍的人效水平,要是说这个太Low,干个新的,大多数公司哪有那么多新的商业模式?大多数员工不是干那个的。
 
每个产品用什么思路去做?首先是工具,工具就是有点用,然后产品就会成长,因为开始把那个人干的活学会,学会以后就拿过来,怎么学会呢?你们不要觉得学习业务那么难,自己到一线干一干,特别容易,因为很多一线部门干的事情都很Low,创造性的活是没有办法天天干的。企业本来做的就是流程制定标准化SOP,然后给大家培训和学习,进一步做成产品。其次是助手,这个岗位干的活,机器百分之七八十都可以干。可以利用人工智能彻底干了,这样就会变成专家,这个岗位的人就没了。刚才说过假设自己是老板,有着各种权力,想一想背后的逻辑。
 
公司四大体系,每个产品、每个部门干的活分为四个部分。第一部分就是交易和业务,建立操作,每个公司都有一堆作业岗位,包括接单到工厂到物流到采购到供应商管理,移动操作塞进去再到下一个,智能就是Excel。第二部分是协同,做完的事情交给下一个部门。第三部分是监控体系,干活干得怎么样。第四部分是绩效交易体系,可以排名红黑榜。每个产品都要建设四大体系,交易体系和协同体系把干活的事情取代,监控体系和绩效体系把管理的工作取代,只需要架构设计归纳产品进行对应的分工。
 
相信我,真正的智能都在Excel表格里面,强大无比,什么都能干,你的系统就是一个记录器,记录以后传给下面。日常工作不要M沟通,拿个微信、拿个飞书沟通来沟通去,那是很核心的系统,其实是很重要的。要是把这些干掉,你会重要得不得了。不要纸质单作业,因为不需要了,为什么还要纸质单?不要报表,今年我把公司的数据部门撤掉了,因为我们公司数据太全,不需要了,有的不看,有的看了也不干,为什么逐步不要报表?出来的报表谁看?看了以后干什么?从作业中来到数据,然后再回来,这叫正儿八经的数据驱动。大家都很聪明,公司最后还能留下谁?作为一个伟大的工程,难吗?不难,需要时间,但最终还是可以做的。
 
前面是建立四大体系,工具到助手到专家,反着就是不要Excel导出,不要M沟通,不要纸质单作业,也不要报表。
 
看一看IT团队到底干了什么有价值的事情:两年前我就在跟团队说,这些都是过去我在公司的经验,不能说是教训。团队保质保量按时成功交付了一个没有什么用的东西,因为项目是成功了,有什么用?假设这是你的业务,你需要这样的项目成功吗?你不需要,你需要的是无论内部还是外部产品,使用率满意度无限趋近100%,不说产品收不收钱,别人使用率是零,你的产品有价值吗?别人用了但是不满意,你能收到钱吗?不管内部还是外部产品。更高层级不光是满意度,直接建立虚拟员工,我们建设一个司机自主打印的产品,80多个打单员的岗位就没有了。虚拟员工是什么意思?你试着把那个系统停了,你就得去招对应数目的真实员工。我的公司里我的员工越来越多,所以我的公司越来越好,公司业务部门都汇报给我,因为都是我的管辖范畴,真正发挥巨大的价值。
 
要是在网上把这些事情都做了,有了一堆时间思考,这样才能进行商业模式创新和工作洞察,利润现金流的增加、能效提升、费用下降。CEO看的就是这些,最重要的指标就是现金流、利润和收入。
 
对应的科技IT团队要调整为产品型研发组织,如果团队还不是整天纠结于宕机、出故障,可以直接调成这些,然后调成智能团队、开发团队、产品团队、测试团队。现在产品型研发组织就是接管业务,公司的战略口号是支持业务转向接管业务,产品研发组织建设产品,产品建设虚拟员工,虚拟员工接管业务。业务部门要有对应,这是很关键的,需要做组织结构性调整。数字化转型关键洞察和设计中都有讲到一把手工程,主要原因就在这里。做得那么多那么好,业务部门什么都不动,神经病啊?公司为什么要花两份钱?逻辑都讲不通,我这里花了钱,他那边就得调整。
 
