许多传统企业的领导者有时希望拥有数字化初创企业那样的快速和创新的文化。他们垂涎于亚马逊、Facebook和谷歌等大型数字化原生企业的文化，这些企业凭借其创新和客户至上的理念，跻身全球四大最有价值公司之列。
但经过更深入的思考，聪明的高管们打消了这一想法。拥有数千名员工的公司无法采用初创公司的管理方式;因为它们太庞大了。Uber、Facebook和其他数字化公司都已遭遇了一些高管们不愿看到的与道德规范相关的难题。其他一些数字化公司也因职场环境不友好而为人所知。而且，它们人力资源部门的一些做法可能也不是您想要学习的东西。例如，Netflix公司允许员工随意休假，或者在没有主管授权的情况下可购买自己认为对公司工作重要的任何东西。并且，该公司会定期替换那些工作不再高效的员工。
大型传统企业的领导者如何建立与数字化引领企业一样的文化?发表在《麻省理工学院斯隆管理评论》上的研究表明，这些公司不仅要努力做到数字化，而应做到“足够数字化”。领导者可以采取三个步骤来建立数字文化，而不是试图仿效原生数字化公司的做法。
什么是数字文化?
我们将数字文化定义为一系列共同的、相互强化的价值观和做法，这些价值观和做法可以在数字化业务环境中实现高效的创新和执行。
价值观很重要。数字化企业的领导者要不断推行可培养正确行为的四个关键价值观。
•速度：快速行动，反复迭代，而不是等着得到所有答案后再去行动。
•影响：专注于改变环境，而不仅仅是赚钱。
•开放性：广泛与有正确见解的人进行交流，并与他人分享信息，而不是阻断信息流动。
•自主性：在宽松的规则下自由地工作，而不是通过正式的授权流程来控制人们的行为。
除了就数字化价值观进行广泛的交流外，领导者还必须确保员工真正将这些价值观内在化，并将其融入日常行为中。毕竟，定义文化的另一种方式是“当老板离开办公室后会发生什么”。这些做法使价值观成为现实，而与价值观背道而驰的做法会使企业文化朝错误的方向发展。
如何建立数字文化
我们对数字化公司和传统公司的员工进行了调查，以了解两种公司内员工之间的价值观和做法有何不同。通过对员工告诉我们有关他们组织的一些做法和绩效的数据进行统计，然后将调查结果与我们的案例研究和访谈进行比较，我们发现传统企业可以采取三个步骤来建立数字文化。
1. 实行与数字化企业不同的做法
在数据驱动的决策框架内培养快速实验和自我组织的习惯。这些做法似乎与那些为谨慎稳健而设计的公司结构、价值观和治理规则背道而驰。然而，我们的分析表明，这些做法会极大地推动自我报告的增长和创新。此外，如果没有数据来衡量变化，组织机构则无法有效地进行实验。
2. 保留那些可提升诚信和稳定性的做法
您的客户、员工、监管部门和股东非常赞赏这些对他们有益的品质和做法。我们发现，与不遵守诚信和不具有稳定性的公司相比，遵守诚信和具有稳定性的公司在创新表现方面既没有做得更好也没有做得更差。但关键是它们做到了这些，同时又不妨碍可实现创新的自组织实验。
这就是开放性价值观和责任制的有益之处，即与人合作而不论其在组织中的头衔或职位如何，以及在原则范围内给予自由。而且，企业应该努力摆脱规则导向，因为这样会使人们利用规则来阻止他们不想看到的变革。
3. 重新调整那些仅适用于前数字化环境的重要做法
数字化环境的速度和互连性要求采用新的方法来满足客户至上和关注结果的理念。如果您向客户询问他们想要什么，那么您可能会得到一些渐进式和非创新性的答案。如果按季度报告来管理工作，则您了解到的情况会比实际情况要落后数月。
不仅要询问客户的需求，还应侧重于预测客户的需求，并积极尝试来取悦客户。获取有关部件和产品性能的最新信息，并进行管理。同时，将偶尔的和不透明的绩效评估转变为对透明目标和绩效指标的持续关注。
首席信息官如何发挥作用
首席信息官对于公司实现数字化至关重要。自组织、快速实验、数据驱动的决策和注重结果都取决于拥有合适的信息和工具，尤其是在如今新冠病毒期间无处不在的远程办公环境中。在开放性和责任制的环境中，您可以设置一些控制措施来防止人们超出规则范围，并进行监督以发现是否有人违反规则。在数字化环境中，客户至上意味着要实时了解客户的行为，并能够在每次新实验中掌握这些客户行为的变化。
许多首席信息官和IT主管所做的工作已超出了工具和基础架构的范畴。他们可以帮助引导公司文化向正确的方向发展。敏捷式产品开发具有数字文化的许多元素。如今的开发运营和敏捷的网络安全做法表明，企业可以在保持完整性的同时保持快速而高效地响应。
如果您已经按照这些做法的应有方式在操作，那么您可以作为公司其他部门的榜样，并可以作为教练来帮助他们建立其想要的文化。如果您还没有按照这些做法来操作，那么现在是时候开始了。
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