经常被援引的估算CRM项目的失败率的行业分析报告不下十几个。分析师的方法和标准有所不同，所以到处都有关于失败的数目——在18%到69%之间。
似乎大多数数字都以这个问题为中心，即“项目是否符合预期”?这是一个非常模糊的标准。事实上，这可以是一个自我实现的预言。孩子们不想吃菠菜，所以菠菜的味道不好，不管他们原本可以多么好地享用，要是他们不抱成见的话。
从这些分析报告中取个平均值的话，你们中约有三分之一的人手头上有失败的CRM项目。无论你是不是失败的一部分，还是事后这个项目是否交给了你，真正的问题是“又有什么新问题产生了”?
项目失败的5个迹象
如果人们认为你的CRM项目是失败的，请做一点点取证工作。
1. 项目是否达到其原始进度和预算的20%?
进度计划是否真的一定会失败呢?预算是否现实，或仅仅只是神奇思维的产物?
2. 在项目进行期间，以下任何数据质量问题是否变得更糟?
数据质量的好坏是导致用户不满意的主要原因，即使系统实际工作正常。
·复制记录
·拥有错误的记录、不恰当的赋值或“隐形的”记录
·记录的完整性和保真度
·字段的准确性，尤其是地址和产品编码
3. 系统的运作情况如何?
·对于“缺失”或没有认真尝试的项目，用户是尽早明确了目标以完成工作?
·对于尝试了但没有获得成效的项目，根本原因是缺乏理解、无法执行或存在质量/易用性问题?
·对于普遍令人满意但存在可靠性或一致性问题的事项，真正的问题在于糟糕的设计、架构和概念吗?还是因为薄弱的实施、开发和部署技能?
·不受项目控制的子系统是否真的提供了缺失的功能领域(例如电话系统、数据仓库、外部数据馈送或会计系统)?
4. 评估用户参与度和期望值：
·在项目进行期间，用户是否深入地，持续地参与?这是敏捷项目管理成功的关键因素。那些怨声载道的人是否以任何实质性的方式参与了整个项目?
·对CRM项目所能实现东西设定期望的人们是否真的知道他们在说什么?
· “喜欢听好话”这种致命现象让用户认为系统功能中可以构想的一切都会变成“我们可以期望的标准”。
·CRM产品销售人员是否设定了只能通过大量定制工作才能实现的期望，然后就寄希望于花极低的价钱让顾问去做事?
·有重大的内部力量试图阻止项目获得成功吗?CRM实施始终是政治性的，总是会有不想让项目成功的用户。
5. 评估项目管理
·这个项目是由用户组织管理的吗?如果是，这是该组织的第一个大项目吗?
·是否有来自IT部门的有意义的参与和合作?
George Carlin的永恒智慧揭示，有了这些信息，你就可以确定，在客观上，该项目并不是一个失败的项目。在现有的时间、注意力和预算下，这可能已经实现了现实的目标。他说：“有些人说玻璃杯是半空的，有人说这是半满的，而我则认为玻璃杯太大了。”
当然，用户可能会不高兴。然而，在很多“失败”的项目中，用户希望在开始使用系统前能够实现更多的功能。换句话说，不是项目导致了破坏的系统;而是上线中的项目只是一个系统的碎片，这些碎片并不像用户所认为的那么容易或友善。
评估你的项目失败的原因
对一个失败的项目的典型反应是责怪项目团队，找一个新的项目经理，换顾问，并展开一个紧急的“康复”程序。在极端情况下，管理层可能会完全抛弃新的系统。
尽管这种反应在情感和政治上都令人满意，但它们通常是昂贵的，因为所有变更都会产生摩擦和学习曲线效应。更糟糕的是，康复的程序往往径直朝着人月神话所描述的依然病态的路上。
我们来看看是否可以通过提出一系列棘手的问题来做得更好：
·原始项目概念是否可行?
·组织是否准备好应对自动化、复杂性和管理方面的巨大进步?
·用户有没有参与到纪律和过程所要求的变更?他们是想保持事物原来的样子，还是更特别的样子?
·高管是否发明了微管理怪物?
·CRM系统必须集成的IT系统和数据源是否具有足够的灵活性和数据质量来支持用例?
·预算和进度是否符合功能预期?
·还存在不明确的要求吗?发现是否连续?
·是否对其它项目有着很难处理的依赖性(例如，需要与正在变更的其它应用程序进行集成，并具有无着落的集成代码)?
·有没有人对完成所有要求做出自下而上的成本估算呢?(最近我最喜欢的情况是：一个单一CRM领域的68页规范，三家供应商中没有任何预算的实施)。
是否有项目管理或执行发起人持有的“要么固定价格要么死掉”的态度?
·利益相关方能否为项目投入足够的时间?他们能否为项目决策的顺利制定投入时间?
·在什么都没有进展的情况下，原来的进度是否有缺口?
·有没有互相竞争的用户群体，哪些组织有冲突甚至矛盾的目标?
·用户和项目团队之间是否有真正的信任?
·任何一个团队成员都互相怀疑对方的动机或技能吗?
·诚实的问题有时被解释为挑战甚至是威胁?
·有没有人发脾气或扬言要退出?
·是不是有些人根本无法高效合作?
·是否有任何法律行动受到威胁或实行?
如果你就这些棘手的问题得到足够多的肯定的回答，那么康复的项目已经生病了。在崭新的IT项目全面启动之前，找来管理顾问或组织发展专员是有意义的。
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