讲个二战期间德国和法国坦克的故事,我以前无意中读到,完美地解释了为什么一定要调整组织。大家如果稍微有点了解就知道,德国的坦克很牛逼,横扫欧洲,看一看旁边的法国,法国的坦克是不是就很衰?不是,法国的坦克也很牛逼。大家稍微想一想,差距不可能那么大,离得那么近,法国能眼睁睁地看着德国搞得那么好?但法国没动组织,德国动了。法国、德国的都是步兵师,师长都有利益,出来一个坦克怎么办?法国步兵师的师长说给我配两辆坦克,碰到没有坦克的步兵师不就碾压式地干掉了吗?德国把一堆步兵师师长都裁撤掉了,经费都转到坦克,直接建立起坦克师,两百辆坦克,碰到两辆坦克一万步兵的部队就是碾压式了。书中特别完整地讲了这个过程,怎么因为组织的利益,法国没有动,德国最后动了。
 
技术的进步一定是跟着组织的调整,当然了,这不是很显而易见的道理吗?我是农村出来的,回到农村一看哪有人?全是机械化的,所以技术和组织的调整肯定是相辅相成,螺旋式上升。
 
数字化转型一定要裁员,不裁员的数字化转型都是扯淡,不需要那么多人。有了虚拟员工去干那些事情,为什么还需要那么多人?不应该花两份钱,这不是很残酷吗?员工要学习,跟上社会的进步,建立产品哪有那么容易?那么长的时间,一年两年怎么不学习不进步?所以我觉得特别重要。就像早上我在睡觉的时候,CTO和CIO去跑步,人家在锻炼肌肉,把肥肉裁掉了,一模一样的,有什么差别?
 
创新最关键的就是要把低质量、重复性的工作交给系统去干,把员工解放出来,干什么?喝茶、思考,做高质量的东西,完成不了转换怎么办?裁员,裁员的人去哪里?去竞争对手那里,淘汰落后产能,然后市场就都是你的了,就是这么简单。人类就是一代一代的残酷竞争,然后让一代一代的子孙过得越来越好,至于最终AI的终极有点扯远了,至少过去的几千年到现在一直是这样。
 
数字化转型关键洞察和设计,需要判断CEO的视角,业务部门主管视角,CTO视角,IT部门视角,里面分析了一堆利益,不要傻乎乎地上去干。我能干是因为我有权力干,原来我的职业生涯为什么不干?因为没法干,要是干就把我干掉了。
 
我们已经知道最后设计应该是什么样子,那么路径怎么走?
 
召开统一思想大会,做这个最变态的是平安银行,就是讲数字化转型关键洞察和设计,让公司的几万员工每个人都要学习,叫做平安银行高考,指定时间答题,连司机都得考,考过才能上岗。我说这太变态了,他们说是统一思想,后来我想了想,觉得有道理。我在那个课里想转型是什么?转型都要触碰到利益,历史上做转型的都没有好下场。商鞅把五马分尸,王安石被贬,反正基本上都没有好下场。公司是不是在这个事情上要统一思想?不是董事长说我要做就行,哪怕他说要做你也得打个问号,最好就是大家都统一思想,像一场运动,这个事情不用讨论,一定要去做。
 
作为IT团队,一定要对全局设计负责。业务部门是没有这个能力的,要是你也没有这个能力,这个事情就别干了。你要知道最后转成什么样子,就是产品把所有的都接管,然后对业务的理解、对架构模块的理解要很清楚,其实就是一块一块的。WMS、TMS,从工具到助手到专家,团队可以直接建立起来。
 
调整产品型研发组织,你的步骤需要去做这件事情。
 
开始切入,建设工具、助手、专家级产品。我建议先切入一个,知道你的投入产出比太棒了,只要有一个,公司就会看出是值得的。不要去做需求,不要去做项目,就去做产品,认也得认,不认也得认,因为你的产品把工作取代了。千万不要做一个项目,生产环节的产品都是一堆垃圾,最后注定没有什么价值。
 
提升产品使用率和满意度,关注产品,然后把使用率提高,把满意度提高。
 
搭建交易体系,找人多的地方,你的公司总共十个人,干脆啥也别干,业务部门一个人一万,十个人十万,你能做什么?投入产出比一百年才能回来,要是一千个人、一万个人、十万个人,眼睛放绿光。进去都是机会,搭建一个交易产品把那群人干掉,或者把其中一份干掉,因为他们做的红很Low。公司太牛逼了,天天都在创新,每天上班都在洞察,怎么可能?
 
