但是，通过设计流程和培训员工来启动流程计划的首席信息官，就像是那些没有预先通过代数和三角学就注册学习微积分的数学学生。要想在任何学科中取得成功，就必须首先掌握先决条件。
任何一个流程倡议要想成功，实际上都有四个先决条件：(1)流程文化(2)清楚了解流程和实践之间的差异(3)设计、管理和解释流程度量的能力;(4)参与流程执行的每个人之间的信任。
没有这些先决条件，无论是基于ITIL的IT服务管理、标准化的系统开发生命周期，还是IT并购行动手册，都将无法取得成功。如果能够把这四个基本要素落实到位，成功几乎是不可避免的。
流程文化
“文化”是一个说得比定义要多得多的术语。出于商业目的，可以把文化看作是我们在这里做事的方式。它是一组共同的信念和假设，这些信念和假设会影响到组织中所有员工的决策和工作习惯。
如果一个IT组织有一个流程文化，那么不管员工面临什么情况，他们都只会在处理一个没有定义标准、文档化流程或程序的情况下即兴发挥。而当他们即兴发挥的时候，他们也会记录下他们的想法，结果，以及未来可能出现的类似情况下的潜在改进。
这与建立在“我们是聪明人，我们会解决这个问题”的前提之上的文化形成了鲜明对比。并不是说有信心想出如何处理意想不到的事情本质上是不好的。只是当员工从零开始解决问题时，他们会偷偷表达自己的观点，认为自己比最后一群不得不解决同样问题的员工更聪明--可能他们比任何一个曾经面临类似情况的人都聪明。
而通过良好定义的流程来取得成功的组织的内在态度则是，参与其中的每个人都有责任去不断完善“我们在这里是如何做事的”这件事。
流程与实践
流程就是一组任务，会按照定义的顺序和流程执行，产生可重复、可预测的结果。流程就是食谱：如果严格按照说明去做，你就理所应当地能够做出美味的海鲜饭。
俗话说，建立在流程基础上的组织是“由天才设计，白痴管理的”，尽管“一般程度的傻瓜”的说法不那么有力，但也比“白痴”更能描述最终从事实际工作的人，而且许多流程设计师也并不总是门萨材料。
由于普通人的数量通常会超过天才的数量，因此食谱模型在很多商业情况下都不失为一个不错的选择。
但并不是所有的情况都适合食谱模型。诉讼就是一个例子--律师可以在每次诉讼中以完全相同的方式执行完全相同的步骤，但当遭到更有想象力的对手的反对时，他们就不太可能赢得案件了。对手也许更能判断哪些候选陪审员更有可能同情他们客户的事业，以及谁能够更有想象力地发展令人信服的叙事来说服这些陪审员。
这就是为什么我们称法律为实践，而不是流程。
在IT领域，我们做的很多事情都符合流程模型--例如，构建一个测试环境。
很多，但远不是全部。以项目管理为例。它会遵循一系列的步骤，但这并不意味着在每个项目中以相同的方式执行每个步骤是一个好主意。
项目管理涉及太多的变量，对于任何想一刀切的方法来说都是如此：不同的发起人会对项目流程中出现的风险和问题做出不同的反应，而就这一点而言，每个项目出现的风险和问题也会不同。核心项目团队也是如此(没有两个团队具有相同的优势和内部动力)，更不用说组成扩展项目团队的中小企业和业务用户了。
哦，作为他们的工作产品，不同的项目所产生的结果应该也不是统一的：摩天大楼与航空母舰有着根本的不同，后者与幻灯片层面的甲板或是成本/效益分析也几乎没有共同之处。
诸如此类。
所有业务功能(流程和实践的统称)的目的都是将输入转化为输出。流程取决于那些完成流程工作的人严格遵循任务步骤的程度。实践则依赖于实践者深厚的知识、专业技能和判断力。
理解这一基本和根本的分歧，将使首席信息官们不会落入陷阱，在他们不适合的情况下，试图使用食谱。
同样值得注意的是，流程和实践也不是二元选择。它们更像是一系列可能性的极点。有些业务功能更像流程;其他的则更像是实践，但很少有纯粹的实践。
总之，流程和实践是不同的，同样有价值的工具，可以用于完成IT(以及非IT)组织的工作。为手头的工作选择合适的工具。
指标
老话说，如果你不能衡量，你就不能管理。它忽略了Lewis的不良指标定律，该定律指出，即使得到了你所测量的东西，但如果你测量不当，也就管理不当。
定义指标来帮助你了解业务功能是否健康或者是否需要调整，需要洞察力和严谨性。
以下是对一个复杂主题的简短概述：
流程优化指标
管理者可以针对以下六个维度中的不超过三个维度来优化流程：
•固定成本：创建流程运作所需的系统和基础设施所需的一次性投资。
•增量成本(又称边际成本)：处理单个事务的额外成本。增量成本不包括摊余的固定成本。
•周期时间：处理单个事务所需的时间--将输入转换为单个输出。
•吞吐量(又称容量)：业务功能在给定单位时间内可以交付的输出数量。
•质量：符合规范;或者不存在缺陷。
•卓越：灵活性;能够适应不寻常的情况，并为客户进行量身定制。
为流程或实践定义度量标准，首先要决定哪两个或三个优化维度最为重要。这些是要测量的。你只能得到两到三个维度，因为优化这些维度总是需要权衡其他维度。
忘记服务级别协议(SLA)
SLA是一种流行的但被误导了的衡量业务功能的方法。
服务级别由两部分组成。它们定义了(1)可接受性能的最小阈值，以及(2)必须满足该阈值的出现百分比。
例如，对于一级事件，服务台管理者可能会决定周期时间是指标第一部分最重要的优化维度，将5分钟的初始响应时间和1小时的解决时间确定为可接受性能的最小阈值。对于第2部分，95%以上的一级事件必须符合第1部分中所建立的阈值。
SLA在外包合同中是一个必要的恶魔，因为签约公司和外包商都需要知道业绩是否符合合同要求。
但是对于业务功能管理来说，可能传统的均值和标准差指标要有用得多。
信任
在《保持联合运行：21世纪的IT宣言》中，我引入了“流程不信任循环”，半讽刺地展示了不信任的实际后果：当在执行一个流程时，流程每一步中的不信任都会导致正在进行工作的人或团队会认为它在某些方面是有缺陷的。这会导致投诉、返工、延误、浪费和普遍的不愉快。
另外，还有额外的不信任。
而有了信任，即使是设计不佳的流程也能够顺利进行。没有它，则任何流程都不可能实现预期的结果。
综上所述
这四个基础--流程文化、对流程和实践之间差异的认可、定义和跟踪适当指标的能力，以及最重要的，参与其中的每个人之间的信任--决定了完成工作的IT组织与似乎从未完全交付成果的IT组织之间的区别。
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