行业媒体日前采访了ServiceNow公司首席财务官Gina Mastanuono，该公司是一家企业IT自动化操作领域提供云服务的行业领先供应商。
她表示，通常在人们的印象中，首席财务官总是对首席信息官领导的IT部门新开展的IT项目持怀疑态度，并经常在企业预算会议上提出反对意见。
Mastanuono表示，这种看法已经过时了。她说：“如今，首席财务官的角色已发生重大改变。作为首席财务官，意识到开展的业务不能局限于金融领域，必须成为业务战略家，能够帮助企业度过诸如冠状病毒疫情之类的危机，而且必须了解如何通过企业战略支持创新，并发挥自身强大的作用。”
Mastanuono的说法令人耳目一新，但是还有一些首席信息官将首席财务官视为IT项目的阻碍者和怀疑者。
戴尔公司委托进行调查的分析师Anna-Lee Muck指出，“96%的调查受访者表示，首席信息官和首席财务官的合作关系对于IT转型的成功至关重要。然而令人沮丧的是，89%的人认为，他们之间的关系存在重大障碍，这些障碍包括首席信息官角色的过时的观念以及过时的报告结构。”
过时的报告结构被首席信息官所熟知，在这种情况下，首席信息官通常必须向首席财务官报告而不是向首席执行官报告。很多首席信息官遇到过这种报告结构，他们希望直接向首席执行官汇报工作，并且拥有更大的自主权和影响力。但即使他们达成目的，也仍然与首席财务官沟通和交流才能更好完成工作。
咨询机构德勤公司在对不同职位人格类型的描述中说：“首席信息官更有可能是开拓者或整合者，而首席财务官则更有可能是守护者和推动者。开拓者通常追求新奇的技术和项目，他们喜欢探讨各种可能性，并产生新的想法……而在另一方面，守护者则更加有条不紊，注重细节，并且也许更倾向于规避风险。”
随着时间的推移，人们也了解了首席信息官和首席财务官之间的差异。首席财务官还可以将有益的财务和成本见解带入项目开发中，这将帮助首席信息官与技术供应商进行业务合作时可以制定更好的价值主张。
Mastanuono说：“很多首席财务官明白，他们必须改变和扩展自己的技能。现代的首席财务官必须了解技术以及如何改变业务，还需要了解企业财务状况的未来发展，并成为人员、流程和系统的转换者。首席财务官必须从被动协作转变为主动协作者，以便最终业务可以定位为在正确的时间拥有正确的系统和数据。而打破孤岛、培养同理心、跨职能协作是必要条件，而这对于首席财务官加强与首席信息官的关系至关重要。”
那么，首席信息官和首席财务官可以做些什么充分利用他们之间的合作关系?
•了解对方领域的知识——首席财务官越来越多地依赖IT技术，而首席信息官需要学习财务知识。他们并不需要成为另一个领域的专家。与其相反，他们只需获取对方领域的足够的知识，以便他们能够熟悉流程。例如，首席信息官能够了解企业的财务报告和面临的财务挑战。以及在IT项目提交融资报告之前可能产生的影响。
•定期沟通——在过去，首席信息官和首席财务官在预算规划期间聚集在一起并不少见，但在其他时间则很少进行交流。但是，通过协作涉及财务和IT的业务策略，保持紧密联系会带来更多的好处。Mastanuono说，“通过在每个项目开始时协调财务部门和IT部门的工作，可以获得最大的业务价值。”
•共同制定投资指南——如今几乎每项商业投资都涉及技术。在这种环境下，首席信息官和首席财务官可以研究投资回报率(ROI)或项目风险管理等可能影响未来财务状况的因素。他们还可以寻找隐藏的收入机会，并通过适当的技术投资降低成本。首席财务官可以就如何更好地安排项目的资金提供建议。例如，在业绩良好的一年内实施项目预算是否有意义?还是采取将项目技术支出摊销以便将财务影响分摊到多年的这样更谨慎的做法?
•就IT投资治理框架进行合作——如果首席财务官和首席信息官能够制定一种共同的IT投资方法，以考虑战略风险和利益，则为项目讨论和评价创造共同基础。这可以改善业务的最终结果。其所面临的风险可能是财务风险，但也可能涉及其他领域，例如IT安全性或优先供应商和技术长期作为企业生存的可行性。在这样的合作中，应根据企业整体业务方向的需要，优先考虑技术投资。可以讨论潜在的监管和客户问题和风险，以及系统长期集成的风险，这些风险必须由IT部门承担，而不能影响其他项目。
•衡量业务成果——在开始时，对每个项目都有预期的良好结果，但随着时间的推移，有些项目的效果可能优于其他项目。通过掌握完成项目的发展动向以及他们向企业交付的信息，首席财务官和首席信息官都可以会面并评估工作的结果，然后从中学习。
Mastanuono说，“其中一个例子是IT部门为人力资源部门提供并安装的招聘系统，首席信息官可能会从成功安装的角度来考虑项目。但是首席财务官可能会问一些问题，例如自从企业使用这个系统以来，人员流失率下降了吗?如果流失减少了，这对企业的利润有什么影响?”
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