搭建协同体系,频繁协作且扯皮的地方,说明那个地方标准没有理清楚,SOP不清楚,要把这些理清楚,建设产品,从此以后那里特别顺畅,如同丝般顺滑。
 
搭建监控体系,现在已经慢慢地归到你的管辖范围,这个时候就想他们干得怎么样?一天接单接多少?SKU接多少?为什么北京的就这么挫,重庆的就那么强?数据都拉出来。
 
搭建绩效体系,基线以上红榜,基线以下黑榜,做了以后丢给CEO,CEO肯定高兴得不得了,总有人干得好,总有人干得差,逐步把公司的作业和管理全部接管。这些是你接管的吗?这些是公司所有业务部门的智慧。
 
团队在打胜仗中成长,这个过程特别关键,团队是不是开始懂了业务?所有的公司都在说IT的人不行,招些人回来还不行,招贵的人还不行。公司的核心业务一定是要自己培养,不管强不强,一定要在自己的团队里长出来,哪怕进来的人,社招的人,有经验的人一定要去学,学习的目的就是把这个产品理解。经验是什么?你要赋能一个组织,告诉他就为这个负责,他就是公司对这个产品负责的,行也得行,不行也得行,把公司行的人往这里调,然后做出来。你的公司都是能人,因为你定位他行,放到那个位置就是最懂业务,又能把懂业务固化在产品里面的,你的职责就是这个。一个岗位全国有一百个人,然后你找到最好的TOP3是谁,跟他们交流、学习、抽象、固化在产品里面。团队会成长,产品也会做出来。我不是忽悠大家,这些都是我做过的,很容易,照着这样去做就可以。
 
基于产品建设,不要机遇需求进行建设。你们公司如果整天业务部门说了算,现在做这个现在做那个,相信我,你个团队做不出来什么。业务部门就像一个马车,给我换匹好马,汗血宝马,最后是一个无比好的马车。现在怎么会有蒸汽机车、航空飞机?一定得先扔出个靶子,这是航天飞机,然后说各种不好,最后产品就好了。这一点一堆公司都做不到,最搞笑的是业务部门提出需求,你给他们排期很晚,不小心排期上去了,找到他们推广,他们不理你。一定要有一个组织整体负责,我告诉你为什么不做,业务部门过来叫我做这个,我说不做你的,肯定要做一个业务部门的,或者另外一个产品规划,不是你的没有价值,而是我做的比你的更有价值,能不能做这个决定?不能做的话又麻烦了,整个建设责权利不对等。
 
我喜欢讲一句话,听我的,我们公司可以伟大,听你的,你承诺伟大吗?下面一年都听你的,我就是个干活的,你不说?你不说就靠边站。我觉得研发团队要想做出业绩就得有血性,你说你没有,你就忍辱负重,积累专业。
 
每个产品就像一个积木块,怎么做?能买到的都买,核心产品最终自建,过程中可以先套装后自建。这些本身就是社会专业分工的体现,云的竞争对手是甲方,不是你的同行,就是我这样的角色才是你的竞争对手,因为我不用你了,就是这么简单。当然,厂商也得有点追求,别还没有我做的便宜。
 
所有的东西一定得PK过甲方,甲方就是铁了心不要自己去做,我觉得这就是对的。能买到的说明外面有,交给他以后剩下的自己做,核心产品最终自建,那是我的核心竞争力,我的竞争对手都能买到,怎么能行?我肯定要自己做,说明我想一统天下,想把竞争对手按在地板上摩擦,最终一定要自建,厂商一定要给我带过来。但是要注意,今天你的水平只是四十分,要人没人,要产品没产品,怎么办?先买套装,买了先用起来,四十分到八十分,八十分的过程中团队也在积累,经验也在积累,然后把套装扔掉。这些要花两份钱吗?当然了,任何企业要赚钱一定是先花钱,只不过花的多赚的也多。
 
