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为什么EA落地需要工程方法

责任编辑:cdeng 作者:唐凌遥,广东美特机械有限公司 |来源:企业网D1Net  2019-03-14 16:28:07 原创文章 企业网D1Net

我一直是从甲方实践者、爱好者及研究者的角度来看EA(Enterprise Architecture)的,寻找EA的历程是:MIS-业务系统-ERP-各种咨询方法-财务、供应链学习研究-EA。我发现EA思想可帮助看清事物整体,兴趣渐浓。

我的文章不重点讲治理与管理,以及具体的技术。只从逻辑上把几个子架构的关系理清楚,以帮助落地。前者顾问公司能够提供足够的支持,有关治理、管理、技术方面前人已经讲了许多了,而后者见得比较少,也可能我总是习惯逻辑思维,总想弄清楚这几个架构间的联系,看了一些书,接触了一些咨询服务,请教了一些专家,结合自己的实践与经历,发现有必要整理出一套工程方法,来帮助企业进行EA落地,从而使企业从EA思想中获益。

关于架构的定义宛海宁博士收集了100多种,他建议我采纳IEEE的定义。因为这个定义很能体现世界运行的规律,万事万物由少量“元素”(组件)组成,“元素”是相互联系的,相互作用生成大千世界。

其它有代表性的定义如:“企业架构是定义企业各组成部分如何构建以及它们之间的关系,和它们的设计和演变的原则、规定”;“企业架构是企业的逻辑蓝图,定义了企业的结构和如何运转,使企业能够达到现有和未来的目标”;“企业架构是根据企业运营模式的需求而建立的系统化和标准化的业务流程和IT平台设计的方 法”,等等。

上图左半部是业务范畴,右半部是IT范畴。上半部是顶层设计范畴,下半部是具体工作范畴。而企业架构是其中之核心,帮助做到“横向业务与IT对齐,纵向各层协调一致”。

当企业面临发展机遇时,若内部管理跟不上,则会陷入秩序危机。明明有着大好时机,却很可惜地倒在轰轰烈烈发展的半途上。怎么办呢?企业领导人往往会这样: “大家同心协力、多加班呀!”、“多注意学习,要成为懂业务和技术的复合型人才呀!”.....可具体怎么落实呢,怎么解决发展中的各种问题呢?很可能没有了...

由于企业信息化越来越需要与业务紧密结合,信息部门的人员若具备业务知识,就可能发挥更大的作用。有人员懂业务又懂 IT,可以进行多方沟通,从而将业务和IT结合得更好。但个人的精力是有限的,信息化建设涉及的业务范围通常很广,单凭个人去学习大量跨领域的知识并应用于实践,难度是非常大的。当然,如有员工能有毅力努力学习自然是好事,但这样的人一旦成为跨领域人才,从国内环境来看,很可能不会再呆在信息部门,将换部 门或者直接换行业了。所以,期待员工成为所需复合型人才,不太可行,个例除外。

而在实际信息化建设工作中,又有各种跨领域的事情需要做,怎么办? 解决办法是将企业各领域的业务人员、关键角色汇集起来成立工作组,再从外部引入一些专业人才作为补充。各类人才发挥各自所长,根据对业务的深刻理解,齐心协力开展信息化建设。这个工作组在逻辑上是“复合型”的,也是信息化建设所需人才的主要来源,“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”,人才原来大多就是自家兄弟。而企业架构是其中的关键与奥妙。

上面这个片子是EA的白话版说明。EA使得各种人才可以汇聚在一起,发挥各自所长,及众人之力,改善企业运行效率,提升企业竞争力。

从而使得企业顺畅运转~

EA 既然如此之好,为什么总面临落地的问题呢?因为落地需要许多方面的配合。我们至少需要直面两类鸿沟:“战略、业务、信息化之间的鸿沟”、“EA思想(或管 理思想)与具体工作开展之间的鸿沟”。未跨越跨越第一类鸿沟,这里提出了PAAI框架,为了跨越第二类鸿沟,这里建议使用EA的工程方法。

