企业正在将IT交付为产品，这是一个需要多步进行的过程，且充满了挑战。首先，需要为变革奠定基础，并在整个组织中推广产品思维。然后必须实施治理，构建和打造产品团队，并提高支持IT的能力。这不像初创公司的领导者那样可以从零开始创建组织的愿景，CIO们必须在现有的业务使命和愿景中创建他们的“新的，又不是新的”IT组织，以支持正在进行的计划，同时为转型打下基础。
虽然没有成功的路线图，但是已经有一些公司成功地实现了目标。下面是三家IT组织如何应对这一挑战的案例分享。
形成产品组
作为其向敏捷开发迈进的一部分，这家市值44亿美元的美国制造商目前拥有5个产品团队，分别专注于劳动力、创新、客户、制造和分析。每个小组都有一个产品经理，他将直接与业务负责人合作，以确定该小组需要交付哪些业务功能。
例如，人力资源和员工的数字体验都属于IT的劳动力产品组。该公司的首席信息官解释说：“需要由劳动力团队的领导者来了解这部分业务所需的功能，并深入了解细节，制定计划和路线图，然后推动该路线图。”然后，IT将使用一些指标来跟踪进度，并在开发每项能力后衡量其成功程度。CIO表示:“这与以前的IT与业务部门的对话模式有了根本性的不同。”
建立跨职能团队
一家总部位于美国、价值80亿美元的金融服务组织的IT组织拥有一个跨职能的团队，能够提供增强各种价值流的能力。其功能——最终可以作为API被集成到更大的客户生态系统中——并根据客户需求和市场机会不断地进化。每个功能都被视为是一个产品，由产品经理管理。在该公司的商业加速器项目中工作的跨职能团队仅用了四个月的时间就提供了一种新的能力，显著改善了1万名员工与使用银行分行网点的客户之间的互动方式。在以前的系统中，相同的功能需要18个月才能交付，在以前，业务分析师会向应用程序开发人员交付需求，而这些开发人员则使用瀑布式方法，拥有独立的基础设施和安全团队。此外，当功能被交付时，项目则将被关闭。
相比之下，现在的IT更加专注于随着业务需求的变化而不断发展的能力。为了确保持续开发和交付新的或扩展功能的能力，公司设立了产品经理的角色，其工作职责与软件公司的产品经理大致相同。此外，IT还将速度和提供的新功能水平作为其两个关键的成功指标。
改变IT及其商业文化
一家价值60亿美元的制造公司的首席信息官发现，从项目导向转向产品导向需要IT和业务部门的巨大文化变革。IT专业人员必须与业务有更紧密的关系，并对客户有更深入的了解。反过来，企业也必须将IT视为一个成熟的业务合作伙伴。为了实现这两个目标，CIO让IT人员专门负责公司的特定业务职能。
公司的产品经理的职能很像商业软件公司的产品经理。CIO指出:“他们会评估市场需求，让客户了解产品，并知道我们应该如何支持我们的产品。他们会在几个月甚至几年的时间里持续进行观察，并监督产品管理和产品交付的一致性。这是一个需要长期坚持的过程。”
公司还在IT和非IT项目上部署了项目经理。事实上，CIO已经承担了公司所有项目管理的责任，并在IT内部创建了一个卓越的项目管理中心。其CIO表示，“项目经理的技能无论是在旧世界还是在这个新世界中都是非常宝贵的。”
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