公司需要考虑在一个城市调整组织,很多的业务都不是一个城市,一人多岗往专人专岗去调,把人员做结构性调整。进步的组织是不是都是专业分工?老板说一人多岗,一个人干八件事情,累得跟狗一样,以为省钱了,最后效率极低,总共五个人的话一人多岗肯定划算,特别小的就不要谈了。一个公司有了CTO,人不会太少,不至于三十个人,要在城市内部调整组织。如果公司是三十个城市,要在全国内调整,这一点特别重要。如果是三十个城市各自做的没有什么关系,这叫一家公司吗?应该是三十个公司,上面只是有个帽子而已,有什么竞争力?今天我们谈的是公司的竞争力,所以要调整组织怎么办?全国内调整,建共享中心,这样就会发现IT的产品价值。
 
我们把接单的进行共享,生产管理的进行共享,共享的在哪里?放在中国便宜的城市,比如放在伊宁,北京、上海就不要这些岗位了,北京上海的业务跟这里怎么协作?通过协同体系协作,基于交易体系工作,做得怎么样呢?我们有监控数据,要不要奖励和激励?我们有绩效体系。
 
公司所有员工都必须进步,持续提升对人员的要求,今年做的和去年一定不一样,明年做的和今年一定不一样。员工开不开心?员工开心,不开心的员工就喜欢做重复性工作,所以去了你的竞争对手那里,今天做的是昨天的事情,明天做的是今天的事情。公司必须有自己的定位,针对同路人要有比较高的标准,持续提升对人员的要求,然后团队就会越来越喜欢进步、成长,不喜欢重复性工作,组织里越来越会是这样的人。我们不要谈什么CICD,反正不能每年都是点发布,解决方案其实就是会用对应的发布产品,所有的人不许做重复性的工作,因为那个工作没有价值,只有苦劳,没有功劳。我经常对团队讲,所有苦劳在我这里的价值就是零,你觉得不爽就可以离职,这是你的方向就往那里去做。我对团队有一个要求,你们要每年争取把自己干掉,所以我觉得工作越来越轻松,是谁在做?我的产品在做。一切都可以让产品来做,你的工作有洞察吗?有创新吗?没有,要不要做?算一算ROI,很简单,慢慢地就算出来了,这也能做,那也能做,团队就越来越轻松了。
 
讲个题外话,员工为什么需要加班?都是神经病,我的观点非常鲜明。艰苦奋斗加班,要想要大幅度效率提升,加班能解决问题吗?八小时加四小时有效率一半的提升,一天工作八十个小时吗?不可能的。
 
组织越来越走向学习型组织,不学习活不下去,学也得学,不学也得学。在座的很多人去跑五公里,喘死了,但总是跑,就是一个学习型组织。你的团队没有问题,相信你的团队。
 
接下来就是创新驱动型组织,团队开始创新。我说现在开始每周都要安排喝茶时间,一下子安排一个小时?不行,安排半个小时,就是喝个茶,想到什么谈什么。创新一定要看着美好的事物,就像范总讲的,喜欢到处去逛,多读书,行万里路,看美好的事物,喜欢喝酒的喝酒,喜欢喝茶的喝茶,喜欢跑步的跑步,突然就灵感迸现,绝对不会累得跟狗一样的时候有创新的点子。为什么很多公司老是在提创新?都是扯淡。
 
10倍效率,做什么事情要看能不能提升10倍,提升50%的先放在一边,找到最终能够做到10倍的,是不是价值也很大?铆足了劲,一两个季度做到。
 
商业模式创新,我们压榨谁?压榨产品,计算机还没能反抗我们人类,我们就让它们不眠不休工作,不要让它生病宕机,然后进行商业模式创新。
 
回顾一下,到底怎么算成功?我的成功标准就是把业务部门都裁了,假设员工是四百个人,做四百亿的营收,我可能比在座的哪个科技公司都科技,一人一个亿。核心就是把效率提升,而且这就是在为社会做贡献,你的行业能够效率提升十倍,下一代人一定能够以极低的价格享受今天的服务。
 