下面是PAAI框架示意图:

PAAI 框架就是通过企业习惯的流程治理工作,并在企业资产库的协助下,将企业架构落实到实际工作中,并指导企业信息化项目建设。其中:“P”:代表流程 (Process);第一个“A”:代表企业资产库(Enterprise Assets Library);第二个“A”:代表企业架构(Enterprise Architecture);“I”:代表企业信息化(Enterprise Informationization)。

这个方法不对企业原有习惯的变革路径产生大的影响,并尽量维持原有习惯。同时,对企业架构方法进行适当裁剪,融入到企业习惯的工作方式中,做到“润物细无声”。这在落地过程中很重要,不主张一上来就直接按照企业架构方法的步骤,大张旗鼓地开展工作,这样往往招致阻力和困难,导致工作难以开展。流程治理工作是大部分企业熟悉的、正在做的、知道如何做的,可尽量保持流程治理工作原来的做法。根据实际情况,一方 面依据企业架构的理念和具体方法的步骤对流程治理工作做适当变更,另一方面并对企业架构具体方法做适当裁剪。这是个权衡的过程,企业按需决定对流程治理或企业架构方法进行变更或裁剪的程度。这样一来,以后企业在执行流程治理工作时,同时就在进行企业架构工作了。这样,也很自然地将企业各方力量汇聚在一起, 使用合适的、一致的沟通方式进行信息沟通与协作。同时,企业架构会在工作的进行中,给出许多反馈和建议,从而影响流程治理工作的质量,发挥企业架构的作用。企业资产库是企业架构中相关信息的一种表现形式,可快捷地提供决策信息。在流程治理、企业架构及其他工作开展的过程中,将相关资产及其之间的关系登 记、更新到企业资产库中。反过来,这些工作在执行的过程中,可以随时从企业资产中及时得到想要的信息。企业资产库治理将在企业维持一个资产库并使之保持活力。

下面是说明为什么需要工程方法:

业界在进行EA实践时,容易陷入两极:一极是“专门讲抽象理论”(概念模型);一极是“专门讲具体技术”(技术模型)。唯独中间究竟如何落地的层面很少有人 讲(逻辑模型),所以,EA工作有断裂层。这里的“概念模型”是指:设计、文案、观点、理念、思路、视野、沟通语言桥梁等;“物理模型”是指:规章制度、 业务逻辑规则、战略愿景、项目、设备装备、具体器物、人、组织、流程、各种依赖约束关系等。而这里所要介绍的工程方法,是将这两极的逻辑关系梳理清楚,真正实现EA在组织的落地。

我曾在峰会演讲上,第一次详细介绍了这套工程方法的思路及框架,鉴于目前该方法尚在完善中,故暂时保密,先不在这儿详细分享了。若您有复杂项目,可以一起合作,在实践中应用该方法。

为了不让大家失望,我补充一些其他内容:

PAAI框架强调以“流程治理、资产库治理为抓手”,为什么会选择这两个抓手呢?

先来看看流程:

流程是什么?业务流程最本质的作用是带来价值,实现价值增值。流程的要素通常有:输入、输入的提供者、动作节点、节点的执行者、输出、使用输出的客户、价值等。企业典型的顶级流程的就是供应链。将市场的需求作为输入,消耗企业的资源,利用能力进行生产,生成产品及服务,售卖给客户,得到现金流入,最终为企业 带来价值。通俗来说,业务流程是通过串联起各工作单元的活动,将企业的资源和能力转化为服务或产品的过程。

企业面临变革时,首先要做的事情不是立 即开始信息化项目,也不是一开始就调整组织结构等。首先,要分析内外部环境,梳理战略、业务、流程、IT的关系,通过流程来呈现现状,再进行分析,对业务 和流程进行变革,最后再启动具体的相关项目。从“以流程为重心”出发,所有的变化都“基于流程、从流程中来、到流程中去”,实现“以客户为中心”。流程治理于企业相当重要,可以做为开展企业架构工作的一个重要抓手。许多人说在互联网时代,流程治理过时了,其实并不是这样。

