Chad Couch于2014年担任Brightstar的首席信息官时，该公司是按区域组织的，IT资源直接汇报给区域的领导和各地区的IT部门报告(就IT投资和管理决策而言是独立的区域的IT部门)。
六个月后，这家市值100亿美元的无线服务提供商任命了新的首席执行官Jaymin Patel，Jaymin Patel开始对公司进行了重整，并以客户为基础对市场进入战略进行了重整。
Couch说：“区域的增长速度很快，其增长包括多次收购，因此Brightstar有了太多的应用程序。但我们的新任首席执行官从一开始就强调了这样的期望——通过技术和创新为客户创造价值。这为重塑IT提供了绝佳的机会。作为一个公司——以及作为一个IT组织，我们做什么事情都要想到‘客户至上’。”
对于Couch以及他的团队而言，“客户至上”的理念始于重新定义IT战略和架构，优先考虑Brightstar服务系列中的客户体验，而不是构建一次性解决方案。
Couch说：“我们开发了一个单一的平台概念，它整合了所有地区的服务项目。”
这种单一的平台架构使IT能够直接向Brightstar的客户提供高价值的服务，其中包括用于供应链的SummiT IT、用来保护设备的Halo IT、用于 IT电话租赁管理的Renew IT、以及用于回购旧蜂窝移动设备和对其进行折价换新的EchoIT。
Couch说：“我们的IT服务现已成为我们品牌的一部分。IT嵌进了销售流程和客户体验。我们提供独特的解决方案的观感，但实际上一切都在一个平台上运行。”
重新定义IT架构
对于一个具有重复应用程序和分散化的IT的区域化IT组织，它如何创建一个对公司非常有价值的架构和运营模式，以至于这样的架构和运营模式成了该公司产品营销文献的一部分?Brightstar如何成为一家Couch所定义的那样一家公司——“IT在业务的每一个重要决策上都有话语权”?
对于Couch来说，这一切都始于“ABC”方法的采用：
1. 抽象：
IT团队知道，在产品交付之前尝试整合并将每一层栈现代化，这很耗时，因此他们决定将平台层从其余的栈中抽象出来，并专注于平台层。
Couch说：“在开始创建新的服务项目之前，我们没有时间对我们继承的所有东西进行合理化，所以我们决定在所有的传统应用程序中建立一个平台层。我们使用微服务(接单、注册到程序、取消服务)来探索30多个不同的ERP和多个电子商务系统。”
2. 创建：
一旦IT实现了单一平台层，他们就在这个平台上创建面向客户的服务(并将继续创建下去)。
3. 整合：
IT不能忘记平台和服务之下的分布式架构。
Couch说：“我们仍然需要整合所有的系统。但我们会在整合的过程中为此提供资金，同时把重点放在提供新服务上。”
向业务合作伙伴销售单一的全球IT平台
在IT部门进行抽象，创建和整合战略的同时，他们也必须让销售和产品部门相信单一的全球平台方法是不二之选。当Couch刚加入该公司时，该团队刚刚推出了一个保护设备的全球平台时，因此他决定利用这一平台向各区域展示全球方法的有效性。
Couch说：“各地区看到，用传统方法在每个国家建立新服务，或为每个客户建立新服务太耗时。全球平台使我们能在几分钟内向各国的各个客户施展创新。这些地区从‘你只要把代码库给我们，我们就会为客户和服务项目修改它’到‘我们会把需求告诉你，这样你就可以将其纳入全球平台’。人们从开发代码转而收集需求，然后再把需求提供给IT。人们有了这个概念，然后概念就固化了。”
随着平台交付的进行，Couch和他的团队开始与市场营销同事合作，把‘IT是业务成本’的观念重新定位成‘IT是竞争优势的来源’。
Couch说：“我们正在建造一个绝佳的架构，但是我们必须使其成为吸引客户的卖点。通过不断的沟通，“我们创造了一种文化，在这种文化中，无论是首席执行官也好，销售组织也罢，架构对于公司中的每个人都意义非凡，如今它成了我们行话的一部分。”
Couch阐述了IT应该从区域化运营模式转向集中式运营模式的理由，以此作为向全球平台转型的一部分。Couch受聘时，它的职责只是管理IT产品服务组，这实际上使他成了一名首席技术官。但是，当Couch谈到平台模式和转型需要的所有整合时，大家一致认为他也应该管理传统的IT。
Couch说：“现在首席执行官只有一个法子可用，我的法子就是负责创新和降低成本，我们已经实现了从‘作为接单员的IT’到‘作为业务核心的IT’的过渡。”
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