投入多少、投入节奏、投在哪里。找到算清楚财务帐的,投一万赚八万,赶紧投,投一亿赚八亿,赶紧投,投十亿赚八十亿,赶紧投。投在哪里?投在那些能够产生价值的。做的太慢,很多时候都是领导无能,方向不对,快慢又有什么关系?慢这个问题根本不重要,IT团队的公式叫做价值乘以效率,做的太慢就是0.5还是2,前面的价值是0.5元,有意义吗?大多数时间都要关注数字团队投的价值方向对不对,整天都是高管团队在瞎折腾,自己都是糊涂的。我讲这个话肯定不是胡说,因为我本身还在行业内见很多领导和董事长。
 
方向很重要,然后慢和快,这个东西很容易,前面的价值解决了,后面会出一堆数字,需求的提出到上线,拿出一些数字出来。永远不要讲团队能力不行,你的团队永远是今天能够在中国找到的最好团队,你要做的就是定位他们、培养他们,要让他们对产品负责,要是告诉他们你就是个傻子,我叫你干什么你就干什么,过了一年你说他们不行?他们永远不行,怎么可能行呢?要是像教育自己小孩一样,你能行,你可以的,一直做,你就对这个负责,实在不行再干掉。
 
自建和购买,能买的都买,不在核心价值链上的都买。拉过来PK,这不是甲方最擅长的折磨乙方吗?他们就是专业的,专业里面PK出来一个最牛逼的,你还不赚大了?你的团队怎么能胜过他?一定不要忽悠我,你们怎么可能做过乙方?但是没问题,要是能够做过他们就PK出来一个乙方,你比他们做得还好,给我时间到那天交付,大多数都不做。核心价值链一定要自建,如果你的公司希望伟大,但如果你的团队现在相对一穷二白,也要先去购买,然后购买的过程中使用,把团队能力从六十分提到八十分,团队成长起来以后把他们干掉。
 
管理者应该干什么?专业分工、高效协同、创新驱动。一定要有大格局,一定要快速决策,一定要站在我的思路决策,每次都在问你们为什么会吵?请站在我的角度决策,然后你就到伊宁玩了。你想要创新就一定要给员工自由,员工说今天家里水管漏水了,上午想在家里修个水管,顺便居家办公,能不能不要扣我工资?可以,没有问题,他们就很开心,下次有事情去努力的话不是很正常吗?你要替他们想,他们要替你想,团队就会越来越好。
 
效率10倍提升,解放员工,创新驱动。我觉得这个社会会越来越好,人是灵性动物,本来就不应该累得跟狗一样,人本来就应该轻松,
 
总结一下:
 
人一生都在为认知买单,这句话特别重要,到现在我走过的弯路都是认知不到位,所以我特别警惕这个事情我的认知对吗?反过来说,作为一个Leader,最大的是看方向,次之是做决策。我们是两个月一个迭代,就做这些事情,其它的能做就做,不能做就不要做了,因为做完了价值就很大了,我对这个负责,要是做完了没有价值我的错,做不完你们自己打自己板子。所有的事情到我这里决策从来不过夜,我会尽力凭专业做决策,做不到的话会掷硬币,国徽朝上A,国徽朝下B,差不多就行了,扯来扯去都不知道为什么扯。两个人吵了这么久,到我这里三十分钟都定不下来,说明都差不多。
 
专业分工、高效协同。10倍效率提升,统一思想、全局设计、组织变革。建设四大体系,持续接管业务,每个产品建立工具助手专家,持续进化。科技能力和组织能力要相辅相成,螺旋式上升。HR要想挑选组织,压榨员工,员工造反,科技能力建设要是不挑组织不是白干了吗?生意人思维,每个小分队都是创业团队,项目成功,使用率满意度,虚拟员工、收入、利润、现金流,不是越来越像CEO吗?所以都是创业团队,最后就会成为创新驱动型组织。
 
数字化转型很难成功,我对中国大多数企业的数字化转型是持悲观态度的,之前我在《数字化转型的关键洞察和设计》讲过,因为数字化转型和一个公司创业差不多,甚至要更难,所以是很难成功的。但我后半句话讲的是,掌握了方法一定会成功,也就是说公司是不是从上到下对这个事情认知到位,既有方法论也愿意去做,这些都准备好以后,公司里有技术难题吗?这里有个难题我给解开,那里有个难题去找厂商,不就行了吗?真的很容易。希望大家回到公司以后说服董事长和其他公司领导,正儿八经地去做数字化转型。
 
谢谢大家!

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