企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程,企业中所有的工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。

而流程从何而来?流程来源于战略。将战略进行分解就得到具体的业务形态,而业务通过流程来承载。战略是怎么来的?根据愿景使命、分析所处的内外部环境、基于现有的资源和能力制订而来。使命愿景、内外部环境、资源能力决定战略;战略决定业务流程。

而接下来,流程决定其他管理维度的建设,地位至关重要。为什么?可以分析一下:

信息化:流程节点的执行及信息流转通常由应用系统的功能模块来承载,或者通过电子表格及人工表单进行,流程是IT 与 业务和战略对齐的桥梁。

组织:业务可分成多级流程来承载,各级流程的节点需要对应的组织结构来执行,组织因业务需要设立。

风控:风控点可以沿着流程节点来设置,做到事中控制;可以分析流程执行情况,发现不合理、有问题的地方,可以进行事前预防;可以审计流程执行日志,进行事后审计。可以依据流程建立各种制度,防治流程的运行由于人为或其他因素偏离既定的路线。

绩效:流程是从战略而来,是业务的层层分解;可以将战略目标也层层分解成KPI,对应到企业级、部门级、岗位级的流程中,使得绩效考核与业务目标是一致的。

其他维度也存在类似关系,这里不赘述。

所以说流程决定其他管理维度的建设,而且在落地和加强其他管理维度的实践中,也应该从流程中来,分析问题,发现差距,制定方案,然后再落实到流程中去。流程的质量决定最终企业提供的服务及产品的质量。做到了以流程为重心,才能真正做到以客户为中心。

说完流程,再来看看资产库:

这里的资产是个广义概念,不仅包括看得见的有形资产(IT设备、生产设备等)和看不见的无形资产(软件、知识产权、土地所有权等)等传统意义上的资产,还包括“环境、战略、业务、流程、组织、数据、应用、IT”等领域的元素,以及这些元素之间的关联关系等。

简单来说,有了企业资产库,企业可以很清楚自己的家底,任何变化都能有的放矢,且可以帮助进行代价评估等。资产哭在企业运营过程中得以维护。

资产库主要用于查询、提供有用决策信息。而关于相关变更是否要被执行,是否符合策略、标准和要求等评估工作,则还是要听从企业架构的指导。

企业在改造现有信息系统或新建系统时,要做到快速、精准实施,在此前必须要有比较完整的“清家底”的工作,理清企业各类“资产”的具体情况及资产间关系。前文提到,这里的资产不仅包括看得见的有形资产(IT设备、生产设备等)和看不见的无形资产(软件、知识产权、土地所有权等)的传统意义上的资产,还包括 “战略、业务、流程、组织、数据、应用、IT等”等领域的资产及其联系,以及环境的影响因素等。资产梳理和治理涵盖资产本身描述信息、资产间关联依赖关系、资产日常更新管理等方面,建立完整、准确、一致的“企业资产库”是进行快速、精准变革的基础。这是企业架构工作的另一个重要抓手。

例如,当市场需要企业推出一款个性化很强的产品时,需要企业进行有效的需求收集、产品研发、供应链、营销等方面的改进,并需要IT部门提供相关支持能力。企业的架构 团队对现状梳理后,发现需要对某些关键流程进行变革,通过企业资产库的检查工作,就可以快速发现这些流程的变革需要涉及的资产和影响的范围,进而推算出资金、时间成本和收益等。同时,在进行变革时,企业实时更新和丰富资产库。

下面还有两个片子也放出来供大家参考:

去IOE不是梦想,不仅是在互联网行业...

新技术给生产关系带来的冲击很大,但仍属工具范畴,本质的东西还在那儿....

我也有我的“小目标”:

PS:本文有删减

关键字:EA 企业架构

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